柳传志是个有故事的人。5 月 7 日下午，他跟我们几个不同年龄的人聊起他创业时的一个故事。在征求了他和他的同事之后，我把这个故事写了下来。 从故事里，我试图还原出柳传志如何成为柳传志，他为人处事的原则、方法论和思考问题的方式。这可能会是系列文章的第一篇。
1、问题
所有第一次听到这个问题的人都会愣一下，不知道该如何回答。这个人实在太著名，太被人爱戴，功成名就的时间又太长，关于他的信息似乎无处不在，但是却从来没有人能够或者敢于走进他的内心世界，去妄自想一个如此敏感的问题的答案。
“如果当时周院长说，不能给你这个股份，不能给你们这个分红权，以你对我的了解，我会怎么办？”柳传志饶有兴致地问道。
1993 年，柳传志和他在中科院计算机所的同事们创办联想已经第九年，在接下来的一年，联想还会在香港证券交易所公开挂牌上市。这家由中科院出资 20 万元、在计算所 20 平米的传达室内创办的公司，已经是当时最大的科技公司之一。它凭着联想汉卡大赚一笔，代理了 AST 的个人电脑，是惠普在中国大陆唯一的分销商，而且，自己也进入了个人电脑制造领域，试图在不断扩大的个人电脑市场上从包括 IBM 和惠普在内的巨头们手中分一杯羹。即使不考虑 20 多年后，联想集团会成为全世界最大的 PC 厂商、一家世界 500 强公司，并且雄心勃勃地要在包括服务器和移动终端业务上攻城略地；而到 2014 年，联想集团的母公司——联想控股则拥有约 2895 亿元的营业收入，并且会以自己“投资+实业”的模式公开上市；这也是一家看上去前途无量的公司。
只有一个问题：如果它的创始人并不拥有这家后来演变成联想控股，投资并成就过包括联想集团、神州数码、君联资本、弘毅投资等公司。就股权关系而 言，如果这是一家同其创始人和领导者毫无关系的公司，凭借着最初的 20 万元投资，中科院是这家公司的唯一所有者。如果是这样，这家公司能否成为今天的联想？
“我刚去办公司的时候，实际上更在意的是管理权。为什么会更在意管理权？因为我这个年龄的人，以前就是没活干憋的慌，这种感觉现在的人不会有 了。所以有事情做的时候心里很高兴，跟中科院计算所要的就是三权：人事权、经营决策权、财务权，至于将来挣了钱归谁怎么分配，没想！”柳传志说。
在经历了接近 10 年创业的煎熬之后，柳传志终于决定，是时候要去改变这个问题了。公司里那些新来的年轻人们也是推动柳传志去想“利益”问题的一个原因。1988 年联想招聘了 58 个应届大学毕业生，其中就包括后来的杨元庆和郭为。同柳传志一起创业的中科院员工，都和柳传志年龄相仿，接受的一直是大公无私的教育，对国家和党有着死心 塌地不计回报的感情，可是这些年轻人却面临着更为现实的问题：结婚、买房子、生小孩……
当然，并不是只有柳传志和联想面对这个利益的问题。当时比联想名气还要大的四通，曾经在 1988 年请来包括吴敬琏在内的经济学家，为企业性质为集体所有制的四通设计产权改革方案。这个方案中，首先将四通视为民间资本，然后，又建议将 70% 股权赠与政府、学校和中国科学院，另外 30% 则属于公司创办者。这个方案被政府和企业双方都断然拒绝。柳传志也听说了四通的努力。只是，他觉得，首先整个社会舆论还没有到承认一个企业的经营者和创办 人有股份的时候；其次，连四通这样的集体所有制企业尚且不能成功，“我们还是一个国企，一个科学院的企业，干脆我就连想都不想”。
还有另外的选择：人为抬高公司的经营成本，这样可以把利润最大程度地用在公司和公司员工身上；再或者，在自己经营的国有企业之外再成立一家公 司，悄悄将利益输送到这家自己人拥有的公司中，这在当时被称为“连通管”。这两种方法，直到今天也屡见不鲜。对于国有企业的管理者是这样，对于那些在民营 企业中的职业经理人也是这样，他们没有办法通过股权的方式分享公司的成长，就可能通过不那么正当的方式来满足自己的利益诉求。
这两条路，“第一条路实际上会带来企业的发展机会很少，很难做大事。第二条路，在边上办一个公司，同样的业务，中关村这样的公司多了，时机成熟 了辞职，到新公司去，就变成了一个纯粹的民营企业。这件事当时来说完全是合法的，又没上市，也没什么董事会。但我要真这么做，到今天也可能公司的股份全部 是几个人的，但我内心里肯定是得不到安宁。”柳传志说。
