亚马逊内部有所谓的“两个披萨团队”，指的是团队的人数相当于可以吃掉2个披萨，这种组织理论非常知名。许多媒体曾报道过此事，但大家都忽略了要 点。它其实与团队规格无关，它与“自治”和“责任”有关。本·汤普森（Ben Thompson）曾就部门和功能性组织的区别作了简要的解释：
“在部门性组织中，不同的产品自己就是公司。它们有自己的营销团队，有自己的工程团队，有自己的财务团队。它们可能有一些功能是集中的，比如法律和HR，但每个为产品赚钱的团队都处在产品组织中。”
“更重要的是，每个产品都有自己的损益表。每个部门的表现对所有人都是清晰的，从CEO、部门总裁到华尔街，责任直接与损益表相关联……”
“功能性组织完全相反：每个功能是独立的，产品贯穿各功能，像矩阵一样。它明显扩大了CEO的职权范围，也扩大了CEO领导团队的职权范围，因为协作是重点。”
“在这种模式下，产品的损益没有责任人。相反，一切都归于公司的整体损益，包括薪酬。”
本-汤普森谈到了一些知名的多产品企业，比如微软，它是按产品部门组织的。但亚马逊将部门式组织发挥到极致，用“两个披萨团队”来构成。
“两个披萨团队”得名的由来，是因为团队的成员很少，只有6-10人，用两个披萨就能喂饱他们。“两个披萨团队”最重要的不是规模，而是它的“适度 职责”。它相当于为一个部门的损益负责，可以让团队保持专注、负上责任。在一些案例中，“适度职责”本身就是为损益负责，例如，如果我是SEM（搜索引擎 优化）团队的一员，我的职责就是通过赞助链接提高营收，获得更多利润，降低点击的成本。
一旦获得批准，团队就可以相对自治的执行，将“适度职责”最大化，它们可以寻找创新战略，然后将战略作为内部优先之事对待。一些工程师，搭配一个或 者两个技术产品经理，配一个设计师，他们直接向“两个披萨团队”的主管报告；在团队之间没有必要协作，他们可以独立在各部门间行动，将工作完成。这种模式 让亚马逊在增长的同时保持敏捷和创新。
另外，这种模式还可以方便企业留住人才。负责“两个披萨团队”的领导，相当于一个部门的总经理，恰如一个总经理相当于一个公司内某产品的CEO， “两个披萨团队”的领导如同承担更少职责的CEO，他的职责足够小，能够被一些年轻的管理者承担。对于有野心的年轻领导者来说，这是一个机会，很有吸引 力。
从根本上说，亚马逊找到办法，将按部门组织的理念深入到各管理层级，直到很小的最低级管理层。
对于企业而言，按部门组织还是按功能组织，并没有一定的答案。苹果就是一个特例，它是靠功能性组织繁荣的。
