典型案例
“你凭什么管我”
我的项目团队中，曾经出过这样的一种情况。中途接手一个项目，原来的项目负责撩了，我中途接手，一直以为驻外的团队，大家都比较辛苦，关于团队纪律和制度也就比较宽松，努力去营造一种比较宽松和人性化的环境。没想到，来自外包公司的一名资深员工，在我安排工作以后，扯着嗓子跟我喊：“你凭什么管我”。言下之意，我无权安排他的工作，他想做什么就可以做什么？
“我就是不做”
大概是2009年的时候，接手一个研发型的项目，无论是业务领域还是技术领域都是我们***次涉足。更严峻的事情是，我只有三个团队成员是工作两年以上的工程师，而且都是经我手招聘进公司的，其他人都是新手。其中有一个是经一个朋友推荐进入的，算是有一定的人情成分，当然给他的职位是高级工程师（面试时，为避嫌，我让另外一个负责人进行的面试）。而恰恰是这个人，给我带来了麻烦。在安排工作的时候，安排他处理Unix环境下根据数据绘制图像文件，得到的回复是：“我从来未做过，相关的东西，我不做。”，一番苦口婆心，还是不做，***就一句话，“我就是不做”。我心里那个不爽，其实，在此之前，技术语研阶段，我已经把需要用到的技术和相关的类库，做足了准备，只是需要一个具体的执行者而已。
孙子将兵
《史记·孙子吴起列传》记载了我国古代军事家孙武将兵的故事，分享一下，个人一直认为这是团队管理一个***的经典教程，为不影响各位感官，直接摘抄原文如下：
孙子武者，齐人也。以兵法见于吴王阖庐。阖庐曰：“子之十三篇，吾尽观之矣，可以小试勒兵乎？”对曰：“可。”阖庐曰： “可试以妇人乎？”曰：“可。”于是许之，出宫中美女，得百八十人。孙子分为二队，以王之宠姬二人各为队长，皆令持戟。令之曰：“汝知而心与 左右手背乎？”妇人曰：“知之。”孙子曰：“前，则视心；左，视左手；右，视右手；后，即视背。”妇人曰：“诺。”约束既布，乃设鈇钺，即三令五申之。于是鼓之右，妇人大笑。孙子曰：“约束不明，申令不熟，将之罪也。”复三令五申而鼓之左，妇人复大笑。孙子 曰：“约束不明，申令不熟，将之罪也；既已明而不如法者，吏士之罪也。”乃欲斩左右队长。吴王从台上观，见且斩爱姬，大骇。趣使使下令曰：“寡人已知将军能用兵矣。寡人非此二姬，食不甘味，愿勿斩也。”孙子曰：“臣既已受命为将，将在军，君命有所不受。”遂斩队长二人以徇。 用其次为队长，于是复鼓之。妇人左右前后跪起皆中规矩绳墨，无敢出声。于是孙子使使报王曰：“兵既整齐，王可试下观之，唯王所欲用之，虽赴水火犹可也。”吴王曰：“将军罢休就舍，寡人不愿下观。”孙子曰：“王徒好其言，不能用其实。”于是阖庐知孙子能用兵，卒以为将。西破强楚，入郢，北威齐晋，显名诸侯，孙子与有力焉。
冲突管理
面对冲突要么进要么退。进退俱有得失，个人观点，容忍或者包容只能更进一步的埋下隐患，不如积极行动。三令五申是必要，杀鸡儆猴也是必要的。但是行动之前需要考虑以下几个问题：
1.你拿到授权了吗？
2.你申明团队纪律了吗？
3.你有绩效考核权吗？
4.你得到高层强力支持了吗？
孙子之所以能够取得成功，个人认为有三个方面，1）取得了明确的授权。2）制定了明确的团队规则。3）得到了高层强力的支持。本想补充一条：***的技术权威地位，想了想没有加进去。还是让管理回归到管理来吧，毕竟，不是每一个项目管理者都是技术专家。
原文链接：http://www.cnblogs.com/hadoopdev/archive/2013/04/01/2993504.html
【编辑推荐】
