创业框架路线图之上升期阶段-创业上升期什么意思

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作为《创业框架路线图》系列的一部分，我们今天将带各位创业者进入「上升期」，也就是企业规模达到 15-30 人的阶段。下面将带各位理解这个阶段的企业正在想的内容：

上升期：15-30 名员工

这个阶段里，你的产品比以往都要真实。已经有消费者在使用你的产品，给你提出了建议功能，没有的功能被取消。然后就有了公司上升的节奏。虽然银行里有钱，但是正在想方设法寻找在快花钱还慢花钱之间寻找平衡。你听别人说「贪小便宜吃大亏」的理论，但是这对企业有什么意义？风投投资的是不断增长的资本，而不是固定的资本。这个时候团队就应该开始从 15 人的忠实团队朝更大的团队发展。

你会发现要么产品越来越适应市场，要么企业不断地发展，但是却并非如你想象的那样产品和消费者开发的前几个月将帮助你确定下一次要招聘什么样的员工。或许想给工程团队、销售团队、社区团队加人。你觉得哪里***发展前景就会在哪里增加员工数量。但是，这一轮的招聘不再像是以前招聘第 10 名员工一样了。

你或许最终说服了一名 Twitter、Google、Facebook、三星、苹果或者其他大公司的前任雇员加入你的团队。这样的招聘会给公司的某个特殊领域带来更多的经验。这些员工有故事，对过程熟悉，能提供很多建议，诸如「我还在 Twitter 的时候，我们是这样从最开始构建销售过程的。」他们要求更高的工资，会带来比创始人更多的权威。「招聘比你聪明的人」的建议管用了，但是整个公司的运行都需要进行转换。

公司引入更加专业的人才并不一定意味着他们会 100% 的做自己名片头衔上的工作。工程副总带着 7 个人的工程团队，但是 50% 的时间还在编程。销售部总监虽然带着 2 个销售人员，但是日常工作中做独立撰稿人的时间比全职经理要多。这样的招聘是对未来团队的投资，因为你以后会知道需要更多的团队领导。亚马逊的「两个匹萨」理论之所以为人称道，是因为一个小团队里人数超过 8 个人就太多了。如果你有 9 个工程师，建议将其划分成 2 个小的工程团队。

招聘到 30 个人的过程可能会花很长一段时间，因为在这个过程中，有些人会离开，也有新员工会加入。加专业的雇员的加入会帮助团队进步，但是也许会吓跑一些早期的员工。早期员工会感觉到事情发生了变化，团队太大，无法承受等。如果他们要离开，也不要拦着他们。让他们走，然后告诉你的团队：现在的我们已经不是一开始的我们，我们将会带来更多的改变。对未来充满期待的人是非常欢迎加入公司的；那些想要离开的老员工，我们也要祝他们好运。

团队增加到 30 人也会增加更多的职业职位。15 名员工的时候，你需要招聘以为办公室经理，因为招聘这么一个职位能够确保办公事里所有的事情都被处理的井井有条，提高生产效率。在早期，CEO 可能还需要去灌洗手液、换厕纸、叫外卖等。现在有了任务 deadline 和要开发的产品，确保办公室是一个能带来生产效率的环境并非后见之明。在这个阶段的办公室经理在公司还有第二个职务他们还会扮演临时性的行政助理、QA 经理（质量保证经理）、社区经理和 HR 协调员等职务。随着团队中有了这些专门的职位，办公室经理的角色也将扩大到位更大规模的公司服务。

让 CEO 参与每一位潜在员工的面试可能很难操作。让 CEO 来同意招聘一位新员工的招聘是可以的，而且这也应该是他的首要任务，但是跟潜在员工的交谈、现有员工的 1 对 1 交流、带领团队前进等事项上的时间安排难度较大。***的方法就是制定有效的面试过程，哪怕只是在文档中寥寥数行文字，确保***的应聘者能跟 CEO 交流，资历一般的应聘者不会占用 CEO 的时间。

这个时候，创始人还是能够记住每一位员工的名字的。你或许需要改变一下之前的策略，公司没来一名新员工就去集体吃一次午餐，或者是如果餐馆容不下 20 人，就叫外卖来公司庆祝。

每一位新面孔都会给公司带来新鲜的内容，团队的专业水平不断提高，逐渐成为你努力期盼已久的团队。但是更多不同背景的人带来了更多的冲突。在意见和经历上的不同帮助这公司不断前进，但是要确保公司是走在正道上，而不是岔路上。

过度交流在这个阶段是必须的，听起来有效，感觉起来又说的太多，但让团队保持同步前进时非常有必要的。以前站在办公室就把事宣布出去的日子已经不复存在。你需要保护员工的时间，但是要确保他们能理解你的资讯。你需要每周开一次会议让公司全员对公司的进展、每个人的工作、公司的计划进行了解。在企业发展的时候，保持员工步伐一致非常重要。确保员工能得到公司的新闻，不管是好的还是坏的。如果你只跟员工讲正能量、不断增加的数字，你所打造的企业文化可能会失败，或者制定好的目标可能会错过。在这个阶段要找到政策、信息公开透明的平衡。