于是，他选择了更为陡峭的第三条路：他直接去找了当时的中科院院长周光召，很坦诚地向这位德高望重并且一直支持着联想发展的院长说，他认为像联 想这样的科技企业，其创办者和经营者是应该有股权的。这个股权比例，被柳传志和他的同事们定为 35%。之所以定为 35%，是因为太高了怕院里不同意，如果太低了呢，自己又觉得不甘心。
周院长倒是很干脆，爽快地认同了柳传志关于像联想这样的公司创办者应该有股权的说法。但是在派一位副院长去做了调查之后，才发现想要把股权分给 创业者并没有那么简单。联想属于国有企业，要想把国家拥有的产权拿出一部分分给创始人和经营者，需要经过国有资产管理局的同意。显然后者不像中科院那么好 说话。于是，作为联想股权的全资股东，中科院想出了一个折中的方法：给联想的经营团队 35% 的分红权。通过这 35% 分红权拿到的钱，柳传志一直没动分文。一直到 2000 年，联想的管理团队用这笔钱从中科院手里买过来 35% 的股权。这个故事开始有了一个好结果。
这也是这篇文章开头柳传志之问的由来：如果中科院在当时断然回绝了柳传志和联想团队的请求，作为联想的掌门人，他会怎么办？
这个问题曾经被抛给过白岩松。白岩松犹豫了半天说，我觉得您还会继续在联想做下去。曾经追随柳传志多年，并且出版过《联想为什么》的陈惠湘也被 问过这个问题，陈惠湘想了想说，“连通管这事儿我知道您肯定不会干”，但是，如果光明正大去向院长要股份，却被院长一口回绝——并非没有可能，当时多的是 创业时期为了便利给自己戴上“红帽子”，最后在产权问题上有理说不清的公司案例，还从没有过一个国有企业经营者要求获得股权激励的例子——“辞职再做一个 公司很难，继续做下去就靠境界往前走，我想不好”，陈惠湘回答说。
柳传志卖完关子，自己回答：“我跟各位明说，不管哪位领导，我肯定不干，而且会很坚决。公司的东西我一分不会占，立刻就走。我不做那个窝囊事。”
后来在心里默想这个“如果”时，他甚至都想好了自己要怎么做：离开之后，他还会继续做个人电脑，因为“干别的我也不会干”。虽然那时候他已经接 近 50 岁，但是要知道，这个中国商业世界公认的“教父”——除了他自己总是抗拒这个称号，是从 40 岁才开始创业的，而按照曾为联想做传的作家凌志军的说法，大部分中国人，40 岁之后人生就进入了一成不变的状态。他有足够的自信，“那是我做出来的，按照我的年龄和我对这件事情的理解，我觉得我能够（再次）做出来。”
“我也不说漂亮话。这就是我的性格。”柳传志说。
至于那些认为柳传志即使不能获得中国科学院的许可拿到股权，他也会继续待在联想，将这家公司变成今天这样一个巨头级公司的人，他开玩笑般抱怨道：“我也挺奇怪，为什么人老觉得我会那么逆来顺受？”
2、方法
兹事体大。
一个叫李玉琢的人曾先后做过四通副总裁和华为副总裁，服务过段永基和任正非两位中国商业界的传奇人物。因为在当时的北京 IT 公司圈人脉甚广，任正非曾请李玉琢代约过段永基和柳传志。1995 年夏天，他陪任正非在深圳见段永基；1997 年年初，他又陪任正非在北京见柳传志。他发现，这三个人谈论最多的话题就是“产权改革”。用今天的话，就是股权分配问题。这件事情被写在他的书《我与商业 领袖的合作与冲突》中。
1994 年的时候，柳传志还同另外一个中国企业家提到过这个问题。电子部开会，柳传志刚好和海尔的张瑞敏住在了同一个宿舍。柳传志就跟张瑞敏谈起来，联想正在试图解决公司经营者的股权激励问题。他说，他已经向中科院提出了申请，而且，院长已经同意。
海尔集团和联想都创办于 1984 年——因为有这些公司的创立，作家吴晓波称 1984 年为中国公司元年，今天同样都被视为中国最早一批公司中的佼佼者。1994 年，海尔的声望甚至要更高一些，张瑞敏手持铁锤砸毁问题冰箱的事迹已经深入人心。在这一年他还提出了海尔的“日清日高”管理方法，对公司每天进行结果管 理。这一方法直到今天也还在被很多公司继续学习。
但是，张瑞敏当时更大的精力还是放在怎样把工作做好上，当时海尔服务带动销售的工作做得非常漂亮。
