1.成就感是人的基本需求
成就感是指一个人做完一件事情或者做一件事情时，为自己所做的事情感到愉快或成功的感觉。成就感对每一个人来说都非常重要，它是现代社会中每个人的基本需求。
美国心理学家马斯洛曾经提出，一个人的需求分为五个层次，即：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。其中生理需求和安全需求都是出于人的本能，是一个要活下去的最基本要求，而后面三个层次需求，其实都是对成就感的追求。
因 此从一定程度来说，一个人活着的目的和意义其实也是在追求一种成就感。日本经营四圣之一的稻盛和夫认为：“一个人活着的意义是比出生时要完美一点”，并基 于此，希望每个人都做到日日精进。从本质上来说，稻盛和夫追求的也是一种成就感。正是因为他每天都在进步，觉得离自己心中理想的境界又接近了一些，所以产 生了愉快或成功的感觉。从这个意义上来说，和尚修禅也是在追求成就感，通过修禅，他的内心境界不断提高，对人、对生活、对社会、对宇宙的认识也在不断的提 升，由此内心获得一种愉悦的感觉。
你可能认为他们是圣人，他们的成就普通人难以企及，其实圣人和普通人在内心情感上的差别是很小的。一个人的成就大小有差别，但成就感没有差别。
我们再来看一个让无数家长感到头痛的例子，就是现在许多孩子沉迷于电脑游戏，不能自拔，这种状态是因为孩子们在现实生活中屡受打击，难以产生成就感，转而去寻求在虚拟世界中呼风唤雨带来的一种巨大成就感。
再回头看看我们程序员。从外行的角度，其实编程工作是非常枯燥乏味的，为什么程序员却能长时间端坐于电脑前，乐此不疲呢？一个重要原因就是程序员控制电脑、解决问题所带来的成就感。
反之，很多人因为没有成就感，对人生的价值和意义产生了消积的看法，有些人甚至因此走上了绝路。在百度上查一下“高考失利自杀”，你会发现，仅仅因为没考上大学，每年都有很多人结束了自己的生命。据卫生部门在2003年9月10日“预防自杀日”公布的数字显示，我国自2000年以来，每年10万人中有22.2人自杀，每年约有28.7万人自杀死亡。我们在为这些逝去的生命感到扼腕叹息的时候，同时也感受到了成就感对于每个人是何等的重要。
可惜身在职场中，许多管理者并没有意识到这一点。他们往往以为给员工高薪、高福利就可以留住员工、发挥员工的积极性了，毕竟“有钱能使鬼推磨”，实则不然。
美 国国际管理技术公司的著名培训师彭海利，在给企业高层管理人员授课时，出了这样一道题：请学员按照激励因素的重要性，排列出一张单子。许多人将高薪排在第 一位、参与感放在最后一位。此时彭海利却公布了一份来自企业员工的调查结果：排在第一位的是承认员工的工作成就，参与感为第二，高薪则排在了第五位。
因此作为管理者，我们必须要注意保护好并培养程序员的这种成就感，他们只有获得成就感，才能更加积极主动的工作，也才能够真正实现“快乐工作”。
2.怎样培养员工的成就感
成就感本质是一个人内心的体验，既取决于其自身的体悟，又很容易受到外界评价的影响。管理者在培养员工的成就感方面，起着重要作用，同一件事情，由于管理者处理方法的不同，其结果会有天壤之别。
例如，程序员费尽九牛二虎之力，好不容易解决一个技术难点，兴奋的向项目经理汇报。项目经理可能会有以下两种反应：
一种是：“这么简单，还做这么久？碰到问题怎么不向我汇报？”
另一种是：“做得不错！愿意跟我一起分享一下你的心得吗？”
这两种处理方式结果可想而知。前一种将会大大的打击员工的积极性，如果他今后不配合你的工作，那也是情理之中的事情——反正我干得再好，也会被你打击，没意思。而一种很好的保护和激发了员工的感就感，他会更加乐意与你沟通，也会因为你理解他、懂得欣赏他，所以更愿意服从的指挥。
由此可见，管理者的一言一行都对员工会产生正面或负面的影响，因此管理必须要言行谨慎，千万不要做出打击员工成就感的事情。
作为项目经理，要保护和培养员工成就感，应当注意以下几点：
（1）让员工深信工作的价值
彼德.德 鲁克在《管理实践》一书中曾讲过“三个石匠的故事”。有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在谋生。”第二个石匠一边打石子一边说：“我在做全国最 好的琢石工作。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在造一座神圣的大教堂。”同样做的是石匠活，第三个石匠显然会更有成就感，他的工作也会更 有动力。
但 不是每个员工都能像第三个石匠那样认识到工作的价值。不同的程序员，同样既可将编程看作是谋生，也可以看成是建设一个优秀的系统，或者帮助客户创造价值。 程序员怎么来看，项目经理在其中可以起到重要作用。事实上，员工对于工作的认识很大程度是来源于项目经理的介绍，或者其有意无意透露出来的信息。如果项目 经理认为工作简单、不重要，员工也自然会认为没有价值，只会敷衍了事。相反如果项目经理把项目视为一件重要、神圣的工作，员工自然也会充满干劲。因此，为 了激发员工的成就感，项目经理必须要让员工深信工作是具有有价值的，或者具有重要的意义。
