其次，要全面透彻理解产品特性和客户订单介入点在供应链设计中的局限。
目前，仍有很多企业从产品特性或者客户订单介入点（CODP: Customer Order Decoupling Point）出发，来做供应链设计。但是，近些年移动互联网、大数据、云计算的发展，加速了企业商业模式的变革，它给供应链管理的发展带来了深远影响，也给传统供应链设计思路带来了严峻挑战。
以前做供应链设计前，先把产品从需求角度进行分类，把需求相对稳定、预测准确率高、生命周期长的产品称为功能性产品；把需求不稳定、预测准确率低、生命周期短的产品称为创新性产品。功能性产品的供应链重点考虑如何降低供应链成本，创新性产品的供应链重点考虑如何提高反应速度。同时又从供应角度把产品或其原材料供应分为“供应确定性高”、“供应确定性低”这两种类型。对于供应不确定性高的产品，在供应链设计中再考虑如何降低供应风险，提高供应链反应速度。因此，从产品的需求与供应角度来设计，把企业的供应链规划为如下4种类型：
但是，上述4种类型的供应链是有局限的，它们对供应链动态性考虑不足，时常导致供需不平衡。因为供应链不仅仅由产品供需特性决定，它还容易受宏观环境、市场需求、商业模式等因素的影响。比如：今年上半年H7N9禽流感病毒的爆发，使得本来供应稳定的鸭绒，顿时间面临断货的风险，使得羽绒服生产厂家不得不先保证能收到鸭绒，再考虑供应链上的收购成本；这就是同一种材料的供应链从“效率型”转向“风险规避型”的例子。再比如：同样是服装生产，传统的“订货会”模式从确定订单到产品上市大约3到6个月的时间，而以ZARA为代表的“快时尚”模式，产品的上市周期甚至短到15天。在这两种模式下，同样是服装，但它的特性变了，由功能性产品变为了创新性产品。因此，与之匹配的供应链模式也要做出调整。
由于在供应链管理的实际操作中，很难看到单纯的效率型供应链或单纯的反应型供应链；因此在供应链设计中，还有另外一种常用的方法，就是根据客户订单介入点（CODP）来确定供应链的设计方法。在CODP下游面向市场的一端主要以客户需求为驱动力，主张快速响应客户需求；在CODP上游面向供应商的一端主要以预测驱动生产和供应；因此CODP成了供应链上下游的“推拉结合点”。然后再结合不同行业的CODP位置的不同，来设计具体的供应链方式。比如：面向订单制造（MTO:Make-to-Order ）的行业，在原材料采购阶段可以采用预测“推动”供应链向下游移动的效率型供应链，接到客户订单以后，采用需求“拉动”供应链向下游移动的反应型供应链，以便迅速生产快速交货。再比如：面向订单装配（ATO:Assemble-to-Order）的行业，在原材料、零部件、半成品阶段可以采用效率型供应链，在产成品阶段采用反应型供应链。
但是，这种方式对供应链的复杂性、动态性的考虑也不足。因为同一种商品在不同的商业模式下，推拉结合点是不同的。比如：个人电脑在戴尔公司的直销模式下，消费者可以自主定制配置；而其他厂家仅提供几种可选择的配置并且没有价格优势。对于用途相同的个人电脑，在戴尔和其他厂家来讲，CODP是不同的，一个是在组装环节，一个是在产品出库环节，一个直销，一个分销；因此他们的供应链结构也是不同的。再拿戴尔个人电脑举个例子，为什么近几年戴尔的直销模式走下坡路？一个很重要的原因就是：对于消费者来讲，前几年个人电脑是奢侈用品，比较在意配置、价格等因素，因此乐意根据个人需求订购物美价廉的戴尔电脑；但是，今非昔比，“旧时王谢堂前燕”如今“飞入寻常百姓家”了，个人电脑的毛利薄了，直销不但没有了价格优势，而且不如分销提货快、客户体验好，因此戴尔直销模式也就遇到困境了。所以说，供应链设计绝不仅仅与产品本身和CODP有关，而且与商业模式、行业环境等因素相关，在供应链设计中应充分考虑供应链的动态性，供应链设计应与时俱进！