时间再往后推演十年。2004 年 7 月，长虹集团的总裁倪润峰退休。倪润峰被称为长虹教父，一手将长虹从一个偏居一隅的小工厂变成当时全球第二大彩电厂商。当天到长虹来宣布此事的四川省省委 常委、省国资委党委书记甘道明也说：“没有倪润峰，就没有长虹的今天。”在退休之前，倪润峰对长虹的 MBO 之心早已路人皆知。但即便是倪润峰这样的商战强者，也没有办法完成此事。此前，2000 年倪润峰第一次退隐时，他就曾对专门前往看望他的柳传志表达过对没有及早谋划股权事宜的遗憾。
同样抱有这个遗憾，甚至为了这个遗憾还付出了过大代价的还有：褚时健、李经纬、郑俊怀……
“悲哀的事情真的是很多。都是费了很大的努力才把企业做起来，最后跟自己完全没关系。想要一点的时候，就像庙里的和尚给佛爷上香的时候，舀了一勺油做菜吃了，马上就麻烦了。我坚决不会动那个油，但是我会提出申请，您给不给，不给我不在您这儿做和尚了。”柳传志说。
当然，也绝不是开口去维护自己的利益这么简单。
倪润峰想要对长虹实行 MBO，第一个难关当然是国资委是否同意；第二个难关则是，即使国资委点头，一个国有企业的管理层，显然也没有能力拿出足够多的现金，来收购像长虹这样一 个大公司的股权；第三个难处，即使前两个问题都解决了，又该如何在管理层和员工中分配这样一笔突如其来的巨大财富？
而柳传志，则是先拿到了分红权。拿到分红权之后，作为当时联想说一不二的人，柳传志当即对中科院承诺的 35% 分红权在员工中做了分配。这笔钱其实在当时看来也只是一笔虚拟的钱，并没有办法真正分配给每个员工。但柳传志却特别认真地让公司的财务人员将这笔钱逐年登 记到每个员工名下。
他一直在静候时机。而时机还真被他等到了。
2000 年前后，时任国务院副总理李岚清主持科技工作。李岚清也认为，高科技公司应该实行股份制改造，让公司的创始人和经营者享有股权激励。柳传志得知了副总理的想法，重新开始萌生要一鼓作气解决股权问题的念头。
正当他想要再去找院长重提旧事时，一件刚刚发生的事情让他改变了方法。在中科院召开的一次工作会议上，成都地奥集团的一个参会者提到，地奥集团 的总裁李伯刚，在这个中科院下属的第二大公司中，没有任何股权，而每个月的工资也只有八千多块，“这同他的贡献相比是不匹配的”。当时是 1990 年代末，在机关里，一个正局级官员的平均工资是 1100 块多一点，在事业单位里，厅局级也只是 1300 多。一听到一位企业的负责人月薪 8000 多，与会的代表们就炸开了锅。那些科学家们不能理解，这些下属企业的领导者们，究竟做了什么，凭什么就能赚这么高的工资？对于地奥公司的代表，本来想叫下 委屈，结果变成因为企业的高收入而触发众怒；对于没有参会却听到此事的柳传志，就决定暂时不向科学院提股权的事。
他转而求助于已经开始变得开放的社会舆论。一时之间，报纸上纷纷开始出现关于联想股份制改造的报道。对于记者们而言，这只是旧事重提，毕竟周院 长曾应允过联想的创始人们可以拥有企业 35% 的股份。从 1996 年开始，联想的 PC 业务就一直是中国大陆市场的第一。2000 年它又称为亚太地区（不含日本）的冠军。这家公司早已家喻户晓，而且中国人提起来都充满自豪感，毕竟它在本土击败了那些知名的跨国巨头，维护了所谓民族品 牌的尊严。联想只是表达了自己希望怎么改的想法，提了提 1994 年跟中科院达成的约定，“大家就都说好”，“社会上就等于已经接受了”。
在政府那边，联想经过了极为严格的审计，天津、河北、北京三地审计署在联想待了三个多月，“不用你们一根铅笔，分得极为清楚”。审计的结果是从 上到下都对这家中关村的企业极为满意，最后审计官员还请联想到审计署去做经验介绍。柳传志甚至觉得，自那之后，朱镕基总理对他的态度也有“明确改变”， “我荣幸地得到了朱总理的多次表扬”。甚至有一次当着外国人的面，总理都称柳传志是一位“伟大的企业家”。
“从调查以后，我们在进行的时候真的是非常之顺利，当时北京市体改办牵头，科技部，还有中科院、财政部四家，因为当时也没有细则，完全用会议纪要的形式，愣就把这个事情给做成了。定的多少价钱，怎么定价，大家同心协力往下进行。”柳传志回忆道。
会议为这 35% 的股权定的价格是 1.6 亿元。这时候，柳传志翻出联想从 1994 年开始分红所得的“纸上财富”，算一算甚至还有富余，就用这笔钱买下了这笔股份。
至于股权怎么分配，由于 1994 年还是一张画饼时他就主持团队讨论过，到了今天，画饼成真，也就顺理成章，没人再有什么意见。
