《创业家》&i黑马消息，3W咖啡子公司拉勾网8月20日宣布获启明创投领投、贝塔斯曼亚洲投资基金跟投的2500万美元B轮投资，资金已全部到账。今年4月1日，拉勾网宣布获贝塔斯曼投资资金投资的500万美金A轮投资。即便今年下半年资本很热，只要是稍微靠谱的项目都能获得大额的投资，但拉勾网此轮融资的完成，估值已达到1.5亿美元。当年濒临倒闭的3W咖啡和创始人团队凭此彻底咸鱼翻身。
脱胎于3W咖啡的拉勾网上线于2013年7月20日，定位于互联网人才垂直招聘，据拉勾提供的数据，目前使用拉勾网进行招聘的互联网公司已经超过220000家。短短1年时间，拉勾网为什么可以成长如此迅猛?3W咖啡这个母体给它输送了怎样的养料?
3W咖啡自2010年创立至今，从一家咖啡厅出发，瞄准互联网公司和人群，深耕细作，现在已成长为涵盖创业孵化、投资(有个4000万的基金)、猎头、公关服务和在线招聘于一体的创业服务平台。据称，下一步3W咖啡会继续拿咖啡馆单独融资(每家咖啡馆开店成本是300-500万元)，准备在未来两年在全国开20-40家创业咖啡馆，与拉勾网打通，构建互联网人群O2O服务大平台。3W在下一盘好大的棋。
以下为《创业家》&i黑马对3W咖啡创始人许单单的采访整理：
当年开3W咖啡是脑袋抽筋了
我们是个典型的创业公司，马德龙、我、Ella我们三个创始人，最开始先做了3W咖啡馆。
做咖啡馆其实挺悲惨的，大家本来都在大公司，有着不错的工资：马德龙是北京邮电大学设计系毕业，曾在腾讯做过一个准备用来跟MSN打的QQ版本的设计师，在百度做过百度hi的设计师，还曾在一家叫全时的电话会议系统公司做产品经理，后来在雷军投资的一家叫瓦力的公司做产品经理。Ella一直在搜狐教育频道做市场活动策划，呆了6年。我之前在腾讯战略部，领导是刘春宁，后来刘春宁还担任过拍拍、腾讯视频的总经理，现在被挖过去负责阿里大娱乐板块。你看，今天我们的分工还是这样的：我当董事长，管战略;马德龙管产品和公司运营;Ella管市场。三个人干的还是原来经验最擅长的部分。
3W咖啡是无意为之，当年真是脑袋抽筋了，就是觉得好玩。如果再给我们一次选择的机会，坚决不会再做了。到今天我们还看到有这么多人脑袋发热要开咖啡馆，但你看那么多创业咖啡都死了。
3W有100多个股东，(i黑马注：3W咖啡馆被誉为具有中国特色的众筹创业模式案例之一)，刚开始都想得很好，可以让大家都来这谈事。但大家第一次来是凑热闹，第二次来图新鲜……但最终生意都归生意。
我们原来有误区，认为互联网的人很高大上，好像我们掌握了一种更先进的生产力，你觉得你很容易自上而下，就像什么《三体》里的降维攻击一样，我多牛X，传统咖啡店多苦，我做一个咖啡店还不小case?你真去做的时候，发现每个生意有每个生意的门道。
之前我们谁也不把一个咖啡馆当成一个生意，以前3W咖啡馆可小了，只有200平米，破破烂烂，大家都是做着玩而已。
在经营了一阵子后，咖啡店快倒闭时我们面临两个选择——要么关掉，要么尽可能地救活它。
我们股东太多了，而且又都是大佬，当时好面子，觉得关了挺不好意思的，就想着那我们更努力一点好了。于是我和马德龙、Ella在2011年底先后辞职，全职来干。现在回头想想其实没有必要，关了也就关了。
全职后，我们把雕刻时光奉为偶像，经常跑去请教交流，我们三个人尽了最大的努力：弄好点的装修、做更好的咖啡、教导店员更专业……当时我们想着怎么做活动吸引人流，后来发现服务员不断流失，我们也不知道怎么管理他们，每天我们早上9点半来，晚上11、12点才走，三个人也不知道在干嘛，就待着。做了将近一年后，发现还是亏损。
