在刚开始创业的时候，你所拥有的只有你和你的想法，也许还有几个合伙人。然后客户开始出现，他们影响和改造你和你的想法直到产品和市场之间形成一种所谓的“合衬”关系。假如你够幸运够用心，那么这种成就可以多次达成。
如果你希望建立一个经久不衰的公司，做到以上所述是显然不够的，你必须让有形的团队和无形的制度之间也互相合衬。管理层除了完成公司赋予的职责，更要反过来影响组织，制订、执行、修改和完善组织长期生存所依赖的规则。这是个非常容易被忽视的工作。
在O’Reilly Media， 我们曾经有过成功的经验，也影响过我们所从事的行业。但是回过头来看那段历史，形形色色的失败也算是家常便饭了。我、我们的员工甚至是公司整体都常常被束 缚住手脚。有些失败源自于糟糕的发展路线，有些失败是因为做事畏手畏脚，而更多的失败则源自于公司文化的塑造和建设方面的混乱。
以下是我从过往的经验中总结出的六个心得。
一、言者有（无）心，听者无（有）意
Michael Lewis 在最近的 NRP 访谈中有一段妙语。他被问到，为什么你在 *Liar’s Book* 中把华尔街描述得那样不堪之后，却还是有金融业的人愿意和你谈 *The Big Short*？Lewis 说，很多人从他的书中看到的不是不堪的华尔街，而是在无视创造价值的情况下闭着眼睛赚大钱是多么的容易。这些人因此走进了这个行业。他最后说了句让人影响 深刻的话，“You never know what book you wrote until you know what book people read ( 你的书对于读者有什么意义取决于他们怎么理解你的书).”
这是我在 O’Reilly 时面对的主要问题之一。我总是大谈特谈理想和目标——“创造比你所获得的更多的价值”，“用创新者的思维去改变世界”——却忘记提醒大家我们归根结底是在 经营一场又一场的买卖。当我说，“钱之于企业就像油之于汽车一样，上路前确实要把邮箱加满，但是并不意味着上路后就得哪儿有加油站往哪儿开”时，大家都只 听进去后半句话而忽略了“上路前要加满油”。
员工们一次又一次地忽略了我们从事的是在做生意这样的简单事实。我个人很擅长找到理想和现实重合的 sweet spot，却常忘记把这项技能传授给我的队员。我也时常忘记去了解大家对我的话有着怎样的解读。
聆听反馈是一项重要的技能。如果我能让 O’Reilly 重来一次，我绝对会用大量时间去了解反馈信息，确保我正在打造的公司就是我心中想要打造的公司。如今，我们尽最大努力让大家在行动和思想上都达成共识。
二、组织文化和管理
在公司早期，我以自学的 HR 知识为基础写了一本员工手册，其主题是让公司内的所有成员都像我一样能用自由主动的态度开心对待自己的工作。手册以一个声明做开篇：
“我把这本小册子称为‘经验之谈’是因为这里面的每一条规则都会有被打破的一天，只要有足够好的理由。我们没有条款，只有方针。我们成长，学习，然后从实践中总结出最切合实际的新规则。”
书中有这样的内容：
“投入到工作中！公司不是机器，你也不是螺丝钉，我们需要你发挥才智、创造力和毅力。”
还有：
“你的工作不只是为了改善你和公司的经济状况，更是为了让自己成为更好的人，让世界变得更好。同事、客户、我们的供应商，任何与你打交道的人都是与你平等的个体。永远以热情、公平和诚心的态度对待他们，他们会回报以同样的态度。”
最后，我雇了个律师来帮我审查这本手册。他说这是他见过最鼓舞人心的员工手册，但是他不允许我使用它。坚持了一阵之后，我向他投降了。随着公司的不 断扩大，这种不拘小节的非正式管理变得越来越难以有效控制。然后，我逐步地放弃了这种“土法”而采用正规的 HR 管理方式 – 休假、病假、一年一度的薪资调整等。开发人力资源的任务被交给了“真正的行家”们，事后证明我做了一个错误决定。
我很后悔没有按照我那一套来管理公司，而是听从了律师们的意见，塑造由上而下的组织文化（虽然他们也是出于好心）。我把精力放在了产品、营销、财政和战略规划上，唯独没有坚持自己最初用来打造公司的想法。
最近读到了 Valve 和 Github 的 HR 管理问题，我一下子想到了早期的 O’Reilly，当时我正苦于重新定义组织以适应将要到来的新世纪。并不是说这两者的管理方式适应任何一家公司，但他们代表了一种全新的组织管理方式。Google 的 People Analytics 则更是能适应大型组织的 HR 新理论。
仅管我们在公司管理上已有大把理论可供借鉴，但创新的空间仍然是巨大的，你完全需要把投入到产品或营销上的智慧分出一点，来为组织文化的塑造带去一点冒险精神。
