会议已经成为项目经理的一项重要工作内容，它提供交换和分享信息与观点的手段。项目经理和团队成员在项目会议上花费了大量时间。在项目环境中，会议作为管理沟通的一种方式是否经济和有效，常因项目经理的沟通技能不同而有差异。会议需要许多时间和精力，因而只有必需时才召集会议。然而，许多会议并非富有成效，这些会议准备得不够充分，主持得也毫无章法。因此，懂得召开什么类型的项目会议，什么时候需要召开会议和召开多少次会议，以及如何有效地主持项目会议是非常重要的。项目会议的类型及其目标项目经理可能需要召集许多不同类型的会议。这些会议包括：项目启动会议、项目计划会议、项目状态/评审会议和问题解决会议等。每一种会议需要达到特定的目标，因而要有相应的会议内容。下面就每一类项目会议分别论述其目标和内容。
1．项目启动会议
根据项目的来源，项目启动会议又可分为内部项目启动会议和外部项目启动会议。
(1)内部项目启动会议是指承包商的项目经理在承包合同签署后召开的项目启动会议。一般由内部项目发起人(来自管理层)、客户经理、项目经理和项目团队成员参加。
内部项目启动会议的主要目的是：
- 定义项目及其主要团队成员；
- 使团队成员明确他们在项目中的职责和角色；
- 概要地讨论项目的相关内容。
在内部项目启动会议上主要讨论的内容有：
- 项目概述；
- 项目的范围和可交付成果；
- 项目的总体计划及项目的进度规划；
- 项目的组织结构；
- 项目假设及风险；
- 项目文件保存、存档要求。
(2)外部项目启动会议是由承包商的项目团队和客户的项目团队共同参加的项目启动会议。一般由承包商的项目经理召集和主持。启动会议后，承包商项目团队将着手编制详细的项目计划。
外部项目启动会议的主要目的是：
- 明确双方对项目的期望；
- 确定客户和团队成员的角色和职责；
- 在进入计划阶段前，再次确认客户的项目需求，并确保双方对项目需求理解一致；
- 将承包商的团队成员介绍给客户，以便在项目中更好地合作。
这个会议使客户成为项目团队的成员，从而增加客户对项目的承诺。这对项目成功来说是至关重要的。
在外部项目启动会议上，项目经理向客户介绍的主要内容包括：
- 项目概述；
- 项目对客户的价值；
- 项目范围和可交付成果；
- 项目团队；
- 项目时间表；
- 项目实施方法(风险及假设)；
- 项目所应达到的质量；
- 结论。
2．项目计划会议
项目计划会议是由项目经理召集和主持，项目团队成员参加的项目会议。项目经理要根据项目的大小及项目对组织的重要性来决定项目计划的详细程度。项目计划会议主要目的是：
- 编制详细的项目计划；
- 项目任务分配：将工作任务明确分配给特定的团队成员。对于每一项任务，必须注明负责人及预
- 计完工的日期，并要求负责人当面做出承诺；
- 使团队成员对项目有一个整体的了解。
项目计划会议的主要内容包括：
- 根据WBS确定里程碑，进一步定义项目活动和任务；
- 预测完成活动和任务的历时，将活动和任务分派给团队成员；
- 讨论完成活动和任务的方法；
- 确定活动和任务的相互关系和顺序，并根据项目时间表制定项目进度计划；
- 制定项目成本计划、项目质量计划、项目沟通计划、风险控制计划和项目采购计划等。
3．项目状态/评审会议
项目状态/评审会议通常由项目经理召集和主持。参加会议的成员一般包括全部或部分项目团队成员、客户和来自高层的项目负责人。项目状态/评审会议应定期召开。例如，内部项目状态/评审会议可每周召开一次。与客户进行的项目状态/评审会议可长一些，如每月或每季度召开一次。这应根据项目的持续时间和合同要求而定。
项目状态／评审会议的主要目的是：
- 介绍项目进展情况；
- 项目是否偏离进度计划，若偏离，应采取什么样的措施；
- 说明造成进度偏离计划的原因和如何在今后的工作中防止偏差；