后来我们遇到3W一个比较牛的股东，他说你们几个人不太尊重商业的规律，你们是互联网咖啡馆，互联网是前面的形容词，咖啡馆才是那个名词。首先你们要保证它是个咖啡馆，没有这个基础怎么都做不好。他说，你们要以咖啡馆为中心，而不是以互联网为中心。
之前我们虽然努力做3W咖啡馆，但我们努力的重点是在做互联网活动，做宣传，做创业对接，我们认为这就是做3W咖啡的独特方法。但创业对接又收不到提成，你也没基金投项目，3W咖啡搞得名声很大，《新闻联播》也报道了，最终怎么着了?最终亏得你交不起房租，房东来催，人家还要断你的水断你的电。
那个时候咖啡馆真的不赚钱，我们曾想过给创业公司提供按摩服务，想过把3W咖啡变成一个NGO组织挂靠某个慈善机构……我们搞了一大堆东西还是不赚钱，最终唯一赚钱的是什么，就是我们组织活动，找人来演讲，收门票。最早3W咖啡的核心收入是这个，那个事情就是Ella干的，天天组织活动卖门票。
那年冬天，我开着车在路上，很不经意的对他们说，我3月从美国回来的时候微博粉丝是20万，到年底的时候我的粉丝是23万，徒长了3万粉丝。基本上整个2012年都是这样，都在找方向，特别迷茫。
现在回头想其本质原因，就是因为我们不太尊重商业的基本规律——感情归感情、噱头归噱头，生意最终还是要归于生意。当时3W咖啡馆又小又破，装修烂，空调又不好，咖啡难喝，餐难吃，我们几个人就在那么破那么小的咖啡馆里，硬生生的做了很多活动，一场活动卖门票也能赚几千元钱。
跟那位股东聊完之后，我们突然间好像醒悟了，开始把精力转向咖啡。一旦思维转换过来，你会发现，原来咖啡店的选址是不合理的，因为它太小了，小咖啡馆只能走文艺范儿，我们是做据点的，一定要做大。那就要重新换个大的地方，需要几百万元，需要开始重新融资。
投资人不愿意投咖啡馆——咖啡馆又不赚钱，你们几个又不是开咖啡馆的料。我们说，我们会做一个互联网的东西，你可以投我们互联网的东西，虽然我们不知道想做啥，但我们很有名，有很多的用户，你如果相信我们你就投我们吧，但要投我们得有个条件，要咖啡馆和网站一起投，我说，你只投网站，我就不要你的钱。当时真的是为了救活咖啡馆，我们牺牲了其他的利益。最后，我们融了600万元，有400万元是投给咖啡馆的，200万元是投给网站的。
找到地方后，发现咖啡馆光靠我们几个人也开不好，那就找一个很专业的人，给他股份给他高工资，让他当咖啡店的CEO，我们来辅助他。最后找了一个在海外学酒店管理的海归来当我们的店长，给的工资比我们3个合伙人都高一倍。
把线下的流量搬到线上做社区，失败了
马德龙开始琢磨着做个互联网的东西，Ella继续做活动卖门票赚钱养活大家，我也帮忙琢磨，什么都干。后来我们想的第一个商业模式是做一个互联网商业的社区，觉得3W咖啡里面都是互联网的人，而且我们活动又多。(i黑马注：把线下的人气搬到线上，这是3W做商务社交社区的出发点，但后来证明，这是错的。)
我在美国工作的那几个月的研究对象就是互联网招聘，把全球的招聘网站全看了一遍，有一些体会、收获。研究完了后发现Linkedin很牛逼，但后来我们发现中国不适合搞Linkedin。因为Linkedin是商业社交，在美国，Linkedin和Face book上的关系链是分开的两群人。而在中国，你要想和别人有商业上的合作，首先要先成为朋友才能合作，中国的文化就是这样。
后来我们认为互联网行业应该比较贴近于美国，或许互联网行业适合做这件事情。另一方面，3W活动越来越多，每天聚集很多人，每个人我们都有保留他们所有的联系方式，于是就想着做一个互联网行业的职业社区，做中国的Linkedin。
