中国建筑第五工程局有限公司（以下简称中建五局）是全球最大的建筑地产集团、世界500强前100强——中国建筑工程总公司的骨干成员企业，至今已有近50年的历史。自2003年以来，中建五局沿着“树信心、定战略、用干部、抓落实、育文化”的“十五字路线图”，通过一年一个主题年活动，推进“强心、换血、搬山”，使企业浴火重生，实现了由困境到新生的跨越式发展。
这一切成果的背后，离不开信息化的重要支撑作用。2011年11月25日，中建五局董事长鲁贵卿更是在信息化领导小组会议提出“一个原则、一个中心、五项重点、五个要求”的重要指示，即信息化要坚持服务战略、集成应用、集约管控、务求实效的原则，要坚持以服务企业发展战略为中心，抓好施工项目信息化应用、电子商务平台应用、业务财务一体化、投资项目信息化与系统优化升级五项重点工作，为项目组指明方向。此外，他还强调，信息化建设需“四要四不能”，即 “要加快，不能停； 要切实，不能空； 要实用，不能繁； 要重效，不能虚” 鼓励项目组前行。正是中建五局领导层对于信息化的高瞻远瞩、高度重视，才使得今天的中建五局在信息化管理的推动下，企业实现业务的全面快速增长，管理更为高效、便捷。
内外因驱动下的实施契机
在实施一体化、集成式系统部署之初，中建五局的信息化基础较为薄弱。因此，双方就分散式部署和一体化部署也进行了一番深入地探讨。立足于当时中建五局的信息化状况，分散式部署相对风险低，同时实施的效果反馈较快。但本着长远发展的考虑，经过多方的论证之后中建五局还是决定前瞻性的进行一体化、集成式部署，为此还开展了一年的规划。
对此，中建五局总工程师谭立新表示，公司决策进行一体化系统部署，主要是在内外因驱动下所衍生的实施契机。就内因而言，2008年搬入新的办公大楼之后，企业所有机构和人员都集中统一办公，可以进行集中式的管理。此外，2003年至2008年，企业内部对于管理和流程进行了全面的梳理，利用区域化和专业化的理念理顺了组织机构体系，组织机构更为简化和明晰，管理流程更为顺畅，标准化程度提升，真正实现了部门与全局的统一管理。另外，公司内部的很多管理措施也得到了统一。例如公司内部的“123工作法”以及“136工作法”等，使得公司的管理更趋规范，为实施一体化管理奠定了坚实的内部管理基础。外因方面，IT技术本身的发展，无论从解决方案还是产品角度均为中建五局的一体化管理平台部署提供的必要的支撑条件。
最终经过全国范围的招标，综合多方因素选择同用友公司合作。
而在中建五局信息中心主任文章英看来，在一年的规划中，之所以能够达成这一部署框架，主要从以下几方面出发：其一，立足于信息技术角度，要想真正完成企业的信息化规划图，必须从五个体系着眼出发，即硬件模块、技术平台、硬件网络基础、信息安全以及运维管理，这五大体系缺一不可。而从表现层与应用层角度来，功能模块实施业务既是出发点也是落脚点，模块实施本身就是为业务服务，通过业务实现管理，而中建五局管理涉及三层、十六个部门、多种业务类型，纵横交错的管理就是核心。
因此，无论从运营管理层、作业层以及人财物等角度出发，项目和业务的管理必须抓住重点，以经济活动为中心，一定是引导大家需求，并非盲目让大家提出需求。因为信息化不能包罗所有，只有抓住一条主线进行集中梳理，结合与其经济活动相关的业务，探索其关联点，组织相关业务部门进行沟通。有了这个核心，并基于这个实施角度进行系统架构。而一体化、集中式部署是符合未来趋势的，这一过程中只能是整体性规划，在过程中不断完善。
三大难点成一体化部署阻碍
