各个行业的CIO们正面临着前所未有的变化性、不确定性、复杂性以及模糊性，而带来这一切的则是日益成熟的网络攻击、消费级技术以及瞬间万变的隐私规则与行业法规。在本文中，我们将与大家分享四种应对策略，从而帮助技术领导者在乱世中顽强生存。
Stuart kippelman十岁的女儿每一次跟爸爸一起钻进汽车，都坚持认为车里的蓝牙系统出了问题。蓝上系统每次都需要花上十秒左右来同步播放设备中的音乐，而对于一个正处于青春期的小姑娘来说，十秒钟就像十年那么长。
当然，今天的年轻人将成为明天消费群体的中坚力量。“他们对即时性要求很高，而IT人士必须为此拿出令人满意的方案，”现任Covanta能源公司CIO兼Computerworld网站博主的Kippelman指出。
但对速度的需求还只是冰山一角。在各个行业中，IT团队正面临着前所未有的变化性、不确定性、复杂性以及模糊性，这四种特性拥有一个新的缩写——VUCA。这是个源自军事领域的术语，而且恰如其分地总结了CIO在当今动荡商业环境中所需要面临的日常课题。
“VUCA的涵盖范围极广，既包括货币贬值、自然灾害，也涉及IT领域中的大数据与日益泛滥的网络攻击，”宝洁公司全球业务服务部门高级副总裁Linda Clement-Holmes表示。“而我们必须搞定这些难题。”
这样的例子不胜枚举：由于廉价与高效技术的逐步普及，新的竞争者们能够从很高的起点向老牌从业者发起冲击；全球隐私规则与行业规范正持续改变；而用户的预期——很大程度上源自他们从消费级电子技术身上获得的体验——也水涨船高。
“在旧有商业模式当中，大鱼总能吃下小鱼，”旧金山州立大学管理学教授、曾任Agilent技术公司前首席人才官的John Sullivan指出。但在VUCA的世界中，“快鱼吃慢鱼”才是真理。他解释称，“Facebook才刚刚创立六年，而如今它已经成为一家价值数十亿美元、由一位连大学文凭都没有的连帽衫小子所构建的社交巨头。原先，我们总能搞清认证才是自己的竞争对手；但时至今日，很多对手会一夜之间现身市场，并在短期之内将老牌劲旅打得头破血流。”
而在今天的文章中，我希望与大家分享VUCA时代下的IT生存指南。
1. 熟练掌握灵活性
在技术乱世之下，只有极强的适应性能帮助我们杀出一条血路，这已经成为IT领导者们的共识。抛开什么五年规划，在VUCA的世界里远景预期根本一文不值。别再关注什么价值数百万美元的项目与技术投资，转而依靠IT服务努力打造“轻量级资产”，从而拥有达则迅猛发展、穷则随手即抛的灵活业务状态。而最重要的一点（听起来似乎有些违背常理）：应该同时着手几种相互矛盾的发展目标。
在VUCA的世界中，“过去需要花掉五年时间才能实现的目标如今可能只需六个月。因为我们无法再专注于同一条发展路线，而应该同时走上通往多个目标的前进轨道，”Sullivan指出。“这种有些精神分裂的发展方式必须成为未来的运营常态。”
CIO们认为，VUCA影响着一切事物——从我们妿IT组织的方式到雇佣人才、从削弱成本的手段到提升生产力的措施，甚至连新的产品与服务营收增长点也不例外。贝斯以色列女执事医疗中心与哈佛医学院CIO John Halamka也表示，VUCA的兴起为创新带来又一个黄金时代。
2. 乱世中寻找机遇
在医疗领域，平价医疗法案、隐私立法与国际疾病统计分类（简称ICD）曾经作为至高无上的圣经，用于指导几乎所有诊断及医疗流程分类工作。“但现在，我们的业务需要迎来一轮颠覆性的重新定义，”Computerworld网站专栏作家Halamka指出。
“举例来说，奥巴马提出的医疗法案会根据医疗中心的质量与康复结果分配资金投入，而不再像过去那样根据运营方式决定，”他解释称。“医院方面了解人们生病时应如何加以照料，但却不熟悉如何在生病之前予以关注。这就是VUCA的典型体现。”
VUCA之所以带来机会，是因为“行业中还没有人了解如何把这种思路变成现实，”Halamka认为。
“这是一个为创新者与冒险者所准备的巨大宝藏，”他补充称。再有，“新一代工具与技术的出现意味着我们现在已经有能力在这类业务流程中取得阶段性胜利。”