看了无数的域名之后，最终我们选了lagou.com这个域名，花了12万块钱。买了域名之后我们开始做社交网站，招了6个人的团队，在角落的小屋里办公。
当时我们定位的是互联网圈子内的社交，以职业、兴趣等为核心，并和微博打通。但等网站做出来上线后，我们发现用户增长特别慢。我们开始琢磨怎么办，当时觉得我们可以继续接着这个方向，但融资就这么多钱，这个方向要做很久——要先把社区养起来再考虑商业化，这样可能没等到赚钱就死掉了。
后来我们觉得Linkedin的最终商业模式也是招聘，不如先做招聘活下来，回头再转Linkedin。这个转折还挺艰难的，因为是从一个商业模式转到另外一个商业模式，并且Linkedin商业模式的美国原型估值是200亿美金，招聘的原型估值5亿美金，团队就会觉得很不爽。于是我们就给他们涨工资，拼命的说留下来跟我们一起做，大家最后都没走。
同时，有一个人注册了一个域名叫3Wzhaopin.com，汉语叫3W招聘，他的微博上用3W招聘的微博去@所有3W咖啡的股东，让3W的股东帮忙转发。我们特别生气。我们骂他是个骗子，他也不理我们。后来我们觉得这样不行，干脆我们自己做一个，以正视听。这两个事情叠加起来，让我们决定自己做一个招聘网站。
拉勾的赢是3W咖啡多年积累的赢
2013年7月20号，3W咖啡新店开业，我们用了1个多月的时间同时上线了拉勾，是最简洁的版本。当时我们只有一个CTO、一个前端和两个实习生。
上线后真的有人在上面找到了工作，数据涨得还挺快，我们开始感觉貌似有点做对了。这和之前做的职场社交是截然不同的感觉——那个拼命推数据也不涨，这个你不用怎么推，哗哗哗哗地涨。
前三个月用了我们所有能用的资源，能用的关系。那时候微博挺火的，我就整天让各种人转微博。我们自己过去几年有足够多的圈内的朋友，整天让大家帮忙，那个时候真的是用土方法推起来的，这就是势能。其他互联网招聘网站就没有。前10万个用户，其他互联网招聘网站要积累一年，我们可能一个月不到。那个时候起步起得快，钱拿得多，名声大，招聘的人也牛逼。
到今天我们分析发现，虽然拉勾上线后网站无比烂，但创业公司招人无所不用其极，也用不起51job，他就上拉勾去发个招聘启事试试。当时我自己的微博有20多万粉丝，3W的微博也有一些粉丝，转发企业的招聘微博后就有人投简历，创业公司招人又快，所以效果很明显。出现多次这样的事情后，微博上就开始传播拉勾，产生口碑。
刚开始我们想做互联网Linkedin的时候，觉得竞争对手是知乎，后来等转到垂直招聘后就不觉得知乎是对手了。51job是大公司，比较慢，猎聘和我们干的不是一件事，当时觉得我们好像没有什么竞争对手了，除了3W招聘。之后拉勾数据涨的一直很好，很快就拿到A轮融资。
回头去看，我们之所以这么顺利，一个原因是因为所有的招聘网站都遵循了老的模式，另一方面是因为我们是用一切以用户体验为中心的模式在做这个事情。一直到A轮，我们花的广告费都不超过10万块钱，到今年的3月份我们花的广告费也只有20万块钱而已。用户的获取主要通过微博和3W的线下活动。
最重要的一方面，拉勾是我们在3W咖啡店的基础上做起来的。看上去，我们做了几年的3W咖啡好像没有多大的收获，但实际上，在做拉勾网的时候，那些东西都补回来了。三年的时间，我觉得互联网行业至少有200、300万人知道3W咖啡，我们做拉勾时自然把3W咖啡能用的资源和积累的客户吸收进来。在拉勾网之前，Ella就已经在管我们的传媒公司了，传媒公司帮客户做各种公关服务，我们就把拉勾绑进去。总之我们通过各种方式，借助3W的平台做用户。
