在项目团队经常有一些比较能干的员工，为项目经理排忧解难，因此渐渐得到项目经理器重。由于互相依赖，两者很容易发展成为朋友关系，有的项目经理甚至将员工当作“心腹”看待，借此来笼络员工，这其实是一种很不明智的做法。
从广义上来说，同事也是朋友，同事之间也是存在友情的。在正常情况下，项目经理与每个人的距离是相等的，整个团队保持一种平衡。如果项目经理与某位员工建立了过于亲密的朋友关系，这种平衡将会被打破，从而影响整个团队的凝聚力。
1.得不偿失的朋友关系
表面看上去，工作与朋友并不矛盾。人非草木，孰能无情？长期工作，在同事之间产生友谊，这是可以理解的，而且也有助于建设凝胶型团队。但对于一个管理者而言，如果表现出与下属有亲密的朋友关系，那就实在不妥了。在项目中，朋友关系不但会大大折损项目经理的威信，而且对整个项目团队还会产生许多其它负面的影响。
（1） 无法客观公正
一旦下属成为朋友，项目经理在工作就难以像以前一样做到公正客观。毕竟在公司工作主要是讲原则，而朋友之间则要讲感情，如果朋友这间处处以真理为依据，以大是大非为准则，这样的朋友估计是做不长的。同样如果工作中带进过多的感情色彩，工作也会变得难以开展。
我们不妨设想一下，和员工成为朋友这后，碰到下面这些情况你会如何处理：
● 朋友在公开场合发表不恰当的言论，或者打乱项目内的等级秩序和工作流程，你会像批评其他人一样直接批评他吗？还是用对方可能听不懂的话进行暗示提醒？
● 在对员工进行绩效考核时，你会不会因为感情原因，不自觉的拔高一些他的分数呢？
● 在其任务不能保质保量、按时完成时，你的要求是不是也降低或更富有弹性了？
● 你是不是不能像以前那样自然的来检查他的工作了？
● 在检查他的工作时，发现了技术问题，你是不是也不好意思进行指导了？
● 在他变得自以为是、经常对你提一些不切实际的建议和要求时，你是不是也无可奈何了？
一边是原则，一边是友情，该如何抉择？这就是把朋友关系带进工作后，项目经理面临的困境。面对上面的这些问题，项目经理要想持守中道，就必须摒弃感情的因素，以原则为导向，以事实为依据，做出冷静的选择。这样，不管将来项目中会出现什么问题，项目经理都可以做到问心无愧，进退有据。
（2） 给所有成员带来错觉和困扰
工作中的朋友关系不只是给双方带来不便，而且会给其他员工带来错觉和困扰，从而影响项目的凝聚力和战斗力。
在IBM日本总部曾发生过一个著名的“东京事件”：
IBM “东京事件”的起因，是IBM东京公司高层决定秘密重奖几位工作出色的骨干分子。这件事本来是机密，在美国IBM本部也是一种例行的激励手段，但让管理层意想不到的是，领奖的几个人刚走不久，一些没有得到奖励的人就跑来要求辞职。他们这么做倒不是出于闹情绪，原因很简单——别人被重奖，而自己没有得到奖励，证明自己工作成绩不突出，得不到领导认可，继续“混”下去没劲，还不如自己知趣点，主动申请走人，免得日后被老板裁掉那么尴尬。令管理层更想不到的是，等这些人刚走，那些受到奖励的人又跑来要求辞职！原因更简单——由于自己被老板重奖的原因，害得同事们丢了饭碗；而同事因此辞职又害得公司工作陷入了被动。所以是既对不起同事也对不起公司，只好坚决辞职，以谢同事和公司。
这个事件看起来很诡异，对骨干员工的奖励居然会导致所有员工辞职，但这件事同时也是可以理解的，因为对个别的秘密奖励破坏了员工之间原有的平衡关系。这件事也让我对日本人的团队精神刮目相看，我想这也是我们该好好学习的地方。
虽然故事中是对部分员工进行物质奖励，与我们谈的朋友关系似乎没有什么联系。但两者对团队和谐的破坏是相同的，我们完全可以进行类比。项目经理和下属的朋友关系，在一定程度上，就好比是对个别员工的特殊奖励。其他员工会想，“既然经理跟他这么亲近，对我们这么疏远，想必我们没有什么价值”，这样团队的士气必然大打折扣。项目经理的同事朋友回头一想，也许会觉得“经理对我一个人这么好，肯定会引起其他人的不满，我还是离经理远一点才好”。这样一来，整个团队都会陷入不必要的困扰中。
一个和谐团队内部，员工之间会保持一种微妙的平衡，它源自项目组成员之间彼此平等、互相尊重的关系，以及相互之间的乐于接受的评价和看法。一旦组织内部出现某种特殊关系，这种平衡就会遭到破坏。
在项目中如果项目经理与个别员工建立亲密的朋友关系，这对其他人的思想观念会产生很大的冲击，搞不好就会其他人“三观尽毁”：
● 对自己的看法