- 汇报在项目执行中发现的问题及潜在的问题，如何解决所发现的问题及如何防止潜在的问题发生；
- 应引起客户或项目负责人注意的事项，如客户可能尚未签署某一文件等。
在项目状态／评审会议上，需要讨论的主题有：
自上次会议以来所完成的工作，明确已实现的关键项目里程碑；
项目成本、进度和范围情况：
▲进展情况：将工作完成情况与基准计划加以比较，工作完成情况必须是***的；
▲预测：根据目前的进展情况和需要完成的项目任务，预测项目完工日期和项目完工成本，并将它们与项目目标和基准计划进行比较；
▲差异：明确项目成本和进度的实际情况与基准计划的差异，差异可能是正的——如提前完成计划，也可能是负的——如没能按时完成计划或超过预算，要找出造成负面差异的问题。纠正措施：有些情况下，可以在项目状态／评审会上提出纠正措施以获得客户或管理层的批准，如获得加班的授权，以便使项目赶上进度。在另外一些情况下，项目经理要求单独召开解决问题的会议，专门探讨纠正措施。
4．解决问题会议
当项目团队成员在项目中发现问题或潜在问题时，项目经理应根据项目之初设立的准则(根据问题的大小、可能对项目造成的影响等)来决定是否召集相关人员开一个问题解决会议。如需召开，项目经理要决定会议应由哪些人参加。这些问题不应等到下一次项目状态/评审会议解决。尽早地发现和解决问题对于项目的成功非常关键。
解决问题会议的内容主要涉及采用一个好的解决问题的方法。
解决问题的方法包括以下几个步骤：
- 描述问题；
- 找出并确定产生问题的原因；
- 找出可能解决的方案；
- 评价各个可行方案；
- 确定***解决方案；
- 修订项目计划，要注意解决
- 方案对项目其他领域的影响；
- 实施解决方案；
- 确定问题是否得以解决。
除了每一种会议可以达到其特定目的外，通过这些会议，项目经理还可以达到以下目的：
- 提供机会改正、更新和增加项目团队的知识，从而制定出更为准确的成本和进度计划及绩效状态报告。
- 帮助团队成员识别他们的个人努力方向，如何使他们的个人努力成为实现项目目标的一部分，并了解他们的个人成功将如何增加团队的成功。
- 增加团队成员对项目的承诺。当团队成员在会议中参与决策时，他们更有可能接受这些决定，并为之而努力。通常，人们反对某一决定，并非是因为决定内容本身，而是因为他们没有被征询有关决定的意见。此外，比起个人所做的决定，团队决定更不容易被质疑。木增加团队的凝聚力，使人们感受到项目团队的存在，并确实作为团队一起工作。
- 使项目团队意识到，在管理当前项目中，项目领导作用的存在。
- 在特定环境下，为团队成员提供一个展示他们在解决项目问题时的创造性。
- 在召开会议之前，项目经理必须要定义会议目标。这些目标要具体、可测量、可实现和以结果为导向。项目经理要明确所有项目团队成员在会议中的角色，甚至轮换这些角色，以便每个成员都有机会得到锻炼和获得主持会议的经验。
5、项目会议的频率
在项目会议的频率与其潜在的利益之间，应保持合理的平衡。会议的频率与项目的生命周期相关。在概念和可行性阶段，应召开更多的计划会议，以便在原则上就最终目标和达到这些目标的方法达成共识。在这一阶段，客户的需求要得到充分满足。但是，概念一旦被***确定，团队成员便进行详细设计，实施计划和开发产品，会议的数量要减少。然而，状态/评审会议的频率可能在实施计划、开发产品和项目接近收尾时增加，因为此时有许多事情需要协调。通常，评审会议有益于在项目实施和后期工作中避免使用过多的时间和资源。
下面是一些减少会议数量的实用指南。
在召集会议之前，项目经理应先回答下面问题：
- 需要召开会议的主要事项(问题或机会)是什么?
- 引起问题的事实或假定是什么?可能的机遇是什么?
- 潜在的备选方案是什么?他们的成本和收益如何?
- 可以给与会者提供什么样的建议来处理眼前的问题?
- 如果不召集会议，可能的结果会怎样?
