戴尔电商系统的逻辑不是简单地考虑搭建一个前台网站，而是考虑到各个方面，包括销售、营销、供应商、库存、物流，面面俱到。戴尔将自己的电商模式称之为“电商3.0”。
国美在线的电商业务从0元做到近100亿元，提供IT支撑的是戴尔。
12月3日，戴尔副总裁、戴尔咨询与电商事业部总经理杨念农接受21世纪经济报道记者采访时说，戴尔向IT与服务转型，电子商务系统是突破点之一。杨念农负责了国美电商系统从前端的业务咨询、战略咨询、管理咨询到整体方案的设计，到实施运维，从上到下全都覆盖了。
杨念农说，与国外的电商系统相比，中国很不一样，包括黄牛、优惠券、双11等，都会有超过以前经验的事情发生，戴尔在这些考验中成长。
这一切是在戴尔私有化背景下进行的。今年10月30日，戴尔创始人迈克尔·戴尔与银湖资本完成249亿美元私有化交易，并从纳斯达克摘牌。戴尔私有化后，迈克尔·戴尔将继续担任公司CEO并持有戴尔75%的股份。
这是自金融危机以来，全球最大规模的杠杆收购私有化交易。
早在2008年，复出刚刚一年的迈克尔·戴尔开始带领戴尔进行战略转型，战略转型方向是软件与服务，同时兼顾PC。在这一战略转型中，电商具有特别的意义：戴尔直销系统DRAGON正是一套运行了20年的电商系统。
杨念农表示，DRAGON系统的意义不仅在于将传统线下渠道互联网化，更在于将供应链管理，生产制造互联网化;除了为零售业植入互联网DNA之外，还能为包括制造业在内的传统企业植入互联网基因。
杨念农说，PC时代的戴尔正是一家“植入了互联网基因的制造业”。
迎解三大难题
中国的电商与美国的电商有什么不一样?“双11”让杨念农有了直观的感受。以国美在线为例，平时差不多800万PV，“双11”当天，PV达到2000万，比平时的2倍还多。如何解决阶段性峰值的问题是行业的第一个大问题。
解决问题的密钥是戴尔电商系统的横向扩展功能：当访问量从800万到2000万甚至更高的时候，只需要增加服务器就可以，应用架构、软件代码层面就不需要做任何改动，这使得整个公司面对新的业务时充满灵活性。
电商系统面临的第二个问题是电商系统的复杂性。电商系统既有读，又有写(比如选货、下单、支付、选择快递、寄货地址信息、用户评论)，系统复杂性更高，安全性要求也更高。
戴尔电商系统支持读写分离，对复杂性、安全性更高的环节区别对待，这样既节省了IT资源，又解决了电商系统的复杂性、安全性等问题。
第三个问题就是IT系统切换，国美收购库巴，两家公司整合的时候，库巴在全国有17个仓库，合计货品数量是个天文数字，这些货品在原来的网站都有登记，现在需要在新的系统里重新入库，数据需要迁移。
又比如打折，在国外相对简单，要么就是直接打折，要么就是满1000赠100这种模式，中国的优惠打折则是阶梯化的，比如满500减50，满1000减200。比如优惠券，比如京东的京券，适用的品类不同，不同品类可用的比例不同，国外也没有这种玩法。过去在线下简单，可以依靠人工做，线上则不可以。
另外一个就是退货，一旦发现系统有漏洞，黄牛就会钻空子。比如满1000赠100元的优惠券，黄牛就买两个商品，一个990元，一个10元，他把990元的退了，却拿到了100元的优惠券。最后商家可能形成巨额损失。
一句话总结，中国电商企业花样更多，中国电商环境更复杂。戴尔需要在系统构建和实施过程中做很多定制化的开发，来满足这些个性化的需求。
上线戴尔电商系统之前，国美在线业务交易量几乎为零，通过这套系统，国美在线2012年实现交易50亿元((京东2012年约600亿元、苏宁约189亿元)，预计2013年将实现交易80亿至100亿元。
打造“电商3.0”
杨念农认为，电商未来更大的想象空间不在商业流通型企业，而是传统行业，比如制造业、汽车、能源、公共、金融等行业的企业。
杨念农说，现在市场上的很多电商企业都是传统的零售业，零售业的业务模式相对单纯一点，就是买了再卖，以交易型为主。但转型电商对于其他传统行业来说挑战更多，如果不解决这些问题，就不能撬动这个大金矿。
以制造业为例，就包括两个方面的挑战：一是制造业的渠道过去是代理分销模式，涉足电商，原有的渠道就会受冲击;二是供应链信息传递更复杂，零售业是后端仓库进货，销售前端卖出去，再利用第三物流(或者自建物流)送出去就可以，制造业则是客户在前端下了订单，然后根据订单安排工厂生产，这个生产又涉及零件供应商。
