【51CTO专稿】最近一段时间，员工与消费者都被智能手机和平板设备所深深吸引，因此企业希望为他们迅速打造移动应用以改善服务效果的念头也就不难理解了。
在开发过程中，有些企业遭受了惨重的失败。究其原因，在于管理者急于推出应用成品，把完善产品的希望寄托在根据用户反馈，以及功能需求推出的后续更新上。为了避免这种操之过急的情况，下面几项内容是大家需要注意且切实做到的。
1.订制移动应用开发路线图
在正式推出一款移动应用程序之前，我们先要制定明确的规划。首先确立应用程序的总体目标、如何衡量其是否获得成功，以及应用将给用户的工作带来怎样的便利。“对于大多数企业而言，最大的问题在于他们根本没有对自己想要的结果进行准确定义，”J.Gold Associates公司创始人兼首席分析师Jack Gold指出。
Gold还表示，除了制定详尽的路线图，企业还需要为每一步规划设立起始时间与成本预算。根据Forrester公司的调查结果，项目的设计与开发费用平均在20万到35万美元之间，因此每一块钱都需要精打细算。另外，还要在路线图的时间进度表中留出富余。“不管进展多顺利，我们先要假设实际周期比预定周期要长、成本也更高，只有这样才能在出现意外情况时轻松应对，”Gold告诉我们。
对于每个步骤，我们都要深入调查、收集信息、了解用户习惯，因为最终他们才是应用的使用者与受益者。“这是我们不能忽视的功课——准确定义开发目标、从客户那里获取反馈，”Gold解释道。“在第一次开展这方面工作时，一定要弄清自己到底打算创建什么成品，想明白了再着手编写。注意，不要因为竞争对手在搞所以自己也急着上马类似的项目。”
2.在使用外包机构与雇佣全职开发人员之间做出选择
大家应该认真评估，开发到底是在企业内部进行，还是外包给其它公司或自由从业者处理。大型企业往往资源充足、拥有强大的全职内部开发团队，毕竟IT部门的规模摆在那里。“如果是需要应对广泛在线业务及多款移动应用与之相配合的大型企业，那么全职开发团队是最好的选择，”Robert Half技术公司高级执行董事John Reed指出。
来自Forrester研究公司的高级分析师Michael Facemire则认为，将移动应用项目交给内部IT人士打理也存在一些问题。“这取决于技术团队过去则做过多少软件开发工作，”他表示。“从事过大量桌面软件开发工作的人才并不稀缺，但移动应用完全是另一回事。”
Gold同时提醒大家，要找到一位拥有设计及编程技能同时又有能力掌控整个项目的人才非常困难。“优秀的全能型技术人员可谓凤毛麟角，大家最好是有针对性地将项目拆分为多个技能集，”他建议称。在这种情况下，把开发任务交给独立开发者团队或代理开发商才是更好的选择。
企业常常在信心满满地在内部搜索了一遍后才发现真正需要的人才只能从外部代理开发商那边获得。“很多急于表现的员工都爱主动请战，但随着项目的推进，他们逐渐发现自己的能力无法搞定任务，”Facemire不无遗憾地指出。
在Forrester公司最近公布的《打造您的移动参与战略》报告中，我们发现，目前只有17%的IT决策者，将从外部雇佣具备移动开发技能的IT团队视为首先方针，这也从另一个侧面证明了Facemire的结论。
在考核代理开发商时，大家需要选择与企业自身规模相匹配的合作伙伴。Gold认为，大型企业往往偏向于选用技术咨询业巨头，而中型企业则经常与规模较小的对象合作。“实力证明一切，一般来说只有大型咨询公司才能拿下大订单，”他解释道。
寻找外部代理开发商与购买企业软件类似，Facemire表示。他建议大家先在网上以公司所在地为基础进行搜索，看看这些潜在合作伙伴过去都完成过哪些项目。“企业曾完成过哪些项目属于公开信息，应该能够轻松获取，”他指出。
Gold同时提醒我们向代理开发商索取以往项目的相关证据，这跟新婚夫妇选择照相馆的流程差不多。“‘让我看看’，这就是我要提出的要求，”他表示。“如果已经开始认真考虑某家供应商，首先要让他们提供样品、将某些实际元素搭配在一起、展示设计思路并制作几张界面截图。”
最后一定要搞清楚，代理开发者在将新应用与现有软件系统或生命周期管理系统相结合方面的水平。看看他们以往做出的成果，再听听他们打算如何处理我们的这次项目。“大家想要的肯定不是一次性产品，”Facemire指出。“新应用必须能跟原有系统顺利协作，这样我们才能让过往的系统与投资在新应用中同样生效。”
3.任命IT项目经理或业务主管
一旦选定了负责管理移动应用项目的代理开发商或个人，接下来就是任命一位擅长IT或业务事务的人选作为项目主管。举例来说，如果应用程序的设计是为了满足营销员工的需求，那么请委派一位来自营销部门的人选来监督项目流程、确保应用开发工作始终向预定目标前进。如果应用程序是为了帮助IT部门搞定日常维护或其它后续工作，那就要选一位技术人士参与其中、及时为开发者提供建议。
Gold认为，在业务人士与移动应用之间建立紧密联系同样非常重要。“我们需要将业务摆在应用开发的首要地位上，”他表示。“业务领域的员工比IT人士更容易看清项目走向，大家不妨把业务与应用开发视为一种合作关系。虽然IT部门的介入不可或缺，但千万别让技术成为主导因素。”
在与代理开发商开展协作时，Facemire建议大家端正心态，把它看作“一种纯粹的商业协议，因此必须要有个人或内部员工参与工作或者协助代理开发商推进项目进程。”
4. 进行试点
启用移动应用时，反馈是其中非常重要的环节——因为程序员与设计师并不是应用的实际用户。开发者应当经常从枯燥的编码工作中跳出来，站在用户的角度审视应用成果，尝试理解实际使用者对项目的正面或负面评价。“最可能让移动应用陷入危机的做法就是让从来不真正使用程序的开发者埋头工作，这种忽略用户反馈的行为几乎必然导致项目失败，”Gold提醒道。
为了保证获取适当的反馈意见，开发人员可以先进行小规模试点、然后再把应用推向整个用户群体。他们应该像对待其它应用一样要求测试人员进行试用，并从中总结成果的优势与缺点。
5. 要求用户提供反馈
在试点期间，要求用户积极提供反馈意见，并在应用真正投放市场前对意见进行认真审查。就算应用已经正式上线，反馈收集工作也不应该就此中止，意见整理环节需要贯穿应用程序生命周期始终。
在一篇名为《创建五星级移动应用》的最新报告中，Forrester研究公司建议大家利用TestFlight、HockeyApp或App47等移动反馈管理工具实现用户反馈意见的自动化收集。除了应用程序本身，我们还可以通过社交媒体、企业网站或应用程序商店等其它渠道了解用户对产品的评价。另外，不要把反馈当作用户自愿行为，企业可以在适当的时候以强制手段了解人们的意见。
最终，当所有反馈意见都汇聚在一起之后，Forrester研究公司认为，企业应该委托个人或团队倾听这些声音并及时向用户报告审查结果。这一点对于怨气很大的使用者来说尤为重要。
Gold表示，整个移动应用开发及推进流程绝不能在无脑状态下进行。企业知名度、客户满意度及大笔投资等关键性事务的决策，都需要仰仗移动应用的帮助。“错误的方案会让企业付出惨重代价，”Gold指出。“项目开发耗资甚巨、也会给客户带来很大影响。如果使用者在尝试之后表示失望，那么之前所投入的时间、精力与资源就全打了水漂了。”
