今天再提到“戴尔服务”，你首先会想到什么?修理笔记本电脑?不，那已经是老黄历了。通过一系列并购和自身的不断完善，戴尔服务已经可以提供端到端生命周期服务，包括设计与优化、实施和部署、保护、管理和支持等，特别是收购佩罗系统、毕博以后增强的咨询服务业务，让今天的戴尔服务脱胎换骨。
引领整体解决方案发展
众所周知，戴尔公司正在转型为一个端到端企业级解决方案供应商。作为公司战略转型的重要组成部分，戴尔服务的品牌轮廓在近一两年开始日渐清晰。“服务是戴尔重点拓展的业务之一。为了实现转型，服务部门内部的组织架构等也做了大量积极的调整，包括将几个业务单元独立出来等。我们这样做的初衷是，希望戴尔服务能够真正急客户之所急，为其提供全生命周期服务，同时也能引领和促进公司其他产品线的发展，相互呼应，从而提升整个产品链条的价值和品牌知名度。”戴尔服务(中国)总经理王强表示。
随着戴尔服务自身的发展和演进，客户对戴尔服务的认识也有一个从模糊到清晰的过程。以前，许多客户一提到戴尔服务，首先想到的可能是基于产品的销售和维护服务。现在，虽然此项服务仍然很重要，但它并不能涵盖戴尔服务的全部。王强介绍说：“通过收购佩罗系统以及在中国并购毕博管理咨询公司，戴尔服务的专业能力得到进一步增强，新增的管理咨询、系统集成、流程梳理服务以及企业ERP的实施、专业服务解决方案的研发等，使戴尔服务具备与主流服务厂商全面竞争的实力。”
除了上述服务以外，由于在与客户的沟通过程中不断接收到对戴尔公司自身成功实践的关注，戴尔服务在不断适应新技术潮流、开发新服务产品的同时，也在持续地将戴尔自身从20多年直销模式中积累的管理体系商业化，帮助客户提升价值，比如近年来中国市场颇为引人注目的传统企业触“电”。总之，戴尔服务不再是字面上看到的那种狭义的产品售后服务，而是涉及咨询、设计、产品、技术、实施、流程等多个环节的一个广泛的价值链条。
戴尔公司目前有四大业务支柱，包括终端用户计算事业部(End User Computing)、企业解决方案事业部(ESG，Enterprise Solution Group)、软件部(DSG，Dell Software Group)以及服务部(Services)，其中软件部门成立只有一年多时间，戴尔服务部门成立也只有三年多，不同部门之间如何相互协作和促进是戴尔正在逐步解决的一个问题。“打通公司内部的一些环节，提高服务的效率是我们正在进行的工作，这种梳理与磨合会持续一段时间。”王强表示，“面对中国这个世界第二大的市场，戴尔服务将主要依托戴尔公司数千人的销售团队，通过与企业级客户、中小企业客户以及渠道合作伙伴的积极沟通，从中获取与服务相关的商业机会。另外一方面，由于我们与一些长期合作的客户建立了很高的互信度，在为客户提供服务时如果看到硬件或软件的销售机会，我们也会及时地将这些消息传递给其他产品部门，帮助它们拓展业务，从而形成不同部门之间良性的互动。”
在建立了公司不同部门之间有效的沟通和联动机制以后，将服务产品化，并与硬件、软件进行整合将成为戴尔服务的又一创新之举。包括硬件、软件和服务在内的打包的解决方案对中小企业来说极具吸引力。由于受到资源、资金等各方面条件的限制，相对于企业级客户来说，中小企业在信息化建设方面相对滞后，对管理的需求不是十分迫切，或者不能清楚地认识到自身的信息化需求。如果戴尔能够通过细分客户群，找到客户共性的需求，提供定制化而非放之四海皆准的整体解决方案，包括服务器、存储、软件以及服务等，并通过戴尔广泛的销售渠道去销售，那么戴尔各产品部门的优势将得到更充分的发挥，同时也能给客户带来更多的价值。目前，戴尔企业级解决方案加服务的收入和利润分别占公司总收入的三分之一和利润的一半。
“赢”是关键
实事求是地讲，戴尔服务在中国市场上的知名度还不高，这与戴尔发力服务时间比较短有关系。王强认为，提升知名度的一个关键是“赢”，即赢得更多的项目，并用这些成功的客户案例去影响那些不熟悉戴尔服务的客户。
“不断赢得新客户，并通过这些客户的积极评价吸引更多客户的注意，从而逐步提升客户对戴尔服务的认知度，这是我们正在做的，这种做法已经取得了非常好的效果。”王强谈了自己的亲身经历，“我回到戴尔已经三年了。前两年，我在拜访客户时，客户几乎都会问同样一个问题，‘戴尔服务是做什么?’现在，问这样问题的客户比例正在逐渐变小，甚至有一些客户是通过戴尔其他产品部门的渠道关系主动找上门来的。举例来说，有的客户就是因为听说我们为国美提供了服务，而主动找我们进行交流。”
与其他IT服务商相比，戴尔服务的不同体现在哪些方面呢?
