如何定位用户？
- 假如所做产品只是为了解决自己的问题。那么很好办，只需要找到和你面临一样问题的人。有的创始人最开始做一些产品或许只是为了解决自己的问 题或者朋友的问题，***却做大了。例如Dropbox。创始人是因为在上下班乘车的路上，想要打开一些存放在电脑上的文件，但有时电脑没带身上或者所带的 电脑没有存相应的文件，所以就想到了同步功能。
- 如果不是解决自己的问题，那么从小的市场开始尝试。这里Paul举了Facebook的例子。最开始Facebook是面向哈佛的学生的， 后来扩展到了其他学校，再后来就是全世界的扩张。许多创业公司也会这样不自觉的从他们产品所面向市场的子市场入手，慢慢地扩张。现在欧美国家有许多创业公 司会在相似的小市场发布自己的产品，去获取用户并对产品进行不断的调整。一般他们的操作步骤是这样的：新西兰——澳大利亚——加拿大——美国，这样一步一 个台阶的方式能确保盈利机制、用户获取及用户留存模式的有效运作。
走出去的Airbnb
在早期获取用户方面，Airbnb就是一个经典案例。Airbnb最开始采取的方法就是挨家挨户访问纽约的用户，说服他们使用Airbnb。一方面 获取新用户，另一方面，引导用户更好地使用自己的产品，告诉他们出租清单怎么去做。在Paul Graham的印象中，Airbnb创始人们经常在周二的晚餐的时候扛着大包小包的东西，因为他们一定刚从什么地方赶回来。
最初的Airbnb也是一样幼小，弱不禁风，但在创始人们的努力下，它已经发展成为一家在线租赁的巨头。
你等着，我给你发条链接 VS. 电脑给我，我帮你装上
在与用户交流过程中，很多创始人可能都会问用户：“嘿，要不要试试我们的beta版xxx？”如果用户回答“好啊好啊。”那么创始人就会说“太好 了，你等着，我一会儿发条链接给你。”但Y Combinator的Stripe却不一样，如果某个人要使用Stripe，创始人会说：“好的，把你的电脑给我，我帮你装上。”这就是为什么 Stripe能获取到很多用户的原因。
举这个例子是想说，在获取用户的阶段，你不要等着用户去做使用产品以外的事情。
定期衡量用户获取数量
创始人忽视主动获取用户的另一个原因，是因为他们不屑那一小撮用户。他们所犯的错误在于忽略了复合增长的能力。YC鼓励所有创业公司都按周来衡量自 己的进步。比如设定每周增长率为10%，如果你这周获取了100个用户，下周就是110个，或许你觉得110个比100个只多了10个，但是如果这样下 去，一年以后，你就有了14000个用户，两年之后，就有200万用户。当你一次获取1000个用户的时候，方法又不一样，那时候，你就不用主动去找用户 了。
对“***用户体验”的变态追求
得到用户之后，你还需要取悦用户。你要让用户觉得，使用你的产品是正确的选择。有的创始人会很贴心的给新用户写感谢便条。但取悦用户远远不止写感谢 便条这么简单，你还要想其他办法去取悦他们，让他们有Insanely Great的用户体验。创业者要有对“***用户体验”的变态追求。但很多创始人都不那么做，一方面是他们许多都做工程出身，觉得自己负责好份内的事情就可 以了，另一方面，他们不会关注单个消费者。
Paul说，他从未见过哪家创业公司因为去努力让用户开心而走入死胡同的。多与用户互动不仅仅是增加用户量的一种方式，也是获得回馈并完善产品的一种方式。
美瑞凯对硬件创业公司的启示
对许多硬件创业公司来说，面临的困难往往比软件创业公司要多。比如他们或许需要大量资金去生产硬件，因为许多工厂都有最小订单要求，但这个最小订单 可能要花创业公司几十万美元，而一开始他们是没有钱的，只能求助于投资人。虽然现在众筹解决了这个问题，但还是建议大家采用美瑞凯的方式。它的创始人是怎 么做的？自己组装路由器。如果你自己组装自己的硬件产品，不仅可以快速地对设计进行调整，还能学到一些之前所不知道的东西，这都是有价值的。
当媒体记者投资人都否定你的时候，要相信自己
初创公司都是弱小的。很多没经验的投资人和创始人，还有媒体会把你和已有的公司进行比较，然后就说“瞧，这小公司能有什么出息？”其实他们都不懂。
别人否定你的公司并不重要，重要的是创始人自己不要否定自己的公司，如果自己否定了，那么危害性是巨大的。连比尔·盖茨自己也曾犯过这种错误，在他创办微软不久以后，在秋季学期又回到了哈佛。
处于早期的创业公司来说，问题不是这家公司是否要风靡全球，而是如果创始人做了正确的事情，这家公司能变多大？