两年之前，大家还不清楚各种建议性规则及法规最终将带来怎样的影响。因此Halamka和他的团队推出了一套名为“猜测性培训”的方案，开始借此将所有数据汇总到贝斯以色列女执事医疗中心的集中式护理管理库当中。如今，这套信息库已经成为医疗中心电子健康记录系统与信息交换系统的重要基础。
现在，贝斯以色列女执事医疗中心正努力帮助医生解决超过十七万条计费代码，旨在遵循将于明年十月份正式生效的ICD修订法案。
“医生们将以完全不同的方式进行记录，因此我们提出了这样几个问题：‘一位医生能否记住十七万条代码？’‘我们如何利用自然语言处理等技术打破现有障碍，让计算机能够读取医生手写的内容并转换成代码？’”
“我们以自然方式对临床文档的处理方式进行了重新审视，并以一年为期对其加以调整，”Halamka告诉我们。
要想在逐步普及的VUCA环境中取得成功，必须首先实现两大目标，他解释称。首先是不再由于管理工作对敏捷性所提出的要求而感到沮丧，反而应当从中获得动力。第二，建立一个“极具弹性”的资深团队，而Halamka正是这样形容自己的技术班底。
“我们已经了解到，每一次新项目或者新任务出现，大家都不会以‘不是我的问题，我也是受害者’为借口推托逃避。相反，大家会研究项目可行性，深入了解如何将其融入当前环境之中。这要求我们几乎每天都对重点进行动态调整。”
贝斯以色列女执事医疗中心快速实现自带设备方案普及就是一个典型的例子。“我们一共支持七千台iPhone与两千台iPad，但我们一台自有设备也没买过，”Halamka指出。“我们需要快速在安全性、易用性与合规保密性之间找到创新层面上的平衡点。这意味着需要再次投入资金及人力，从安全角度出发重新制定运营规划。这一切都与医疗中心最初的设计思路不同，但时代背景的推动让我们不能坐以待毙。”
VUCA时代下的IT
快速执行、打破陈规
如果Yodle始终坚持其原有商业模式，那么这家企业早在八年前就已经一败涂地。然而时至今日，它已经成长为一家拥有1.3亿美元市场份额的技术与服务公司，并以欣欣向荣的态势继续发展。
“这实际上是促使我们建立系统与流程的原动力，”公司CTO John Merryman指出。“许多高科技新兴企业都面临着这样的难题：不知道下一步该往哪走。”换句话来说，VUCA已经成为日常业务中的组成部分。
举例来说，团购的雏形就源自帮助企业尽早筹集资金的需求，并随即转化为如今的团体优惠券形式，Merryman指出。Facebook目前仍然在调整自身的收入模式。“尽可能多地做出尝试才能帮自己找到最佳答案，”他认为。“只把已经做到的事情做得更好，根本不足以扭转乾坤。”
一言以蔽之，Yodle是数字化世界为旧黄页时代开出的一剂良方。当整个世界走上网络平台，大型企业自然有能力第一时间建立并运营自己的网站。但小型地方性企业则有心无力。在Yodle公司的帮助下，本地企业终于找到了利用现有技术平台快速建立网站的途径。
但首先，Yodle推出的是一套在线企业目录，也就是名为Yodle Local的服务。
“我们的想法在于建立直接消费关系及开发领导地位。我们作出尝试，而且确实获得了一些振奋人心的回馈——但谷歌随后改变了搜索算法，这使得搜索结果倾向于减少名录之类的内容，导致我们的工作成果受到严重影响，”Merryman表示。
有鉴于此，该公司迅速调整了业务路线，开始以分散化IT形式保持业务敏捷性。
“每一家新兴企业都具备出色的灵活性，对这类灵活企业进行规模调整时，必须会出现一些必须进行变更的拐点，”他解释道。“我们取得成功的关键在于，我认为敏捷性在创建产品及服务业务部门的过程中起着至关重要的作用。”
为此，Yodle的IT部门并没有制定什么“全局优先级列表”。
“一大堆相对优先级项目会让事情变得难以权衡，例如满足合规审计要求与创建能为企业带来上百万美元收益的新产品功能之间，到底哪一边更重要？”Merryman解释称。“人们往往会把时间浪费在争论上，而无法切实开展工作。”
相反，Yodle公司的IT部门被划分为多个功能团队，每一个负责特定的业务区块。
