从2012年12月3日至2013年6月17日收盘，乐视网股价从13.91元一路飙升，总市值从58.1亿跃升至218.4亿元，市值超过了目前上市的所有视频网站，包括视频行业的龙头优酷土豆。因为乐视TV·超级电视的推出,这家视频网站再一次以惊人的举动站在了大众面前。
由于工作繁忙，乐视网副董事长兼COO刘弘比约定的时间稍晚到了一些。他穿着黑色衬衫，不打领带，比日常的商务打扮要随意一些。十年前，做通信科技的贾跃亭来到北京，认识了当时在中国国际广播电台跑通信口的记者刘弘。两人都是1973年生人，工作有交集，就这么认识了。之后刘弘辞去了记者的工作，和贾一同创业，2004年创办了乐视网。近十年来，这家原本不显山露水的公司，却一次又一次做出了让人们惊叹的举动。
在2013年5月，乐视正式发布了“硬件怪兽”乐视TV·超级电视，成为互联网界和资本界的焦点新闻。半年前，当乐视宣布“将进军智能电视领域，研发生产乐视TV·超级电视“时，迎接他们的是一片质疑之声。用信心投票的资本市场上，乐视的股价在3个月内跌去三成。仅仅半年之后，乐视正式揭开超级电视的面纱，风向逆转，股票连续以涨停收盘，股价涨至上市以来的最高点(复权后)。
不过，刘弘并没有太关注资本市场上的变化，他最近都处于一种忙碌兴奋的状态中。6月19日，乐视TV·超级电视在乐视商城进行预售。新推出的两款产品，60英寸的旗舰型产品X60售价6999元，要比市场上同等配置的产品便宜一半左右，同时推出的普及型产品S40售价1999元。仅仅一个小时，预约人数达到了一万四千人，12小时超过了3万人。这种火爆的态势，甚至引得传统家电厂商也相继推出60寸液晶电视的低价产品，以应对超级电视的冲击。
刘弘认为，乐视网卖给消费者的不仅是一台硬件产品，而是一种轻松有趣的生活方式。消费者除了在看电视的基本功能之外，有更多时间去体验互联网带来的极致乐趣。“就像手机，现在人们现在已经不再用手机单纯地打电话和发短信了，而是把更多时间用在各种应用项目上。乐视TV·超级电视也是如此，看电视只是一个基本功能。我希望用户看电视看得更好，玩电视玩得更开心。“他说。
打造视频行业的全产业链
刘弘介绍说，其实乐视TV·超级电视这一思路，早在四年前就开始酝酿了，超级电视的推出是一个厚积薄发的过程。“我们先是做智能电视机顶盒，从09年letv818、到2011年的S系列、2012年的T系列、到2013年的C系列。从智能电视机顶盒入手，乐视积累了技术、人才以及硬件产品运营的能力。“
乐视进军超级电视的考量之一，是传统的电视已经几十年没有改变，无法满足互联网用户的需求。未来几年，传统电视将逐渐被智能电视所取代，智能电视数量将很快达到数亿级。而在电视行业的变革大潮中，互联网模式企业将成为市场的领导者。
“到那时，大家会惊讶地发现，大屏互联网会像现在的移动互联网一样，在不知不觉中席卷全球。满足用户潮水般汹涌的家庭大屏互联网需求，成为我们的历史使命。即便我们乐视不做，也会有其他的互联网公司去做。“刘弘对未来的判断很笃定。
即使以严苛的标准来看，乐视TV·超级电视的阵容也堪称豪华：富士康生产代工+夏普十代线工厂屏+高通IS4Prime芯片+创新工场智力支持。据刘弘介绍，就产品本身而言，超级电视比同类产品硬件配置更高，此外，超级电视是乐视自主研发，实现了硬件、软件、内容、核心应用的结合。
而乐视TV·超级电视未来的盈利，主要来源于4个方面，即硬件收入、付费内容、广告收入和应用市场分成。在付费内容方面，用户需要支付一年490元的视频点播服务包;在广告方面，一旦超级电视的销量上去之后，几乎是为乐视打造了一个颇具规模的电视台，未来在广告业务方面的潜力十分巨大;此外，乐视自己打造的应用市场Letv Store，发力智能电视的应用开发，已有游戏、娱乐、生活、工具、阅读等多个类型的应用2000多款。“类似于苹果的App Store，成千上万的软件开发者基于乐视TV·超级电视的大平台，把应用软件放在应用市场上，通过免费和付费两种方式供用户下载。“而传统电视机厂商只能通过硬件销售的唯一途径盈利。
在内容上，乐视已建立起行业最全的影视剧版权库，拥有90000集电视剧、5000部电影的网络版权，并打造了“乐视制造“这一视频网站自制内容的第一品牌。乐视网兄弟公司乐视影业，每年制作和发行近30部大片，其中不乏取得巨大票房成功的《小时代》、《敢死队2》、《消失的子弹》等佳作，为乐视网提供了丰富的内容支持，并将乐视网的品牌推广至影院大屏，实现互联网与电影的跨界资源整合。