柳传志总结说：“35% 分很难分，但是由于当年拿 35% 分红权，是张空饼的时候，先把原则讨论清楚，每人应该怎么分都定了下来，所以真的在分实际东西的时候就没有那么大矛盾了。如果当年没有想到的话就会很难 分。这也是一个经验：很多东西要提前说清楚，不要事后说。”
“而从此以后，就联想一家，后面其他家没有，没法照办。”柳传志说。
除此之外，2004 年香港经济学家郎咸平发表《格林柯尔：在“国退民进”的盛宴中狂欢》一文，开启被称为“郎顾之争”的针对国有企业管理层收购的全国大讨论。郎咸平笔锋所指，从科龙、海尔到长虹无一幸免。
3、启示
不止一个人问过柳传志，为什么是联想？
凌志军在写中关村历史的书《中国的新革命》中说，“联想的股权改革是一个成功的传奇，但它无论是在中关村还是在整个中国，都是绝无仅有，无法成 为榜样。”而其他类似经历者，要不就像科龙的潘宁或者长虹的倪润峰，虽然自己创造了巨额财富，但最终却到年龄即退休，无法跟自己投入了巨大情感与精力的事 业发生真正的联系；要不就变成悲剧，无论是伊利的郑俊怀、还是健力宝的李经纬。
柳传志自己说：“（1993 年时）我觉得我们应该享受自己的劳动果实。而他们可能还在继续做事，模模糊糊觉得应该党给，没有把这个事情想明白，到最后真发现没有的时候，就有一点着 急，动作有点大，就出事了”；“像谈这种事，我觉得就是要光明正大，一点没有觉得什么理亏的地方。在我们那个年代，都觉得跟党要钱要待遇是可耻的，所以经 常好像是等着党给你安排，后来我明白了不可耻，这可能是我想得比较清楚的地方。”
首先就是不能耻于谈利益，而且要光明正大地谈。他感慨，不能等着别人去安排。在过去是党和国家，在今天的互联网创业公司里，则是投资人和老板。 如果认为分配是不合理的，应该去要，而不是采用其他方法。“我觉得每做一件事情，先把自己到底要图什么、把目的想的比较清楚。”柳传志说。
当然，目标也是在不断调整。1984 年刚开始创业时，柳传志也承认，“一开始出来办企业，目的真的就是想实现我的人生价值，改善一下生活，仅此而已。当随着事情一件一件做成了，甚至做到了当 时已经超过愿望，比如能做出自己品牌的 PC”，做到这种程度的时候，他的目标也发生了变化。一方面，他认为需要为自己争取到合理的利益；另一方面，这甚至不是一个人的事情，他也需要为自己的团 队争取到合理的利益。
陈惠湘回忆说，当时在中关村不乏有公司为了激励自己的员工，提出一些造就百万富翁的目标。而柳传志则对自己的同事们讲“信不信”，“老板讲信不信有两个含义：第一信不信联想能做大；第二，信不信未来做大以后我们能分享”。
目标确定之后，也不要因为自己正身陷其他重大问题而停止行动。凌志军写联想前 20 年的历史，用九死一生来描述。但在九死一生的间歇，柳传志也要为自己和自己的团队考虑利益问题。“1993、1994 年正是外国企业大举进入中国的时候，当时我们这么小的一个企业要跟 IBM、康柏打仗。而这段时间也正是我跟倪光南发生矛盾的时候。一边打仗一边要解决这个问题，你想多大难度。”柳传志说。
有了目标，并不意味着就能一蹴而就。柳传志的管理方法论中强调“拐大弯”，仅为联想股份制改革这个弯，从 1993 年动议 2000 年成功购买 35% 股权，就用了 7 年。在这 7 年时间中，柳传志一方面深谋远虑地留下当年 35% 分红权应得的“纸上财富”，另一方面则不断审时度势，留意执政者对待此事的态度变化与整个社会的舆论风向变化，终于在 2000 年时，候到时机成熟。
对内部团队，则是“分空饼”，利益的分配要在事前规划妥当，这就避免了后来可能出现的纷争。
当然，在整个过程中，柳传志和联想自身的规范化也是决定性因素。在当年，这是一个一招不慎就可能全盘皆输的局面。柳传志选择的路径，虽然陡峭，但却最终被证明有效且问心无愧。
最后，还是回到柳传志在一开始提出的问题，不能做“坏人”，但也绝不做“雷锋”——即使管理者自己愿意做“雷锋”，也不能替自己的团队做出整个 决定。“应该向着目的前进，如果真拱不动的时候，我就会认为，这个真的不是我不对，我离开这个地方是应该的。我会尽心尽力的工作，但我坚决要捍卫我和我的 同事的物质利益。”柳传志说。