“业务区块中的相对支出不会出现大规模浮动，真正改变的是资金的具体去向。就以服务营销领域为例，这里随时可能出现多种多样的想法，而且由于他们拥有自己的独立优先级列表，因此能够以极低的成本快速调整工作方针，”Merryman表示。“他们对于各自领域的业务挑战非常熟悉；工程师们了解客户的需求，因为双方经常进行直接沟通。这样清晰明确的执行流程保证了方案不受误解与争议的影响。”
相比之下，“如果采用集中化调度的方式，即使大家凭借自身能力将方案推向顶峰并取得成功，来自其它方面的负面影响还是有可能让我们不得不眼睁睁看着自己的成果化为乌有，”他告诉我们。“这将导致人们不愿改变现有优先级结论。而功能团队方案保证了我们能够始终将核心资源利用在最终商业价值身上。”
总而言之，Merryman认为“我们已经通过整体迭代转换将流程送入正轨，并以合适的价格将合适的产品以合适的方式进行销售。让自己快速尝试新思路、快速了解哪些方式可行、哪些无法奏效，这就是获得成功的最大前提。”
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3. 像变色龙一样生存
既然无法彻底控制环境，宝洁公司的Clement-Holmes选择了一套以能够控制的对象为基础的管理策略。
“VUCA的核心在于那些我们不了解的事物。我们希望让员工专注于那些自己确实了解而且能够控制的对象，”她指出。举例来说，与其在员工到齐之前坐等二十分钟来召开一个未来十二个月的日程安排会议，“不如让员工立即动手，相信自己处理当前难题的能力，”她建议称。
“在VUCA的世界里，大家必须一边前行一边做出决定。我们建议员工不要坐等一切条件达到百分百完美，也不要刻意把简单的问题复杂化。你的直觉和职业本能就是最好的方向指南，”她补充道。
作为VUCA世界中的一位IT领导者，Clement-Holmes认为她的图腾就是变色龙，这种晰蜴的双眼能够分别转动并同时对两种不同的对象进行集中观察。在她看来，IT部门的作用正是在于从长期发展与短期效益之间找到平稳点，“无论是否处于VUCA环境之中，”她如是说。
“在宝洁公司，我们每年都需要为企业增加数十亿美元营收，而且全球经济衰退、欧洲经济动荡以及商品成本高企等不确定因素都给营收增长带来不确定性阻力。我们再也无法用过去的那一套理论指导如今的运营工作，”她表示。“转变的步伐也有所不同。过去我们的转变周期更长、时间也更充裕。”
与此同时，IT部门还必须积极推动成本节约并提高生产效率。这意味着我们需要缩短规划周期并不断重塑IT组织结构。
“以五年为周期预测业务走向是不现实的，”她解释道。“五年中能够发生无数变故，现实中的一年相当于IT行业的七年。”
两年前，宝洁公司创立了名为FLOW的全新体系，Clement-Holmes将这一体系形容为“一种利用专业全职员工利用相关技能解决实际业务难题的特殊机制”。
在2010年在温哥华举办的冬季奥运会上，FLOW团队的成员们快速建立起由宝洁赞助的房屋，用于帮助运动员与他们的家人团聚。“他们需要在两周时间内完成房屋构建并投付运作，”她回忆称。“在FLOW的帮助下，我们得以在两天之内组织起拥有相关技能的优秀团队。”
她把这个临时团体比喻成医疗分类单位。“他们会评估用户的需求并将其引导至正确的地点。不过如果真的需要进行‘现场手术’这样的高难工作，他们也完全有能力搞定。”每一年都有20%的FLOW团队成员被转换到其它单位，“所以我们将拥有更多思维敏捷的杰出人才，”她总结道。
VUCA时代下的IT
CIO: 这不只是一份工作，更是一种生活方式
John Halamka表示自己绝对不会天真地认为VUCA趋势会在短时间内有所减弱。事实上，他认为这种趋势只会变得更加强烈。
“我们生活在一个全球资源不断萎缩、需求却日益强烈的时代。我们沟通的步伐正变得越来越快，”他指出。就以今年四月为例，在波士顿马拉松爆炸事件发生之后，贝斯以色列女执事医疗中心的工作人员通过Facebook、Twitter以及其它社交媒体第一时间与现场取得了联系。
因此，身为CIO，我们又该如何保持自己亲民、理智及均衡的特性？