他们会想，是不是经理认为我能力差？我在团队是不是不重要？在考核或分配奖金时项目经理会不会也厚此薄彼？在被批评时，会想经理是不是有意对我刻薄？不行，看来没有前途，要走人了！
● 对项目经理“朋友”的看法
那个家伙编程不怎么样嘛，有问题还不是问我？只会花言巧语，博得经理高兴。
● 对项目经理看法
这个项目经理不怎么样，没有威信，喜欢听好话，跟着他干没前途。
也许那个下属确实能力超群，也许项目经理能够尽力把握公正与平衡，但这些不足以挽回项目经理因表面上“偏心”给团队带来在伤害。
2.正确认识员工与公司的关系
为什么项目经理难做？一个重要原因，就是项目经理具有双重身份。当面对员工和客户，他代表公司；面对老板，他又代表员工。因此项目经理经常需要处理公司与个人之间的一些问题，一个经验丰富的项目经理，也必然更加懂得公司与员工之间的关系。
很多公司为了提高凝聚力，宣称 “员工是主人翁”、“公司是大家庭”等等，这得到无数人的认可。既然公司是家庭，那员工也就是家庭成员了，这样看起来员工与公司的关系应该非常亲密，员工之间也应该如同兄弟姐妹一般才对，那项目经理与员工怎么连朋友都做不得了呢？
写到这里，不由得想起了在2004年联想公司的裁员风暴中，曾有一篇流传广泛的文章叫《公司不是家》。作者目睹了曾经一起为梦想奋斗、以联想为家的同事，几天之内一批批被遣散。被裁的员工事先都完全不知情，在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。
作者在文中伤感的写道：“我突然想起来二战时某位著名将军说的话：“我让士兵上战场的时候，我会把他们想象成一堆蚂蚁，而不是人。因为我一想到他们有妻子、孩子、父母，我就不忍心让他们去送死。”不知道领导在讨论名单的时候，是把我们想象成蚂蚁吗？……我想，我比许多人都体会深刻。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当成家。”
联想董事长柳传志也对这篇文章做出了回应，他说：“我很抱歉地对《公司不是家》的作者说，我们考虑问题的角度不同。元庆只能从企业发展的角度，从大局的角度看问题，这才是最根本的以人为本，最根本的为员工负责。如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长之中，完全无法发展，中国就会失去联想。因此企业前进的主旋律只能是战鼓，是激昂。”
大裁员是一件很惨烈的事情，但这不能怪公司，它的生存法则决定了它只能这么做。
通过联想这位员工与老板的对话，其实已经清楚的把员工与公司的关系说出来了，其实公司根本不是什么家，只是工作的地方而已，公司出钱请员工干活，就这么简单。柳传志说裁员是为了更好的以人为本，如果公司是家的话，那这就好比家长对孩子说：“为了让全家人都有饭吃，我只好把你仍掉了”，岂不荒谬？所以那些号称“公司是大家庭”的老板们，如果你们做不到永不裁员、永远要给员工生活的保障，那还是请你们自行撤下这虚伪的面具吧，因为没有哪个家庭会抛弃自己的兄弟和子女。作为员工，也必须清醒的认识到，你和公司之间就是一种利益关系，你是为自己工作，绝不是为了公司这个“家”。你之所以在这里工作，是双方利益的需要，绝不是感情的原因。柳传志所说的“考虑问题的角度不同”，其实质只是利益不同而已。
话已经说得很白了，看上去有点残酷。有些人觉得伤感，好像自己对公司的感情被一棒子打入冰窖，就好像一个活生生的人，突然失去了血肉、变成了骷髅一样。其实大可不必这么想。员工与公司有其相处的模式，只不过这种模式绝不是家庭模式，也不是朋友模式。我们应该坦然面对，细心揣摩，谨慎把握。
项目经理作为管理者，在与员工的相处中，他就代表着公司的利益，这个定位不能错。定位错了，一切都会跟着错。经理把员工当朋友，其实就是一种定位的错误，双方都应该明白这一点。
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3.怎样对待所倚重的员工
中国人有“士为知己者死”的情结，因此很多管理者想对骨干员工进行感情笼络，以使其长期为公司服务，这可以理解。一个组织中有可以倚重的员工，是一件好事，但怎么用好这些得力干将，就需要好好思考了。感情笼络其实是可以的，只不过要把握好分寸。记住：官场可以有“心腹”，但是职场不行。
在处理好与骨干员工的关系方面，我有以下几条建议：
（1） 让每个人都站在圆周上
