最新一期《彭博商业周刊》的封面故事是关于贝索斯与亚马逊的一个特写，而其内容来自该周刊撰稿人Brad Stone的新书《应有尽有的商店：杰夫·贝索斯和亚马逊时代》（The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon）。
此前关于亚马逊的书并不多，有一本代表作是《一键下单》，但虎嗅建议你阅读它之前降低期望值，此书在内容上没有大的惊喜，作者并没有挖到足够多深入的东西。而Brad Stone这本书，从书摘来看，则似乎细节多多。据说作者采访了数百个贝索斯曾经和现在的朋友。
我们来看下以下几段书摘，可以从新的角度看到贝索斯领导与管理风格，可谓粗暴又细腻。由腾讯科技翻译：
对员工换位思考在贝索斯那不重要
亚马逊对工作的要求之高是出了名的。但这家公司如何运作，以及贝索斯是怎样一个人，你可能并不了解。
即使周围没有发生什么滑稽的事情，贝索斯也经常会发出抽搐而欢乐的笑声，这会把大家吓一大跳。亚马逊的前首席信息官里克·达尔泽尔说，贝索斯经常在别人达不到他的高标准时这么笑，“事情很明显，他这么笑是在解除你的防御，是在惩罚你。”
在 高科技界，言行强势的CEO并不鲜见。史蒂夫·乔布斯粗暴对待苹果公司下属的轶事很出名，他在电梯里解雇过员工，也对表现不佳的高管大吼大叫过。比尔-盖 茨也曾经在微软大发脾气，史蒂夫-鲍尔默则有扔椅子的倾向。英特尔前任CEO安迪·格鲁夫十分苛刻严厉，他的一个下属甚至在绩效考核的时候晕倒了。
贝 索斯也是这样的类型。他的进取心和勇气凌驾于领导者的其他理想品质（比如建立共识、讲究礼貌）之上。虽然他也可以表现得很迷人，在公共场合显得十分幽默， 但在私下里，他的怒气可以爆发到被下属称为“癫狂”的程度。如果一位同事没有达到贝索斯的严格标准，他就可能会变得“癫狂”。如果一个雇员没有给出正确的 回答，或者是试图虚张声势，或者是把别人的功劳据为己有，或者搞了一点勾心斗角的事情，贝索斯的额头上就会冒起青筋。以下就是他的一些斥责之词，由亚马逊 老员工收集：
“你是懒惰还是本来就没用？”
“你今天忘记吃治疗愚蠢的药了吧？”
“这个问题需要运用的才智是人类才智。”
“我需要有一份写着我是这家公司CEO的证书，才能让你停止在这个事儿上挑战我吗？”
“你想为你没有做的事情邀功吗？ ”
“下一次再让我听到那个点子，我就干脆自杀得了。”
（看了供应链团队年度计划后）“我猜供应链明年不会有什么有趣的事情了。”
（在一位工程师演示完之后） “为什么你要浪费我的时间？ ”
一些亚马逊的员工认为，贝索斯就像乔布斯、盖茨，以及甲骨文公司的联合创始人拉里·埃里森一样，缺乏换位思考的能力。因此他把员工视为一种可消耗的资源，完全不考虑他们做出的贡献。这反过来又让他可以冷冷地分配资金和人力，并作出高度理性的商业决策，如果换成一位有换位思考能力的CEO，可能会在这个过程中考虑到人们的情感和人际关系。但这些员工也承认，贝索斯改善了公司的业绩和客户服务水平，员工方面的问题是次要的。“贝索斯并不是以折磨别人为乐，”在亚马逊工作十多年的管理者金-瑞奇米勒说：“他不是那种人。他不能容忍的是愚蠢，即使偶尔愚蠢也不行。”
贝索斯的批评几乎总是能说到点子上，这让员工们感到既惊奇又恼火。
当员工收到来自jeff@amazon.com带问号的邮件时……