首先，戴尔拥有齐全的产品线，包括PC、企业的硬件和软件以及服务产品，并且能够提供创新的云服务等。客户越来越希望得到一揽子的方案。现在，许多管理咨询公司不仅提供管理咨询服务，还要兼顾系统集成和大量的开发工作。客户不仅希望软硬件一起采购，还希望厂商能够承担起硬件维护的工作。客户只选择单一的供应商，还可以减少不同供应商之间相互扯皮的现象。因此，这对厂商的整合能力提出了新的要求。
其次，在管理咨询、系统集成、信息化服务等领域，戴尔拥有一批稳定的、有影响力的客户，比如中石油、中国电信、国美、锦江电商等。比如中石油是戴尔服务的大客户，从毕博中国时期开始，有10多年的合作历史，25个项目，完成了中石油的“十一五”与“十二五”的总体信息规划。戴尔服务很多资深咨询顾问也是与中石油这样中国的能源巨头客户共同成长成熟，从而也奠定了深厚的客户基础。
最后，戴尔服务能够更好地满足客户需求，为其提供更贴心的服务。“以客户为中心”，对于戴尔服务来说不仅仅是一个口号。“无论用户的规模大小，我们都会一视同仁。只要我们承接了一个项目，就希望这个客户能成为我们长期的客户。”王强表示，“‘以客户为中心’是戴尔服务的DNA，只有秉承这种理念，才能稳扎稳打，让客户慢慢地了解我们，接受我们。在服务这个行业，口碑十分重要，尤其是在戴尔服务刚刚起步的阶段，这一点显得更加重要。”
戴尔服务致力于打造一个更加平滑的组织，采取更灵活的市场模式和响应方式，以最快的速度交付项目。“我做服务这行近20年，刚入行的时候，基本每个项目的实施周期至少在18个月以上。现在，面对快速的市场需求变化，18个月的项目实施周期就太长了，很多客户希望6个月就能完成项目实施。因此作为IT服务商，我们必须调整自己的心态，不能因为我们既定的管理模式而影响对客户的及时响应，这也是我们赢得客户的关键之一。”王强表示。
从目前戴尔服务在中国的收入比重来看，份额最大的还是与硬件紧密相关的Pro Services。王强表示：“未来管理咨询将成为戴尔服务在中国大力发展的一个业务领域。因为在企业的决策链上，管理咨询更靠近前端，管理咨询做得成功将直接影响客户的后期产品采购。戴尔管理咨询能力的增强，将为戴尔其他产品部门创造更多的销售机会。我们必须抢占制高点。”
整合出效益
戴尔的崛起与其独树一帜的产品直销模式有很大关系，而这一成功的模式也让戴尔在供应链流程管理方面积累了大量的实践经验。随着不断的并购，戴尔将更加专业的服务产品、技能、方法论等与戴尔丰富的实践经验相结合，更能贴近用户的实际需求。戴尔服务在供应链管理方面的成功经验，吸引了大批中国企业客户，它们主要来自能源、电信、高科技以及制造等行业。
“在全球范围内，戴尔的供应链管理模式已经得到客户的广泛认可。除此之外，像电商服务、主动营销、呼叫中心等也在戴尔服务中占据了非常重要的地位。”王强介绍说，“以前，我们通常会邀请客户到戴尔的工厂去参观，看到了戴尔自身的成功经验，很多客户当时就会表示出合作的意愿。随着我们服务能力的逐步增强，我们在以前这种成功的经验式营销模式的基础上，将大量优秀的经验汇集、提炼出来形成产品，最终变成一种固定的项目经营模式，从而更有效地影响到了更广泛的客户群。”举例来说，戴尔自身在20多年的直销实践中使用的一个供应链管理软件Dell Dragon，在作为堪称“电商鼻祖”的戴尔自身的崛起上起了重要作用。戴尔服务在与客户沟通的过程中不断收到问询表示对其业界知名的供应链与运营管理体系的关注，因此进行了基于Dell Dragon的商业化，并在国内应用与国美在线这样的传统零售巨头的电商转型。
2009年11月，经一系列股权转让后，戴尔公司收购毕博咨询中国地区的业务。2011年4月，戴尔公司整合了毕博咨询中国、佩罗系统中国和原戴尔服务业务部门于厦门成立了戴尔服务(中国)有限公司，为客户提供完善的端到端的咨询服务和解决方案，包括应用与业务流程外包、管理与IT咨询、基础设施与云计算，实施与部署以及移动和安全方面的服务解决方案，从而帮助客户提高业务和运营效率。