再者，在供应链上仅根据某一企业的CODP设计供应链模式也是不可取的。再拿服装行业举个例子，比如：在“生产商-品牌商-分销商-消费者”这种供应链链条下，若采用订货会模式，品牌商仅考虑自己的CODP，***的结果可能是大量的货物压在分销商手中。其实，近一年来李宁、美特斯邦威等服装企业的高库存问题，就与这种供应链方式有很大关系。所以，根据CODP做供应链设计时，要从原材料供应商到最终消费者的整个供应链上去考虑。
再次，商业模式是供应链设计的出发点，供应链设计需随商业模式而变。
既然根据产品特性、CODP设计的供应链具有那么多局限性，有没有更合理的供应链设计出发点呢？很多成功的经验证明，一个企业供应链设计的出发点应该是商业模式，并且需跟随商业模式的变化而变化。如果再进一步挖地三尺的话，就是商业模式随客户需求而变，商业模式需要满足客户需求，***客户需求。
对于企业来讲，战略是企业的方向，它也是企业的取舍，它决定企业做什么与不做什么。战略确定下来以后，对外靠商业模式，对内靠管控模式；商业模式影响管控模式，管控模式服务商业模式。在商业模式中，有三个核心的内容：客户价值、企业的资源与能力、盈利方式，这三个核心决定着企业提供什么样的产品和服务以及如何盈利。在商业模式的这三个核心内容中，企业根据具备的资源与能力，设计合适的供应链去实现客户价值和获取利润；所以说，商业模式是供应链设计的出发点。
拿智能手机厂商来举例，三星、苹果与小米都是智能手机厂商，他们的商业模式不同，供应链也就不同。三者商业模式的主要区别在于：由于三星具备强大的生产能力，三星涉及“微笑曲线”的每个环节，而苹果与小米都把“微笑曲线”***端的制造环节外包了。由于它们商业模式的不同，在供应链的制造与销售渠道上引起了显著区别，在制造环节，三星是垂直整合生产模式，吸引核心供应商入驻三星工业园，自己掌握近四成智能手机关键零部件的生产与定价权；而苹果、小米是生产外包，便没有了生产过程的供应链管理。在销售渠道上，三星主要是分销、大规模零售客户与电商平台，苹果在三星的基础上又有直营渠道；而小米的销售渠道主要是官网与电商平台，并且小米的客户定位是手机发烧友，这也与三星与苹果显著不同。通过这三家手机厂商的情况，我们可以明显看出供应链设计的出发点不能仅从产品本身与CODP来考虑，应该考虑商业模式的异同，供应链设计需随商业模式而变，商业模式应是供应链设计的出发点。
***，商业模式不是供应链的保护神，不能确保供应链管理不出问题。
在文首提到，供应链管理是“建网、用网、管网”的过程，从商业模式出发设计供应链是“建网”环节；所以，它不能确保“用网、管网”的过程中不出问题，因此不能确保企业的盈利与发展。所以，正确的供应链设计，是供应链管理与商业成功的必要条件，而非充要条件。近两年，传统的服装企业与凡客在两种不同的商业模式下都爆出了高库存问题，也是很好的例证。如果说传统服装企业的高库存与“订货会和分销”模式产生的供应链“牛鞭效应”有关，那凡客可没有这些环节，它是垂直营销，其实凡客的高库存问题是快速扩张中对销售的乐观估计出了问题。所以说，供应链管理的问题不一定是供应链设计的错，也不一定是商业模式的错，因为供应链管理涉及“建网、用网、管网”三个环节。
总结
管理既是科学又是艺术，管理讲究合力，讲究“天时地利人和”，切忌一棵树上吊死，但是管理中有主要因素与次要因素之分；苹果、小米、京东、凡客以及汹涌的淘宝大军，都已证明商业模式是供应链设计的出发点。同时也证明，企业的供应链设计与商业模式相匹配，有助企业顺风顺水；供应链设计随商业模式与时俱进，会使企业的商业成功如虎添翼！