当你持续关注与团队交流的时候，务必要听取多方意见。对那种只认可老员工的企业文化要当心，它可能成为消灭新员工干劲的原因。同样，确保新员工能跟公司的领导层进行沟通。对于早期的员工来说，找到 CEO 然后跟他对话、问个问题是可以的，对于新来的人这么做，会让他们更加亲密。有一些看不到的障碍是新员工不要尝试去打破的，作为公司领导，确保员工也能跟你进行沟通。

打造一个适合的工作场所。在这个过程中，会出现很大的成功和不小的失误。时不时地庆祝一些事情，因为这样的文化你将在接下来的几年里持续沿用。如果你觉得公司里有人对增长持怀疑态度，别害怕会丢掉人才，否则他们会带坏更多的团队成员。所有团队成员能齐心协力在同一阵线上前进时非常重要的一件事。30 人的团队感觉像是很大的团体，但确实未来的垫脚石。别回头看那些曾经让你推动公司前进的事情，你还有很多事情要做。你的团队因为正确的理由聚在这里，你要尽***努力除掉他们做出出色工作时可能会遇到的任何障碍。

当前的组织状态：

所有成员每周定期会议了解公司动向。
创始人的精力放在了未来发展和员工招聘上。
新招聘的员工专业背景更强，当前公司没有或很少有等级划分。
根据公司的需求，开始扩大销售、工程或售后团队。
消费者稳定，你的产品开始对市场产生***次干扰。
更多员工带来更多新鲜视角，也就意味着更多分歧。
你或许会发现根据企业的需求，企业文化越来越被销售或工程来决定。

这个阶段你***次做的事情有：

发现新职位的职位需求。
招聘办公室经理。
作为 CEO 不再参与每一次应聘者面试。
交流增加：每周会议和聊天工具交流。
关注老员工和新员工是否能走到一块。
投资人会参与每季度的策略讨论。
做出有意义的数据控制面板来进行每周更新。
招聘更多专才而非通才。
随着消费者数量增加，增加售后或社区团队规模。
确定新员工和老员工的头衔。
确定专家员工的股权和奖惩制度。
确定好 KIP（绩效指数）来让员工共同为企业未来努力。
***员工刷新公司的「使命、未来和价值」。
当团队进展不如意的时候管理团队士气。
在一些员工可能会离职的前提下设置团队期望值。
尝试管理低效率员工或解雇不合格雇员。

你已经解决的问题：

投资人和快速融资渠道。
董事会席位已坐满 60%.
工作地点：新办公室还是再租房。
已经有了占主流的技术语言。
移动平台推广策略。
未来 3 个或 12 个月计划完成的里程碑事件。
（以及包括早期阶段其他事项）

你在使用的软件：

工资：JustWorks、Paychex、ADP 或 Zenpayroll
福利：JustWorks 或 Zenefits
会计：Quickbooks、Intaact 或 Netsuite
邮件文件：Google Gmail 和 Docs
云盘：Dropbox 或 Google Drive
数据分析：Google Analytics 加上 MixPanel 或 Localytics（数据版）
移动分析：Flurry Analytics 加 Localytics（移动版）
云服务：亚马逊云服务、Digital Ocean 或者自己的服务器
书籍：Mac Books 应用（大多是关于商业和融资的）
消费者服务：Zendesk 或 Desk
社交媒体：Sprout Social、Hootsuite
产品管理：在墙上贴纸或者用 Trello、Asana 和 Jira 等
软件分享：Github
销售渠道：Highrise、Bases、Sugar CRM、PipeDrive 等
招聘：Career 2.0、Indeed
收款付款：Stripe、Amazon、Dwolla、PayPal
远程会议：Skype、Google Hangouts

你需要认识什么人：

下一间办公室的房屋中介。
懂办公室布局的建筑师或认识的设计师。
能评估股权文件、合同谈判的律师。
本地见面会活动参加者，寻找合适新人才。
能在骇客马拉松上或其他活动上推广你的产品知名博主。
通过朋友的朋友联系到的记者、微博名人，能写产品报道的人。
具备技能且可能会为创业公司工作的朋友。
能为你提供 app 反馈的移动平台管理员。
兼职会计来管理公司账目。
能在你找不到人才的时候帮忙的招聘机构。

这个阶段可以开始做的额外的决定：

是否应该拥有多地办公室或远程员工
是否为产品提供额外的语言支持。
是否会帮国际应聘者拿到签证。
如果身处一个规范化的行业，是否需要聘请顾问。
是否对下一个办公室租约进行商谈。
是否招聘兼职 HR 管理人员或者全职的 HR。

接下来，按照框架路线图，企业将进入扩张期，员工数量增加到 30-50 人。

注：*请注意，这里的内容是基于我最近几年看到的风投投资过的创业企业而做出的趋势概览。对于刚起步或者还未接受过投资的公司来说也可以轻松地应用这一套理论，但并不一定非要这么做。

原文地址：Brittany的博客，本译文首发于创之网（chuang.pro）。