贝索斯有一个公开的电邮地址jeff@amazon.com，亚马逊的顾客可以直接向这个邮箱发投诉邮件。贝索斯不仅亲自阅读了很多顾客投诉邮件，还会把它们转发给相关的亚马逊员工，转发的时候他会加上一个问号。
这种邮件，往往会在Amazon.com内部引起一阵恐慌。
当员工看到贝索斯带问号的电子邮件时，他们的反应就像是发现了一颗定时炸弹。通常只有几个小时的时间来拆除这颗炸弹：他们需要彻底解释事情原委，并采取经过多名经理审查的补救措施，然后再把结果回复给贝索斯。
加问号转发顾客投诉电邮，是贝索斯确保公司内部人员持续听到顾客声音的一个手段。
亚 马逊的员工每天都生活在这种扑火行动中。一名雇员在公司的一次双年会上提问道：“为什么整个团队必须立刻放下手里的所有事情，去解决一个问号邮件投诉 呢？” 一名主管回答说：“顾客讲述的每一起事情经过都很重要，因为它会告诉我们流程中存在的一些问题。这是顾客对我们进行的稽核。我们把它当作宝贵的信息来 源。”
这就是亚马逊内部管理中看似矛盾的一个地方：在做出几乎每一个重要决定的时候，比如推出或取消某个功能，或者决定一个新的流程是否会解决效率低下问题的时候，亚马逊都会以指标为依据。但是，随机顾客描述的事情经过，虽然跟冷冰冰的硬数据天差地别，同样也可以改变亚马逊的行为。
有损顾客信任的事情赚多少钱都不值得去做
在2010年底，发生了一起令人难以忘怀的事件。曾经浏览过亚马逊性健康类别润滑剂栏目的顾客，收到了其他情趣用品的个性化推介电子邮件。有顾客向贝索斯投诉此事，结果，营销团队收到了一封带问号的电邮。
营 销团队知道这次的事情很微妙，开始紧张地写解释信。亚马逊的直接营销工具是分散管理的，负责某个产品类别的经理可能会向查看过特定产品类别，但却没有购物 的顾客发送营销电邮。这种促销手段的效果往往很好，每年能为亚马逊带来上亿美元的销售进账。不过这个关于润滑剂的投诉，是一名低级别产品经理逾矩行事导致 的。但营销团队的解释信这次没有机会发出去了，因为贝索斯要求当面开会解决此事。
于是，消耗品高级副总裁道格·赫林顿，北美零售高级副总裁杰夫-维尔克，全球市场营销的副总裁史蒂文-舒尔，在西雅图亚马逊总部的一个会议室里等待着。贝索斯轻快步入房间。“大家好。”他照例说：“今天要谈的是舒尔发送润滑剂营销电邮的事情。”
贝索斯很喜欢说，在他生气的时候，“只要等五分钟，”怒气就会像热带风暴那样消失。但这次不同。他一直站着，目光锁定了负责电邮营销工作的舒尔。“我要你关闭那个营销邮件频道。”他说：“我们就算一封邮件都不发，也可以把公司做到千亿美元级别。”
接着会议室里就发生了一场活跃的争论。亚马逊的公司文化以富有对抗性闻名，因为贝索斯相信，想法和观点的碰撞会让真理浮现出来。维尔克和同事们认为，润滑剂可以在超市和药店买到，这种东西并不是那么让人感觉尴尬。他们还指出，这种营销电邮大幅增加了亚马逊的销售额。贝索斯才不管这些，有损顾客信任的事情赚多少钱都不值得去做。“在这个房间里的人里面，得由谁去关闭那个频道？”他厉声说。
最终同事们妥协了。健康和个人护理等类别的电邮营销活动被终止。亚马逊还决定开发一个中央过滤工具，以确保类别经理不能再推介敏感产品。而书籍、电子产品，以及亚马逊销售的其他东西，则继续出现在营销电邮中。