“我每周四都会在博客上撰文讲述自己的农事活动经历，”Halamka表示，他饲养着五十头动物并照料着一大片苹果园，并把其中发生的趣事写在自己的博文当中。
“我把我的周末用在搬运木料和处理粪便等工作上，”他指出。“周六和周日每天要花十三到十四个小时处理农活，这让我能够精神抖擞地迎来周一并以清醒的头脑处理新项目、新预算以及新需求。我认为CIO这个角色并不限于一份工作，而更该被视为一种生活方式。大家必须保证这种生活方式中具备释放压力与保持心态平稳的要素。”
4. 轻资产成为主流
在总部位于伦敦的Pearson PLC公司，员工们专注于为世界各地的用户提供教育服务。全球化似乎是一个永远无法完全满足用户需求的课题，而网上学习则将VUCA发展到一个全新的层面。
“从本地市场向全球市场迈进是企业所面临的最大变化之一，”Person公司CTO Graham Calder指出。举例来说，随着全球用户对于英语培训需求的持续猛增，尤其是在巴西与中国，“我们正在以统一化方式处理全球范围内的英语教学工作。”
新型且不断增长的需求促使企业在IT战略与技术投资领域做出转变，其内容包括内部企业系统、云技术以及消费技术等多个项目。
“我们将消费技术作为我们技术战略中的核心要素，并决定迎接由云计算带来的合规性挑战，”Calder表示。这种“轻资产”计算基础设施让Pearson得以快速向新的市场发起冲击。由此带来的另一大好处在于，轻资产同时也降低了失败所引发的资源浪费，因为技术成本更加低廉、企业完全可以果断将无法正常起效的环节加以舍弃。
相比较而言，一旦大型项目被撤销、伴随而来的必然是资金投入的巨大浪费。“这使得人们难以彻底放弃已经难以挽救的错误决策，“Calder解释称。而在云计算方面，他认为“它使‘快速失败’概念成为现实，因为云属于典型的‘轻资产’方案。我们可以迅速判断这类项目是否能够切实起效，如果答案是肯定的，再行着手实施。”
举例来说，在创建新的信息协作平台时，Calder的团队就对数项中游流程做出了变更。
“我们也许失去了两到三个星期的宝贵时间，而且没能制定出任何有意义的实质性方案。这类状况往往会定期发生，而且企业领导层可能根本毫不知情，”他指出。“在某些方面，这就是衡量成功的另一种可行方式。如果能把大型决策拆分为相对较小且更加宽松的失败评估机制，那么员工完全可以在无需经过高层行政授权的前提下拿出令人满意的执行方针。”
不过轻资产战略本身也是一种重要的思维方式转变，尤其是对行政领导们而言。为了实现成功与敏捷特性，高层管理人员必须停止将技术视为管理成本要素的习惯，转而将其看作可资利用的机遇。根据Calder的观点，“当我们开始从各个角度审视技术，就能够制定出更切合实际的治理策略。作为IT领导者，大家必须信任自己的员工以及他们根据知识储备所做出的选择。”
“CIO们过去一直在谈论企业级技术。现在，一切都要以消费级为标杆，”位于弗吉尼亚州夏洛茨维尔的通用电气智能平台部门CIO兼精益主管Vince Campisi表示。“如今的重点在于，技术能否在消费环境之下经受住考验。Twitter与Facebook已经成为人们进行沟通的主要方式，而它们的出现给行业的运作方式带来了实实在在的改变，”他提醒道。“现在，我们需要拿出企业领导者所具备的工作积极性与理解能力，关注这些新生事物将给行业带来怎样的影响。”
在Covanta公司，快速失败与项目交付已经在如今的VUCA环境中成为实现商业价值的IT战略基石，Kippelman告诉我们。
在过去的两年里，IT部门利用一套名为QlikView的工具创建并交付了接近三十款应用程序。每款应用程序的开发周期都不超过两星期。
“我宁愿花七到八个月发布十款产品，也不愿意把这么长的一段时间都花在同一款产品身上，”他解释称。“在这样一个Facebook每天对软件进行数十次更新的时代下，我认为企业必须学会理解并接受这种新趋势并为其提供更多支持。”
原文链接：http://www.cio.com/article/739296/4_Survival_Strategies_for_IT_Chaos