回答上述问题，可能使你意识到根本就没有必要召开会议。
6、如何管理项目会议
管理会改是一项很重要的管理功能。这包括计划、组织、指导和控制。一个管理良好的会议是分享信息、明确方向和消除模糊的有效方式。它有益于协调团队成员的努力和对项目事项获得即时反馈，提供了一种集体解决项目问题和获得机遇的方式。会议主持人通过计划、主持和***会议，创造适当的团队气氛。他／她必须明确对会议的期望。依据项目要达到的目标，主持人必须指导、阐明、控制、总结和评估会议结果。如果主持人在会上讲得过多，会议可能会低效。主持人的影响取决于与会者对他／她要达到会议目标努力的认可度和他／她帮助与会者达到这些目标的技能和效率。
会议可能是低效的或完全是浪费时间的，特别是项目经理犯下面一些常见的错误时：
- 召集太多或太少的会议；
- 在会前忽视分发会议日程；
- 没能邀请有决策权的管理人员；
- 没能与在会上做主要发言的人员协调；
- 在琐碎的事情上花费太多的时间；
- 没能将活动任务分配给具体人员。
项目会议是否成功依赖干各种不同因素。这包括会议类型(严肃的还是自由的)、会议形式(正式的还是非正式的)、提前计划的程度和主持人表现的权力水平。项目经理必须意识到达些因素，并恰当地利用这些因素，以便有效地管理会议。
下面就如何有效管理会议提供一些实用性指南。
充分计划和良好管理的项目会议，可能会非常富有成效。就像下面将要讨论的那样，有效的会议管理发生在会议之前、会议期间和会议之后。
(1) 会议前。
按前面所论述的问答程序，决定会议是否确实需要。如需要，那么就要：
- 确定会议目标，要把项目进展或状态评审会议与问题解决会议分开举行；
- 为会议讨论设定基本规则；
- 确定谁确实要参加，并只邀请这些人员；
- 尽早通知与会者会议的目标、地点和时间；
- 事先分发会议日程；
- 列出要在会上涉及到的事项，并预演会上的发言；
- 按时开始和结束会议。
(2)会议期间。
为了使会议尽量简短，且富有成效，项目经理应做到以下几点：
- 制定具体时间限制，并坚持这一时限；
- 会议一开始，就要明确会议的具体目标；
- 多从与会者处了解情况(听应多于讲)；
- 使会议按日程进行，防止与会者“跑题”；
- 利用直观教具帮助说明你的观点，鼓励其他与会者效仿；
- 就是否达成一致意见或仍然存在分歧，定时总结讨论结果；
- 当工作需要进一步完成时，将工作分配给团队成员。
(3)会议后。
当然，绝大多数工作要在会议之外完成。因此，要跟踪团队成员所分配的工作和分发准确的会议记录，并在下次会议上使用会议记录，检查工作结果。
要保留会议记录，特别是项目计划、组织和评估会议的记录。这些记录要简洁、清楚和具体。会议记录可以包括下面内容：
- 下次会议的时间、地点和说明；
- 这次会议的时间和地点，与会者名单及其在项目中担任的角色；
- 讨论的会议事项；
- 已达成一致的决定和需要进一步研究的问题；
- 活动事项和负责跟踪及在下一次会议上向团队汇报的人员。
美国的统计数据表明，一个项目经理一生中，平均大约用8年的时间开会。在项目环境中，时间通常是很紧迫的，因此使用一些能使会议重点突出和富有成果的特殊方法是重要的。这可以通过确保主持人和与会者都能很好地扮演其角色来实现。下面是一些能使团队会议更富有成效的建议：
主持人的角色是设定期望，确保团队集中讨论会议主题和避免偏离主题，并鼓励团队成员积极参与。参与会增加团队成员对项目的接受和承诺。
与会者的角色是做好准备，表现出自信和兴趣，发言时不要“垄断”讨论。
幽默的角色是活跃会议气氛，并可提升和指明团队的道德水准。幽默要健康，即不要讽刺和指向任何团队成员。任何时候都要避免使用种族和性别偏见的幽默。中国的读者和美国读者文摘上的幽默是为大众广泛接受的，可供参考。
如果要参加由别人召集的会议，项目经理和职能经理一样可能都不喜欢这类会议。毫无疑问，良好组织的项目会议为项目成功提供了有效工具。但是，项目经理有时可以利用电话，与团队成员私下讨论或召开简短的特别会议来解决一些很重要的问题。
项目经理必须记住，好的项目会议本身并不是沟通的终点。项目经理必须通过增加他们对结果的承诺水平，使团队成员遵从他们的承诺。可以通过下表中所介绍的技巧来激励这样的承诺，以便能召开GREAT会议，即会议能使团队成员更有效和更富有成果。