在戴尔服务发展的进程中，对佩罗系统、毕博的收购是具有里程碑意义的事件。此举助戴尔服务完善了产品线，开辟了新的业务领域，同时提升了戴尔服务的综合竞争力。王强坦言：“上述收购让戴尔服务迈上了一个新的台阶。为了快速提高在咨询管理、系统集成方面的实力，收购是最快速和有效的方式，它能在短时间内将我们的咨询服务水平提高一个等级，也为客户带来更多价值。在此基础之上，我们可以方便地拓展业务，从而提升业务的发展速度。现在很多IT服务商都有类似的尝试。”
收购之后的整合对企业来说并非易事。在业内，我们看到过很多整合失败的案例。如何取长补短，消除内耗，达到1+1大于2的整合效果对企业来说是一个严峻的考验。2012年4月，戴尔服务实行品牌整合举措，将“戴尔咨询”作为其在华咨询业务的全新品牌。新品牌秉承了戴尔规范统一的品牌使用原则，也体现了资源协同后的优势提升，更突出了咨询服务的深厚背景及战略地位。
具有不同文化的公司整合在一起，肯定会带来一定的冲击。王强认为，戴尔中国在服务整合方面做得还比较顺利：“提升服务品牌的知名度，与公司其他部门有机地结合，关键点是让不同的业务部门看到彼此的价值，同时不刻意强调个性。这就像两个人的合作，每个人都有自己的一套处事方式和逻辑，如果双方过多地强调彼此原有的个性，那么合作起来就比较困难。”
戴尔服务能够实现成功整合，关键在于曾经来自不同公司的员工在加入戴尔服务后，能够相互尊重，不过多地强调自己过去能做什么，不能做什么，而是更关注在公司整体品牌效应得到增强后，带来了新的机会和更多的便利性。“整合的过程不可谓不不艰苦。衡量效果的标准不一样也会造成不同的心态。在一系列并购之后，我们的客户数量在持续增加，收入也在同步增长，员工队伍不断壮大。我们没有因为并购和整合而影响到原来的业务。这是让我感到最欣慰的。”王强表示。
目前，戴尔咨询可以为各类企业提供涵盖战略咨询、卓越运营的解决方案，即战略与转型、IT战略、SAP、Oracle、流程制造、商业智能与系统集成以及电子商务。戴尔咨询的资深专业人员亦按行业和解决方案划分，能够针对客户的独特需求，为客户提供定制的兼具创新性和灵活性的解决方案。
目前，戴尔服务在中国的员工约1000人。戴尔服务的总部设在厦门，并且在北京、上海、大连、成都、天津等地设有办公室。谈到2013年的业务增长目标，王强表示：“过去几年，戴尔服务的业务收入增长率都保持在40%左右，今年我们的增长目标不变。 我们要扎扎实实地做好客户，把一些整合的解决方案更好地推广出去，同时实现持续创新，让客户清楚地看到我们与其他厂商的区别在哪里。”
服务“打包”卖
在咨询服务方面，戴尔服务是个后来者。戴尔服务如何才能实现后来者居上呢?
企业若想在销售上取得成功，无外乎采用以下两种策略：第一，做广，即依托于前端的销售渠道，覆盖更广阔的市场和更大的客户群，并且在项目的初期就介入，从而更好地引导客户需求;第二，做深，即深入了解每个客户的需求，为其提供满足其个性化需求的解决方案和服务。
王强表示，依靠戴尔公司数千个销售人员，客户会更多地了解戴尔服务的优势和能力，同时通过渠道反馈回来的客户需求，戴尔服务也能发掘更多的商机。戴尔服务不仅希望将市场做大，而且希望将客户关系做深。虽然每增加一个新客户的过程都十分艰难，但是每个客户都能成为长期的客户，这才是戴尔服务追求的目标。
提供包含硬件、软件和服务在内的打包的解决方案是戴尔服务下一个阶段的销售重点。针对某一个特定行业的需求，或针对某一特定机型的方案，戴尔服务可以精打细算，以更合理的价格、更便捷的方式提供给客户，从而缩短部署周期，降低成本，并且便于用户使用。王强认为，这种打包的方案可以实现方案的标准化，更好地匹配客户的需求，同时还可以发挥渠道之所长，加速方案的推广速度，覆盖更广阔的市场。戴尔服务今年会在一些行业进行打包方案的销售试点。