我的一位朋友王老师曾提出一个项目案例，让学员们分析：
项 目经理老张接手了一个不被公司重视的项目，公司领导认为项目金额太小，对公司没多少价值，但碍于客户又不得不做，这样公司就比较难以把优秀的员工安排进项 目组。由于领导不重视，影响到项目组成员的工作热情也不高，但项目还是需要开展好，为此老张感到比较为难。您能否给老张想想办法，让他能带领好团队做好这 个项目？
学员们出了很多招，有的说，项目经理要打感情牌，用感情来笼络；有的说项目经理要多申请项目奖金，用金钱来吸引；还有的说，项目经理要做好服务，让每个人获得成长。
其实大家的分析都有道理，但都不能从根本上解决问题，因为该案例中问题根源出在“公司领导认为该项目没有价值”上，只要这个观念没变，员工的热情不可能会高涨，因为没有人愿意干一件不重要的事情。
实 际上，认为这个项目没有价值只是一种错觉。一个项目有没有价值，不只是要看它的金额，还要看它给客户带来的价值，对客户满意度的影响。公司与客户的关系并 不是一锤子买卖，而是一种长期合作的关系。这次公司虽然亏本，但只要客户满意，今后定有补偿，这也算是一种行业的潜规则吧。更何况，这是领导权衡之后决定 要做的，不重要你做它干什么？！至于没有赚到钱，那是公司必须承担的结果，怎么能因此认为项目不重要呢？
所以这里我对老张提出两点建议：一是立即向员工纠正项目不重要的看法；二是向领导解释，委婉提出领导层不重视这个项目将来带来严重危害，请公司领导出席项目会议，重申项目的战略价值，并配备必要资源。只有这样，这个项目才可能扭转颓势，得以顺利完成。
因此，公司领导和项目经理们，求求你们，以后不要再说项目不重要，也不要说事情很简单这样的话了。这对你们而言，可能只是一句无心之言，但对于项目组却可能是毁灭性的打击。
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（2）及时表扬员工
许多公司为了激励员工，制定了各种奖励措施，比如加薪水、发奖金、评优秀、升职等等，大部分奖励都需要老板“放血”，也正因为如此，所以这个措施不可经常进行。其实，还有一种不需要花一分钱、又可以随时进行的激励措施：表扬员工，或者称之为赞美。
曾看过一个外国人制作的视频叫《盖章》，主角是一个停车场的管理员，他不停的赞美别人，通过赞美，使得周围的人生活变得更加美好，最后也追求到了自己心爱的女孩。由此可以赞美有着巨大的力量。
员工的士气就好像自行车的轮胎，骑久了自然会瘪下去。每次表扬相当于给员工打一次气，经常给员工打气，“轮胎”就会保持饱满的工作状态。
程序员是一个非常需要及时表扬的群体，他们一般很感性，而且工作也比较单调，生活比较封闭，一次真诚的赞美，对他们起到的激励作用胜过千百句语重心长的教导。
（3）满怀期望的激励
美国心理学家罗森塔尔在某学校做过一个心理实验，他随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗森又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。这一效应就是期望心理中的共鸣现象。
由 此我们受到启发：管理者期望员工变成什么样，他有可能就会变成什么样。因此项目经理应该注意给员工正面的期望，员工能感觉到你对他寄予的厚望，他也会因此 加倍努力，希望不会辜负你的期望。在这个过程中，他的主动性、积极性和创造性都得以充分的发挥，这样他达到目标的可能性也就会大大增加。
对 于项目中的新员工，有些项目经理会认为“他水平很烂，什么也不懂，不能给他安排什么工作”，有的项目经理则认为“他的潜力很大，很快就可以融入团队，胜任 项目的工作”，这两种不同的期望，可能会导致截然相反的结果。前者可能会真如项目经理所说的，长期在项目中无所事事，无法融入团队，沦为给其他人打杂的闲 杂人员；而后者则很可能迅速成长，成为项目中的骨干。
（4）让员工参与管理
只 有专制蛮横、自信过头的项目经理才会认为项目管理是自己一个人的事情，一个真正凝胶型的团队应该让员工参与到管理工作中来，这样才能真正发挥团队的智慧， 并激发每个员工的主人翁精神、获得成就感。让员工参与管理最重要的是建立一种互动式管理机制，在重要环节让员工参与进来，听取不同的声音，做出科学的决 策。
（5）对员工保持宽容
项目中要允许员工失败，允许达不到目标。对于员工存在的问题，不能一味批评，求全责备，而应该帮助员工分析原因，找到解决的方法，让下属在失败中学习成长。
当然适当批评也是必要的，批评员工前，应先对员工表现出来的亮点，比如工作态度、方法、已取得的成果等进行认可，保护他已有的成就感，然后再就事论事的进行分析，让人如沐春风。