杨念农表示，对于非零售业来说，既使电商问题解决了，其余环节信息不对称，就会产生矛盾，比如生产与销售之间的矛盾，供应商与销售之间的矛盾。
电商系统需要解决三方面的问题：一是面对客户的信息流问题，实现货品上架，消费者浏览等读取功能，通过一个电商网站系统解决;二是商流问题，即选货、下单、支付等，实现各种写入功能;三是物流问题，通过后端的仓储、干线运输、配送实现。三个系统需要整合为一个整体。
对于制造来说，除了面对消费者外，还需要面对供应链伙伴、生产工厂，也要解决信息流、商流、物流问题，每增加一个环节，复杂度呈几何倍数增加。
戴尔电商系统的逻辑不是简单地考虑搭建一个前台网站，而是考虑到各个方面，包括销售、营销、供应商、库存、物流，面面俱到。戴尔将自己的电商模式称之为“电商3.0”。
亚马逊、阿里、京东等互联网企业创建的网上商城类纯电商平台，称得上“电商1.0”，他们是利用通信网络进行产品销售的互联网企业，通过互联网简单复制着传统的线下渠道模式;苏宁、国美、银泰等利用移动互联网技术与O2O(Online to Offline)纷纷向电子商务转型，在与第三方电子商务平台(即电子商务企业)合作的同时，开始运行自主的电子商务平台，是电子商务2.0 模式，线上线下两种渠道并行，“左右互博”是他们的痛点。
电商3.0具有如下特点：一是全渠道模式，消费者可以根据喜好到概念店体验，然后在电子商务平台和移动终端进行线上购买，实体店在一定程度上承担消费者沟通、提货或送货以及退换货的工作;其次是一把手工程，牵涉到供应链体系、企业组织机构的转变、企业上下游利益共同体之间的良性共建，这需要企业一把手统筹线上线下渠道，整合企业内部外部资源。
云计算、移动互联网、大数据是电商3.0实现的技术支撑。
249亿美元豪赌
私有化之后，戴尔更多将重心向IT与服务倾斜。戴尔目前的业务分为四大业务群，分别是PC、企业解决方案、企业咨询、软件业务。据戴尔私有化时的公开资料显示，解决方案与服务(包括企业解决方案与企业咨询)的销售额占了戴尔公司三分之一，利润占到一半。
软件业务也同样面向企业级市场，企业级服务占到公司营收达50%，另外50%来自包括PC在内的硬件产品，但营收占比相对较低。在创始人迈克尔。戴尔的规划中，硬件业务存在的目的是为软件与服务业务提供支持。
迈克尔·戴尔在内部讲话中表示，在PC成为日常用品后，继续制造这种产品只有一个理由——让戴尔提供的服务更全面，将PC与服务、软件、服务器 、打印机和其他产品打包，作为整体解决方案销售。
2010年开始，戴尔进行了多起并购，先后收购云计算解决方案厂商Boomi、虚拟化存储厂商Compellent、安全服务厂商Secure works、网络设备公司Force 10 networks等，斥资14亿美元收购存储器制造商EqualLogic，39亿美元收购IT服务供应商佩罗系统公司(PerotSystems)。
佩罗又收购了毕博中国，杨念农就来自毕博中国。当时的“戴尔+佩罗+毕博”=“硬件+IT服务+IT咨询+管理咨询”，目的是做一站式IT产品与服务提供商。随着更多公司被并购，“一站式”的更多环节被弥补。
2010年以前，戴尔几乎未进行任何并购。杨念农表示，在解决方案、咨询、软件方面，戴尔相比IBM、惠普、甲骨文等竞争对手，基础较弱，并购意在抢跑。杨念农说：“把戴尔传统的优势与收购的这些公司的优势结合起来，真正地涵盖端到端的一站式解决方案与服务，是当前的重点。”
戴尔正在进行一次艰难的转型。2001年5月，Dell公司荣登全球电脑市场占有率第一的宝座。2004年7月迈克尔·戴尔从CEO的位置上退休，罗林斯接任CEO。随后，戴尔业绩下滑，退居幕后的迈克尔·戴尔不得不于2007年复出，重新执掌公司，并制造新战略。2008年，公司开始全面转型。
10月30日，戴尔完成私有化。对于戴尔私有化的目的，相关负责人解释说：“私有化，戴尔就不必时刻暴露在投资者和分析师的严密监视下，可以获得更多时间和空间发展其服务业务，从而更好地同IBM和惠普竞争。”
2008年发生了很多有意思的事情，特别是电商领域，京东那一年开始叫板淘宝，然后一路崛起;国美、苏宁布局线上渠道，突入电商领域;还有戴尔，这一年开始转型，转型的方向是企业服务，而突破点则是电子商务。
国美选择了戴尔、苏宁则选择了IBM搭建自己的电商系统，阿里集团则开始“去IOE”化。“去IOE”化则是去IBM、Oracle、EMC，自建IT系统。这些企业的选择，正成为传统企业在互联网时代的路径抉择。