这是我对于我们的 Cultivate Conference 如此兴奋的原因之一。我希望通过这种形式把科技界的领导者聚集在一起，大家在组织管理方面互通有无，一起探讨公司对世界的积极作用，而非一味追求市场上的成功。
三、理财
在如今风险资本盛行的市场里，很难相信其实一个公司是可以离开投资人，靠来自消费者的利润存活的。我从来不要 VC 的资金，因为我想要掌握事业的主动权。我在早期看过太多从优秀沦落为平庸的公司。
我想要主动权，但是我却失去了得到它的最佳机会。
Bill Janeway 在书中 *Doing Capitalism in the Internet Economy* 讲述了他从导师 Fred Adler 那学到的一课 — “Happiness is positive cash flow”，并讨论了他自己关于资金和控制的原则：“确保在危机时刻有充足的现金储备去为学习在非常状况下有效控制形势而争取时间。”
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在 90 年代，我领悟到了 Bill 的理论的精髓。出版业对现金储备相对较为依赖。你必须提前向作者支付酬金 – 很多人到最后也没有写出承诺过的作品，有些人则是一拖再拖， 接下来还要和他们就编辑、设计和生产同步合作，在收回第一分投资款之前很可能要先砸上几年钱。在没有电子书和按需印刷的旧日子里，你还要为书本的库存支付 一笔可观费用。
O’Reilly 就像一只用来盛沙子的竹篮，总能盈利，却永远没有足够的现金。当出版业务在 90 年代激增的时候，我们越来越需要现金。CFO 被我们胡乱借钱的方式气到爆炸，但最终我们还是通过退股和投资等多种方式为公司发展筹得了足够资金。
GNN 被我们以一个在当时看来算是高价的 1500 万美元卖给了 AOL。然后，日趋严峻的资金压力迫使我们不得不卖掉了手中的股份，借助 AOL 市值上升这股东风，我们得到了 3000 或 4000 万美元的净利润。这是笔大数目，不过，假设我们有时间等到最高值时卖掉的话，这些股票将价值 10 亿美元。即便我们算错了时机，也能值个几亿。
2001 年网络泡沫破裂的情形简直就是把一坨屎扔进了高速运转的风扇。我们再一次陷入了严重的债务危机，业务呈自由落体式下降、银行收回贷款，还差点让我们破产。当时不得不进行第一次裁员的情形还历历在目，员工名单上铺满了我由于过度压抑而脱落的头发 。
悲剧的是，事情完全没必要到这个地步。
在危机闹到最凶的时候，我们聘请了一位新 CFO （即现在的总裁和 COO，Laura Baldwin）。她启用了一套新的财政方案，她和供应商重新谈合同，决绝地减掉没有效用的职位，清理库存获得现金。也是她说服了我进行裁员。这一切带来 的效果很明显。O’Reilly 通过新书、新发布会和新产品重回盈利轨道。但 Laura 最大的贡献还是在现金方面。90 年代，公司大量流失资金，然而到了泡沫破裂之后，我们开始通过正现金流把大量资金转进银行。这使得公司在不断变化的环境中有钱进行投资和业务转化等行动。
我从中学到了四点：
- 财政纪律至关重要。无论你是靠融资还是自己的资金维持公司，良好的财政纪律都是决定成败的关键之一。许多公司为产品质量和品牌建设操碎了心，却忽视了财政状况。金钱是企业的血液，你必须要严肃对待，认真管理。
- 把财务团队看做合作伙伴。他们的作用不只是帮你数数而已。一心寻找天才工程师和设计师的同时，也请留意一下天才 CFO 吧。你要找一个比你更在行的人，在 Laura 上任前，我一直是公司内最熟悉财政的那个人。然而，即使你有足够敏锐的金融嗅觉，还是比不上一个职业高手带来的作用。
- 控制每个团队的收支。每一个经理，甚至是每一名员工，都应该知道理财对于公司的意义。我最大的过错之一就是让员工无限制地在产品开发和市场营销上花钱。理财的能力和意识不是天生，在员工培训的内容务必要加入这方面的知识，要确保重要计划的负责人承担起财政责任。
- 精简机构；持续改造。泡沫破裂后，我们裁掉了 20% 的员工。虽然这些离去的同事中不乏私交甚好的家伙，但整个公司的运作并没有被打乱。很多人在位时做着毫无意义的工作。Lean Startup 把初创公司形容为“学习机器”，意在强调为了提高产品和市场之间的契合度，必须对所有事物保持观察测量。这很好，但你必须内外兼顾，在观察外部环境的时候也别忘了思考如何从内部提高效率。
四、对平庸的容忍
