一般说来，解决复杂问题归根结底分为三步：将问题细分成组件，然后诊断，分析修复哪些组件与丢弃哪些组件，最后是优先处理哪些组件，并投入资源解决问题。
如果不打破问题并遵循这些步骤，那么永远是治标不治本。
惠普现在就面临这样的问题。几任CEO采用不同的策略，使用不同方式修复公司存在的问题。使得本来简单的问题搞得愈发复杂。
现在，惠普掌舵人梅根惠特曼必须收拾残局，但每一次她取得进展的时候，公司就又出现新危机。最近的危机就是去年斥巨资收购的Autonomy曝出了财务丑闻。面临Autonomy的假账指控，惠普宣布减记该公司88亿美元的资产。
NetworkWorld网站邀请了Enderle Group的主席兼首任分析师Rob Enderle解析惠普该如何翻身。
首先拆解惠普的问题：在太多行业竞争
通常，一家成功的公司在一个行业绚烂绽放。惠普却至少踏入四个行业，每个行业是举步维艰，它的打印部门横跨两个行业。有消费打印与商务打印，前者在逐渐消亡，后者呢，第三方已成功利用墨水填充获得利益。还有工业印刷，与书籍、标志、封面与杂志这样的半成品材料为伍，传统打印在衰退，工业印刷则初现，因为该市场有潜在增长可能性。
同时，PC部门属于惠普电子消费业务。随着智能手机与平板电脑的冲击，PC市场增长缓慢，利润薄弱。简单来说，消费市场是由苹果、联想与三星主导。
惠普其他部门则关注企业计算。执行力在这块起了分歧，硬件做得很好，但服务与软件则因为各种原因在挣扎。解决起来有点困难，表面上，惠普竞争对手貌似在蚕食惠普的客户，其实不然。
诊断：将惠普从PC和个人业务中解救出来
惠普的四个行业，有两个呈上升趋势。首先是工业印刷。这个行业初萌芽，惠普的规模能让其占主导优势。但这样一来，会消耗公司很多资源，最好是将工业印刷业务出售，将卖得的钱用于加强惠普其他业务。
企业计算是第二大行业，也是惠普目前的主营业务。这个领域是IBM的强项也做得很好。惠普在网络、存储、服务器，甚至软件领域提供了技术，有潜在的竞争优势，但由于过去的错误决定，惠普在软件和服务方面还需要加强。
解决该问题，惠普应该向IBM学习，但如果惠普现在开始转型的话，比IBM更有优势。基于惠普现有的产品组合，该业务完全有可能成为新惠普的核心。
剩余的两个业务，要么就是在衰退，要么就是执行力太差劲。个人与商务打印市场在衰退，由于便宜的第三方供应商，惠普供应受到很大冲击。惠普的消费电子业务在市场上不占优势，因为很多发展公司是纯玩家，专注于消费电子。
联想是增长最快的消费电子公司，通过对IBM PC部门的收购，IBM和联想作为独立单位都获得了成功。而PC和消费都想同时抓的索尼，后果大家也都知道了。也就是说消费电子公司主要专注，对惠普来说就是拆分。
排序并执行：形象就是一切
首先最重要的是惠普的形象存在问题。太多负面消息缠身，导致投资者、雇员和用户对公司的能力有所怀疑。
苹果和IBM的CEO们在他们任期间都在努力提升形象。他们都成功了，因为好的形象让公司在五到七年内存活。所以惠普提升形象势在必行。
接下来，惠普应该将其他部门打包，不再作为惠普的核心，卖掉或者拆分。这会改进惠普的资产负载表，减轻问题复杂度，让新公司能专注于某个行业。
惠普可以学习苹果与IBM
苹果和IBM都通过转型获得了成功。很多公司都面临着转型的难题。不是掌权的人不聪明，而是负荷过重。如果首先不能解决该问题，那么转型就无益。这也不单单是CEO的难题，事实上，惠普走马观灯换CEO实在不利于修复问题。
问题源于董事会。表面上，惠普的董事会成员是世界级的，但他们必须为惠普转型成功出力呀。