作为一家当初信息化水平较为薄弱的企业，选择一体化、集成化的部署，虽属于企业信息化建设的前瞻性实践，但必然是存在较高的实施风险，那么对于中建五局而言，一体化系统部署实施过程中到底面临哪些难点呢？
对于这一问题，文章英总结了三大方面。立足于技术的角度，解决方案难以制定，整个行业实施中没有一家涉及到这种高度集成的方案，没有现成经验借鉴，只有摸着石头过河，通过实施人员的不断突破。例如中建五局实施过程中所涉及的关键节点需要进行列举、分类，这一过程是非常难的，因此尽可能就是保证小而全，前后左右系统思考，一旦遇到相关问题，牵一发而动全身，方案制定也会异常复杂。所以站在应用管理逻辑的层面，都要立足于一体化角度系统考虑、整体把控。因此，在文章英的办公室中强烈要求设置会议室，以便于有问题及时进行沟通分析，涉及到那个业务线均需进行集中讨论进而形成实施方案。
而第二方面则体现在沟通难方面。由于之前信息化水平较低，各职责岗位人员对于信息化的认知和应用层次不一，思考角度各异。同时信息化语言和管理语言有区别，信息技术是完全可以用字段来判断属性的，而管理语言则难以实现。而信息化人员和实施人员各自对于系统和业务的熟悉程度有限，缺乏有效沟通，其划分角度和体系就会不同。
最后，站在系统的角度，系统性很难。文章英强调，实施人员更多以业务线条出发，缺乏整体性的概念，而中建五局本身业务以经济活动为主体，业务本身系统性不够，业务人员只单一谈论自身的管理区域，但信息系统本身只要是一条业务线是不分层面，划分纬度不同，不一定能够满足到具体的业务操作层。系统架构的系统性也很重要，这才能真正达到一体化。
面对上述的难点，这一过程中文章英遵循一个原则：即熟悉业务整体性，整体把控，示范引导。她表示做信息化一定要有“悟性”，自身也认真熟悉了企业内部的各项业务。同时还对软件系统的架构涉及的分层、模块进行了了解。此外还鼓励业务人员和实施人员分别对系统和业务进行理解，逐个流程和业务进行梳理，真正做到业务和系统的融合。
同时，文章英强调，面对如此庞大的信息化系统部署，具体到实施策略方面，最主要的原则就是“先易后难，先基础再应用”。先做基础档案数据，这是一定要坚持，不能以价值效果的高低来部署，否则会产生很多垃圾数据。至于如何保障实施进度，想要计划是异常艰难的，涉及各方面因素，缺乏标准化东西技术方面要研发、二次开发量大、业务与实施人员的沟通与理解需要过程、需求有变化等，以致时间上很难把控。但最好的方法就是坚持实施主线不动摇，分步骤实施。
“一体化”下的管理跨越
现阶段，中建五局的信息化部署基础应用方面已完善，报表决策方面还需继续进行相关的完善，那么一体化系统部署实施后带来的价值点以及变化体现在哪里呢？
历经近五年的磨合，中建五局的信息化从专业软件应用、部门信息化、集团信息一体化建设阶段，进入了集团信息化应用阶段，成为了行业的“标杆”，通过了住建部示范项目、湖南省科技项目、总公司科技鉴定，并被评为国内领先。但他们清楚的认识到与“数字中建”、 “三化融合”还差距甚远，可以说还只是万里长征走完第一步。
谭立新表示，通过一体化的部署，中建五局已形成了自身的数据平台，信息系统已成为员工日常工作必备的工具，上下级交流互动更强，材料、物资采购整个过程实现无纸化办公的局面，审批流也完全网上操作实现。在工作效率方面，信息化也让财务管理更加便捷。
而在文章英看来，一体化系统的部署，使得企业员工之间的信息传递便捷化，形成了快捷沟通的通道，各项业务的经济活动计算也开始由电脑自动输入、输出。同时，真正实现运用信息化对精细化管理的落地进行检验，促进企业管理标准化的实现，对于管理也不仅停留在支撑层面，更是一种加速，进一步的促进了企业的应用管理。