我们的产品可能比别人好用一点，但是没有质的差别。但因为有3W咖啡店和公关服务的基础，这些都是我们的无形资产，所以在做拉勾时起势特别快——我们先把微博粉丝导进来，3W的用户导进来，3W客户导进来，后来就越走越快。
后来，3W被评为孵化器，有政府的支持，开始搞各种大大小小的活动，这些活动都会把拉勾植进去。看上去是拉勾网一个公司增长很好，实际上是集团作战。
说白了，我们做的事情就是围绕着互联网人群变现。我们现在有5个公司，猎头、咖啡、传媒、孵化器、拉勾，孵化器还有基金。
我们无意间做了五个公司，当年只是为了尝试，不知道哪个能活，哪个不能活。结果还都挺幸运，都没有死。比如说一家公司拿了融资要招聘，首先我们的传媒公司可以做PR，拉勾网可以帮着招募普通员工，猎头公司可以帮忙招高管，大公司投资部会希望投项目，我们有孵化器和创业者资源，可以实现对接。最终每件事情都会扩大用户，并且基本上都是对准互联网公司来做的。
互联网招聘要把服务做厚
拉勾真的做起来之后，我们发现如果服务只是让用户在线上碰头，这个服务一定做不大。其实你想，做一个垂直领域，用户群其实并不大，如果想把如此少的用户群变现，需要对这个行业深挖，要有团队去服务企业，而不是只给企业搭一个台子，那是没用的。
招聘业务本身包含信息加服务两个部分。行业垂直了，用户就少了，你必须把服务做厚了，才能赚更多的钱，不然赚不到钱。另外一方面，如果只是做信息对接，是很容易被别人颠覆的，你如果把下面的事情也做了，别人再进来就有门槛，尤其是线下的东西有时候有稀缺性，你占有了别人就没有了。
你发现别人是通过online，我们真的是offline。活动加上散客，我们每个月线下持续接触8千到1万人。这些人会再带人，我们自己也会做很多会，会形成很多传播。这些都是别人没有的资源。
从最开始我们就认为自己是商人，我不高尚，我要见到钱。
我们其实在商业上想得非常清楚，就是要做商业机构。我们不知道具体怎么变现，就多方尝试，最终变成了今天这几个公司。后来发现，集团军作战的话，远远超过某一个公司单枪匹马去打，这就变成我们的总战略了。按照这个战略走，你会发现你的对手们都干不过你。
拉勾网就是一个小而美的小平台，我们尽可能的把找工作和招聘这件事情的体验做得足够好。换一个角度看，拉勾有可能是现在最大的互联网公司数据库。
另外，对创业公司来说，团队很重要。我们之前所有的招聘都写七天工作制，疯狂加班是我们的招人筛子，能力是其次，态度第一，最终希望整个团队都是一个创业团队。
今天拿了B轮，我们有这么多人、这么多钱，作为创始人，我们应该比A轮的时候更恐慌——A轮的时候觉得我们现在还是个小公司，B轮的时候真的不太小了，但是你会发现竞争比以前更激烈，无数的小对手开始模仿你，这个时候就要要求团队一直保持创业的状态。
今天再牛逼的人也做不出一个3W咖啡了
下一步，我们真的做100家3W咖啡馆，都是开百度、高德等的写字楼下，现在已有无数写字楼在找我们了。3W咖啡馆足够有名，上了三次《新闻联播》，还会再上两次。我们找了一个很牛的人做CEO，在腾讯、百度、阿里工作了13年的人做咖啡公司的CEO，现在所有的城市都邀请我们去做，3W咖啡馆是历史性的一个东西，它不可以复制，今天再牛逼的人都做不出来一个3W咖啡了，我们就抓住这个契机，全国复制，我们融了很大一笔钱，两年内先开20家-40家。
我们把3W咖啡当成一个线下的入口，我们和顺丰合作，和京东合作，和卖深海海鲜的公司合作。我们有很强大的传媒公司，传媒公司最终业务也是遍布全国的，也是北京、上海、成都、杭州天天跑。有3W咖啡馆的存在，传媒公司方便在全国各地搞活动，因为我们有孵化器，各地的政府才愿意找我们，我们有自己的基金，又有徐小平这帮大佬当LP、当导师，总能把事情和公司搞定。