也就是所有员都一视同仁。著名职业经理人唐骏的曾提出一个处理管理者与员工关系的“圆心理论”——公司所有的员工都是在圆的周边，管理者在圆心，这就是说管理者和每个员工的距离都是等距离的。
这种圆心距离是一种理想的上级和下级的关系，在这种模式下，团队内部保持了相对的平衡，员工一旦没有这样的平衡，就会有种危机，担心自己是否明天会失宠。这种圆心理论就是让大家感觉到每个人都有一样的机会，只有去努力，认真工作创造成绩才是真正的发展之道。
美学中有一个著名命题：“距离产生美”。人与人之间相处太近，反而不好，就像两只刺猬在一起，只有保持一定的距离，才会相安无事，当然也不可太远，否则就会没有温暖。
要保持这种距离，对项目经理而言，有几点需要特别注意：
● 不把员工当作倾谈对象。不要跟员工讲你的感情生活，讲你的家庭生活细节等。
● 不要和员工表达你的不满情绪，在员工面前，永远是积极的正面的形象。项目经理即使有千万个不满，也不要对员工说，而是与你的上级沟通。
● 不要对某位员工表现出不一样的关系。例如，不要每天固定跟某一位员工一起外出就餐。
● 项目经理言行要有“温度”，不可拒人于千里之外，显得不近人情。
（2） 不要混淆了“情理法”的界限
我们大部分人都生活在三个圈子中，即亲友圈、职场圈和官场圈，相应的，我们为人处事的主要依据也依次分为情、理、法。也就是，在与家庭成员和朋友交往时，要讲感情；在公司工作时，要讲道理、以原则为导向；而对于有幸为官的人来说，那就凡事要以法律为准绳了。
图 圈子与情理法
每个圈子都有其生存之道，三者都可以相互替代。在家庭和朋友中间，不要过去较真，什么都去讲理、讲法，否则家庭就会少了一份温暖，朋友之间就会多层隔阂；在官场，更加要收敛自己的感情，讲原则更要讲法，不管什么原则，如果与法相违背，也不能作为办事的准则。职场有职场的规则，它介于家庭和官场之间，工作中要适当讲情，但不能为情所左右，也要讲法，但法不是主旋律，职场中最重要的还是理。
中国人往往将情理法相混淆不清，该讲感情的地方过于严苛，该讲理和法的地方，却总掺和过多的感情因素，说什么“人情大过天”，视规则如无物，这该引起我们的深思。
（3） 要保持管理者的“威严”
无疑管理者应当要有威严。没有威严，则难以获得员工的敬重，指令也不会畅达，甚至有令不行，领导力也就无从谈起。
所谓威严，也就是威信、严格。管理者要保持威严，必须要与员工保持适当的距离，特别要注意不要随便和员工开玩笑、讲黄段子或调侃其他人等。孔子说过一句话：“临之以庄，则敬。”意思就是说，领导者不要和下属过分亲近，要与他们保持一定的距离，给下属一个庄重的面孔，这样就可以获得他们的尊敬。
保持威严也有一个度的问题，不要一不小心把它变成了威风、严厉，甚至走向了反面，变得不近人情。一个优秀的管理者应该是威而不凶，严而不苛。
（4） 工作不能讲感情，但要有“人情味”
既然人是有感情的动物，那为什么不能讲感情呢？注意，这里说的“讲感情”，是指做事以感情为导向，被感情所左右，这是工作的大忌。
那管理者与员工之间只能有冰冷的利益关系吗？也不是这样，感情是让团队产生凝聚力的“粘合剂”，管理者在工作中不能讲感情，但是应该要有“人情味”。一个没有人情味的人，不会有人愿意和他交往，一个没有人情味的公司，也不会有员工乐于为它服务。因此作为项目经理，一定要打好感情这张牌，做一个有风度、也有温度的管理者。
项目经理有很多地方可以做得更有人情味，比如：
● 体谅员工家庭难处。例如有些员工因为家庭原因，不能出差，项目经理要体谅，不可强求；
● 员工身体不适住院，可以去医院看望；
● 员工结婚生子，可以送上自己的祝福；
● 员工生日可以组织一起聚餐；
● 员工家庭困难、遭遇变故可以组织爱心捐款等。
管理者应该更多的去关心员工，这与和员工保持距离两者并不矛盾。哪怕你做了一件只对某个或几个员工的关爱小事，其他员工也会觉得他们受到了关爱，因为大家都是等同的，或者说下一个受到关爱的也许就是他。这是一种一视同仁的关爱，员工不但不会“吃醋”，而且会感觉到内心温暖。
（5） 信任员工代替做朋友
对于骨干员工而言，如果你想笼络他，最好的方法就是信任他，并对他委以重任，例如请他在项目中担任小组长。对于他所负责的工作，在目标明确的前提下，不要过多的干预，如果不存在大的偏差，只需稍加过问即可。对员工的不足，也应该委婉的加以提点，这也信任的一种方式。
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