刘弘一直坚定地相信，乐视TV·超级电视在硬件性能上是极具竞争力的，比现在同级别的，同类型的硬件性能高出两倍。超级电视的芯片采用全球首款4核1.7G，可以说这是在电视领域芯片速度最快的，处理速度越快意味着运行的速度很快，计算能力越强，也表示打开超级电视页面响应的时间更短。
刘弘认为，既然开始售卖产品，那么就要有完善的物流、售后、客服体系。乐视花了很多时间和精力来构建这些体系，目前已经基本完善：拥有2家专业客服外包公司，以及12家专业售后服务公司的1842个服务网点，能够百分百覆盖全国直辖、省会和地级城市。18家物流服务商中，3家是全国性物流承运商，15家是区域性物流承运商，目前已覆盖全国100多个主要城市。
对物流的标准，乐视的要求是严格执行准时到达、送装同步、规范操作。现货订单转运中心所在城市次日送达，现货订单转运中心所在城市200公里内的地级城市隔日送达;在送货的同时开箱验机，并同步完成底座安装工作和点亮验收，所有过程均按照配送安装手册的要求进行操作。
此外，退货和换货均由乐视上门取货和送新拉旧。对于尚未覆盖的城市，用户可以到配送范围内自提，或者采用追加费用的有偿服务。
重视版权 对消费者负责
乐视早期主要做视频点播的付费业务。当时一些投资人并不看好他们，包括刘弘在内的几位创始人只能动用自有资金。当时也没有能力花太多钱投广告，主要靠网络联盟做精准营销，每推广30元用户给对方9元钱。这种营销方式的优点是烧钱周期短，缺点是知名度不高。
2011年，一部《甄嬛传》把乐视彻底推到了公众眼前。因为当时这是唯一能够观看该剧的视频网站。《甄嬛传》还在拍摄时，乐视团队就以2000万元买下独家网络版权，最终赚了3个亿。刘弘说，从乐视成立开始就一直有重视正版版权购买的传统，并有几十人的团队专门研究剧本和进行版权采购，这也使得乐视成为了最早购买影视剧版权的视频网站。
从2005年开始购入正版影视剧版权，八年时间里，乐视已建成国内最大的正版影视剧版权库，拥有90000余集电视剧，5000余部电影的版权，已经采购并尚未上线的独家影视剧130部，这一数量比其余所有视频网站独家版权影视剧总和的两倍还要多。
比其他同行更早介入，以比较低的价格锁定了大量影视剧资源，使得乐视能很好地控制采购成本。同时，乐视对于采购片源的主创人员、播出平台等均有明确的约定，乐视网的版权采购，在风险控制上做得较好。“一般来讲，我们不会判断错误“刘弘说。在剧集采购上，乐视主要通过两部分来进行评估，一是发行了哪些电视台，诸如江苏卫视、上海卫视、浙江卫视、北京卫视、安徽卫视、湖南卫视等几家一线卫视，如果有一两家电视台播放了就基本可以确定这是一部卖座的电视剧;第二个部分是通过投资金额和主要演员阵容来确定。
以2012年的剧王《甄嬛传》为例，乐视当年以2000万购入《甄嬛传》，在业内已经是顶级价格了，但是仍然还有实力强大的竞争对手。而乐视最终能胜出的原因之一，就得益于与出品方一直保持着良好的合作关系，这也是出品方在选择合作伙伴时往往优先考虑的重点。
《甄嬛传》最后没有分销给任何一家视频网站。从整体收益上来看，《甄嬛传》独播可能没有版权分销所得的利益多。但是从品牌效应上来讲，《甄嬛传》为乐视网带来了巨大的收益。很多观众就是通过这部剧认识并记住了乐视网。刘弘觉得，这个收益要远远高于短期的现金利益。
打造生态系统 改变生活
这两年，刘弘的工作重心主要围绕乐视核心战略“乐视生态“的建立和布局。乐视的模式和苹果的模式相对接近一点，都注重整个生态系统的建设。平台+内容+终端+应用，乐视生态从内容版权销售走到智能电视领域的基本逻辑其实就是：内容是基础，应用为增值服务，智能电视终端则是为了保证用户有着良好的体验，最终建成云视频开放平台。
在此之前，几乎没有人看好乐视网的这种模式，但是，随着乐视TV·超级电视的推出，乐视生态的模式无论在视频领域还是资本市场，都得到了肯定。
对中国视频网站的商业前景，刘弘认为，视频行业不再是点与点的竞争，而是平台与平台之间展开的产业链竞争。“战略领先性是未来支撑视频网站可持续发展的最重要指标“，刘弘说。传统视频网站的最主要收入来源是PC端的广告收益，但如今这种单一的盈利渠道越来越难以支撑网站日渐增长的版权和带宽成本。
刘弘相信，在多屏时代寻找更具价值的新兴盈利模式，将成为各家视频网站可持续发展的重要命题，无论对市场占有率，还是对广告定价权，都极具价值。
“我们推出乐视TV·超级电视，就是要占领家庭互联网的入口，我认为这和抢占移动互联网入口同样重要。这种大屏幕的体验是其他终端无法替代的，谁能把整合做好，谁就是胜者。“在未来互联网大屏的千亿市场角逐中，刘弘希望乐视能够笑到最后。