2001 年的裁员事件还给了我另一个教训。虽然当时被迫离开公司的同事中不乏有别家公司抢着要的人才，但令人庆幸的是，一批混日子的平庸之辈也被揪了出来。当所有 人都踩着污泥推车的时候，这些人悠哉地坐在车上看风景。我们甚至发现了几起诈骗！这儿又不得不提一支高级理财队伍的重要性了，他们能预防这类事的发生。曾 经的我如何都不会相信我的员工之中会有人欺骗公司。但事实告诉，这事儿在哪个公司都有，并且时间越久，他们做得事就越离谱。
现在看来，我的观点未免显得幼稚：我以为所有人对待公司都和我一样有着巨大的热情，热爱工作并以此为荣。
如果你要塑造这样一种氛围，光靠想是不够的；你必须付出行动！你必须要做好各方面的管理工作，包括招聘、培训、指导，甚至是炒鱿鱼！经理们的任务则是保证员工们像产品“合衬”市场一样融入整个组织。HR 要主动参与人才招募、文化与领导力培养等工作。
当有员工不再适合某项工作时，避免正面冲突或接受其低效表现是很多管理者的选择，因为他们总想省去人员更替所花费的时间和金钱。可是，做个和事佬对 谁都没有好处。那些无法完成自己的工作的家伙对情况的掌握和你一样清楚，他们心里也十分苦恼。积极面对这样的员工是基本的管理技能（鼓励才是首要目标，而 不是炒鱿鱼）。
如果有机会回到从前，我希望早点让大家明白，员工的潜力不是可以随意取用的人力资源，而是需要培养和发掘的（必要时要恩威并施）。有很多次，我发现 有人没有完成属于他的使命，却没有站出来指正问题，而是让他们躲进里经理的保护伞之下。最后，我们到了这些经理不得不用扩招、隐瞒甚至是自己加倍工作的方 式来弥补人为失败造成的效率差额，或是任由事态恶化的地步。
所以，当你发现有员工没有履行职责的时候，一定要及时纠正问题，直到满意为止。这个教训同样适用于产品和营销上。我从没后悔过在这两个方面设立高标 准 – 在作者和编辑都认为可以交付印刷的最后时刻把书退给他们要求修订，由于酒店过于便宜不符合会议档次都临时修改等。但也有不少时候，我选择了睁一只眼闭一只 眼，对于这些时刻，我后悔莫及。有时候，我希望自己更像乔布斯一点。
“广告已经开始投放了，不能再改了”，“计划已经做好了，已经太晚了”，“产品都已经发布了”…这些因怕麻烦而放弃质量的时刻会逐渐消磨掉一家公司的伟大。解决这些问题光靠偶尔为之的神来一笔是完全不够的，一个崇尚伟大品质并有完善制度做支持的文化才是关键。
五、为需而雇，不为量而雇
另一件我希望早期的自己能够做到的是，要聘请那些在某些方面强于我的应征者。作为公司的建造者，你貌似在各方面都是最好的 – 最好的产品设计者，最好的推广者，最好的销售员。有时候这是真的，有时候这仅仅是因为你总是招那些不如你的员工。这是不对的，你应该根据实际所需去雇佣能 够补强公司实力的人，而不是盲目地扩充已有的技能。
在讲述财政问题的时候，我已经举过这方面的例子：没有启用比我更好的理财人员让我们差点关门大吉。我们也没有建立起一个有效的营销机制，这对于我们 来说是完全陌生的。作为一个以产品和概念作为驱动力的企业，O’Reilly 有一个独特且强大的行动主义营销机制，而不是像 Alistair Croll 在他的 Lean Analytics 中描述的那种分析型营销。
过去几年，我们努力改变这种情况。Laura 十分成功地为公司建立起一套分析型营销模式，并将这种思想注入了 O’Reilly 的基因。现在，我们为任何一名面向客户的工作人员提供营销培训。我们还有一支旨在为企业活动寻找赞助的推广团队。
六、我自己能搞定（？）
我想大概是 Harold Geneen 说过，“管理就是利用他人的能力达成你的目标。”然后，和很多企业家一样，我的第一反应不是为新产品或新市场成立新团队，而是选择自己动手或利用已有员工。
作为一个朝气蓬勃，依靠自身资源生存的初创企业，有时候这是自然而然的。只有在看到了清晰利益后，公司才会组织人力去追求。但从总体上来说，我们变得过于保守，没有建立一个积极地为新机遇而主动招兵买马的企业文化。
O’Reilly 的有机成长无疑有其独特魅力，这为公司带来了很多令人欣喜的元素。但是一家公司毕竟还是需要商业纪律，战略规划，投资和人才招募来完成其目标，正如它需要 产品，营销，理财和员工培养体制一样。我们的理念定义了 O’Reilly，而这些理念和以结果为导向的文化的结合则是我们继续成长的条件。
人类学家 Claude Levi-Strauss 在 The Savage Mind 中讨论了匠人（bricoleur）和工程师（engineer）的区别。匠人用他手头的工具进行制造；工程师先以抽象思维考虑他需要什么，然后再获取工 具。我一直以来都是个匠人。接下来，我要学会做一个工程师。Etsy 的前任产品及工程开发高级副总裁 Marc Hedlund 曾说过，“人和代码是…不一样的。那些让新软件顺利运行的手段无法直接应用在人的身上。”
