文/任连仲(解放军总医院原信息中心主任) 闫欣(用友医疗公司HRP专家)
以医疗业务为主体的医院业务管理，是包括多年来一直建设着的以预约挂号为主体的窗口服务业务管理，以医护工作站为主体的医疗业务管理系统，还有科研和教学管理等系统，被称为一线业务管理系统。医院四大资源管理，即财务、医用物资、固定资产和人力资源管理，它们是医院二线业务信息管理(即HRP)的核心。一段时间以来，HRP的建设出现了这样的并非个别的情况：由财务部门主导建立起了“一体化财务系统”，由药械部门主导建立起了“物流管理系统”，甚至由不相干的部门建立起了“人口信息管理系统”，而医院的信息科在其中只是起着配合作用。其结果是：无意中又出现了若干个小“烟囱”，业务上原本有着密切关联的子系统之间仍然被隔离着，由此造成HRP本该体现的价值，例如财账和物账的稽核、人力资源信息全面管理和深度应用等功能均无法实现，也因此，信息系统本该涌现的“规模效应”也无法体现。
2014年4月，用友医疗再次发布HRP建设白皮书，针对医院HRP建设的特点，率先提出了HRP建设2.0的观点，将基于业务一体化、管理全程化、应用智能化、系统建设平台化、医疗机构集团化的理念，构建“医院整体运营管理系统”。
医院信息系统不可“烟囱林立”
一线和二线系统之间，应该有一个数据通道：通过这个通道， HRP系统为医疗业务系统送去物资保障信息，人力资源信息;HRP从一线业务系统中获取包括计价结算在内的就诊者的各类医嘱执行信息、物资的去向信息。有了这些信息，HRP才能完成财和物的稽核和整体化业务管理。也是通过这一数据通道，HRP从医疗业务系统收集到各种成本信息、医护人员的业绩信息，并与HRP核心模块一起支撑起被称作为医院管理杠杆的《全成本核算》以及《全绩效考评》。在两大系统共同支撑之下，构成医院的《整体管控和决策支持系统》。
多年来，由于医院信息化建设一直围绕一线的医疗服务业务开展，对于二线的人财物管理、医院的整体运营管理和决策支持总是被放在次要地位，由此造成了当前的信息化现状不足以支撑新的医院发展模式的转型。具体表现在：
财务管理不成体系。会计核算、医疗收费、预算和审计各成一摊，由此造成：账务无法勾稽;财账物账无法核对;有年度预算但没有执行管控;有审计机构但他们摸不清头脑;成本核算、绩效考评拿不到完整而准确的数据;由于这样情况的存在，无法严格监管，明知存在漏洞，但无法有效管控。
物资管理很不完整。虽然药品和医用物资的一级库房、二级库房有较为清晰的管理，但绝大多医院的物资管理系统，其前端，没有完整的采购管理、供应商管理、没能与现代物流产业良好对接;其末端，没能与医嘱的执行对接;加上普遍存在着中间环节记录不完整，没有实现全过程的管控。由此造成：物账与财账不可能实施稽核;贵重的医用物资无法实施追踪定位，漏洞无法全部堵死;成本核算不可能做到完整准确。与现代企业财和物的管理相比，整个医院的运行效率、成本控制都存在较大的优化空间。
人力管理远不到位。虽然“数字化医院”建设已经持续多年，但还没有真正“化”进人力资源管理领域，人力资源管理模式仍然是老祖宗的一套。人事部门大都也有一套“人事管理系统”，但这些系统一直处于“孤立”状态，没能与各项业务系统相联，因而这些“人事管理系统”不能及时地反映与人有关的各类事件和人的成长变化，不能及时反映真实工作环境中业务工作的数量和质量，不能及时反映随时出现的各种业绩和创新、以及来自医院内部和服务对象的评议信息，更没有与绩效考评系统相联。人事数据库中的“档案”材料基本上都是“死”的材料。因此出现：评价人的时候，往往靠头脑中的印象，职称评审和奖励定级的时候，大都采用“投票”或在表上“打分”的办法。所以，有人评价目前医院的《人事管理系统》存在着“整体定位低、业务功能窄、系统整合差、流程管理***能管理缺”等重大缺陷。在这种情况下，自然让某些“人情”和“旨意”有机可乘。这种情况的存在，严重妨碍了医院对人力资源的整体开发及合理利用，直接阻碍医院核心竞争力的提升。
除此之外，还有资产管理基本空白、整体管控缺少抓手、规模效应尚未体现等诸多弊端。
建设HRP的基本理念：一体化、全程化、智能化、集团化、平台化
我国HRP系统建立历经多年，实施过程中出现了这样几种情况：部分医院完成了原有财、物管理系统的优化改造，比较好地完成了对医疗业务的支持、医疗收费和卫生经济管理，但没能完成医用物资的全过程管理，更没有触及整个财务的一体化管理;部分医院实现了专项业务的“精细化”管理，如：财务一体化管理、医用物资全过程管理等，但由于没有建成完整的HRP系统，更不可能充分协同，所以，精细化管理目标远未达到，其整体效能远未发挥出来。目前的HRP的建设和应用只能说是初级阶段。
用友医疗发布的《HRP建设2.0时代白皮书》研究指出，HRP下一步的建设，需要建立这样几个理念，即：业务整体化理念、管理全程化理念、应用智能化理念以及医疗机构集团化理念。在这样的理念指导下建立起来的HRP系统，将能有效支撑医院管理的转型升级，也将使信息化的投入产生出应有的“规模效应”。
整体化理念是指：其一是，属于同一范畴的业务做成一体化管理系统，例如：财务管理中的预算管理、成本管理、财务会计和财务核算等统统纳入一套系统，这样，既有利于账务勾嵇与业务管控，又可减轻数据的接口处理;其二是，要把业务关系特别紧密的多个子系统当作一个完整的分系统来看待，并把它建设完整，紧密互通，这样才可能产生1+1>2的效能。
全程化理念是指：一项业务管理将包括从源头直至末尾的全过程。例如：医用物资管理，将包括采购管理、转移支拨的全过程管理，直至与医嘱执行对接。这样，将有利于实现财账物账核对，有利于重要物品的追踪定位;再例如：人力资源管理，对员工招聘、入职、培训等各项业务活动中的业绩数据采集、绩效评估、直至离职，实现全程化管理。
智能化理念是指：系统应尽力整理和规范各类操作数据、各种业务操作规律和指南、各种预警和提示的数据节点、各种分析判断的参考依据等，并将它们纳入知识库，应用软件恰当运用这些知识，以提升信息系统的智能化程度。
集团化理念是指：鉴于“医院集团”和“医疗联合体”的建立将成为发展趋势，医院的人财物管理都需为此做好准备。诸如各类优势资源利用将会涉及到成本和效益的再分配;集团主管对每个医院的效率、效益和质量必将进行认真考核等等，都离不开人财物的精细化管理。身处中心地位的骨干医院做好自身准备尤为重要。
重视建立HRP的策略和方法
同任何管理信息系统建设一样，实施策略和方法的正确与否，将决定项目建设的成功与失败。总结以往经验教训，用友医疗发布的《HRP建设2.0时代白皮书》研究认为，必须坚持如下几项要求：
三方结合，优势互补。管理者熟悉业务，供应商熟悉技术和产品，信息系统管理者熟悉已有信息系统以及信息化建设规律，必须坚持这三者紧密结合，发挥各自特长，做到优势互补。因此，系统建设需由三方代表组成工程实施领导小组，负责整个项目的规划、设计、实施的组织和协调。
整体规划，分步实施。HRP系统建设涉及面宽，工程量大，必须整体规划，并依据实际情况安排实施顺序，使系统建设有序进行。
模型在先，实现在后。大量经验证明，实施业务管理，必须先设计好业务模型，并由三方一起对其进行充分讨论，然后再开展技术实施。
对照目标，阶段检查。任务每完成到一个阶段，都要三方一起对照预定目标进行功能检查和效果评估，总结经验教训，以保证系统建设稳步前进。
按照我们的理念和实施策略做出新一代HRP系统，至少应该显现出如下的价值：
财和物实现精细化管理，能够实现财和物的稽核，可以回答出重要物品“流到哪儿去了?”，每笔钱“花到哪儿去了?”，堵住各种可能的漏洞。
按照合理的指标体系和激励机制，做出全成本核算、全绩效考评，充分挖掘人力资源潜能，整体上提升医院的竞争力和影响力，同时也大大提升医院信息化的综合效能。
为医院各级管理者提供出有效的管控和决策手段，提高各级***的科学管理水平。
按照这一理念，建设HRP系统的同时，可以进一步理顺医院各个信息系统之间的关系，消灭各种形式的孤岛，使整个医院信息系统脉络清晰，易管控、易维护。
