2002年，诺基亚正式推出第一款 Vertu，采取的是豪华的硬件设计与材质(包括蓝宝石键盘、贵金属零部件等)，其中键盘就包括 150 个不同部件组成。而最让它与众不同的，是它采取纯手工制作，全部制造都在其位于英国伦敦郊外的一个工厂完成。
为了让 Vertu 成为手机领域的劳斯莱斯，卖出一个天价，诺基亚还创造性地推出了一系列与通信不相干的服务，比如提供接机、吃喝玩乐、备份文字与影音文件等私人助理或专属会员俱乐部服务，并在最初的免费期之后每年挣得额外的服务费用(通常是每年数千美元)。还有，Vertu 始终都采用一种操作系统，都采用相对统一的、但却不俗的设计，不像诺基亚在大众手机市场的混乱不堪。
这样的战略设计是不是有点像苹果的 iPod+iTunes 或 iPhone+App store?本质上都是终端平台加上服务。巧合的是，苹果首款 iPod 的问世几乎和 Vertu 同时。这可能并非瞎猫碰上死耗子式的幸运，因为 2001 年时的诺基亚便推出了一个网站，允许用户下载音乐，而且当时刚刚坐上全球手机业头把交椅两三年的诺基亚还制定了雄心勃勃的互联网计划。
将 Vertu 和 iPhone 放在一起比较还有其他理由：二者都没有将出货量作为首要目标，都采取高端定位，都通过一系列的应用或服务来提高竞争的门槛——毫无疑问，在通过这种模式提高其他奢侈品牌的介入和竞争方面，Vertu 是成功的，丝毫不亚于 iPhone 在其定位领域的成功。
但问题是十年过去了，苹果凭借 iPhone 成为英雄，全球市值最高的高科技公司，移动互联网的宠儿，而诺基亚则不仅丢掉了出货量最大的手机公司的头衔，而且成为评级机构眼中的“垃圾”，Vertu 模式并没有让诺基亚变得更不同。为什么?
首先，Vertu 瞄准的市场比 iPhone 小得多，迄今 Vertu 一共才卖出了 30 多万部，而 iPhone 则已经超过两亿，这让二者的商业模式走向完全不同：Vertu 进入奢侈品和相关私人服务领域，这从 Vertu 作为一部手机始终都不太完美可以看出，其价值最大化的最有效方式是品牌延伸，即推出 Vertu 品牌的其他产品，这样就能从每个客户那里赚更多的钱(但诺基亚并没有这样做);而 iPhone 未来则可以采取从更多的人那里赚取更多的应用服务费用的模式，因为它的用户群足够的大。
其次，诺基亚推出 Vertu 可能并非将其走位一种全新的商业模式，而只是作为一个 2G 移动通信时代的后来居上者(春风得意者)的赢家通吃心理的自发反应，它在本质上只是想向更多的人卖更多的手机产品，虽然在某些时候它想过要使自己成为互联网行业的领导者。
第三，商业模式惯性使然。即便诺基亚真意识到了 Vertu 加上服务是一种全新的商业模式，它仍然难以改变自己的路径。从 1998 年诺基亚打败摩托罗拉成为第一大手机厂商那天起，它就注定了将在以出货量为特点的商业模式上一去不回，而这又进一步让它对运营商产生依赖，害怕得罪它们，从而不敢像苹果那样将终端平台和应用服务分开发展，只能偷偷摸摸地内置越来越多的应用，结果搞得操作系统笨重不堪，用户体验方面又不得要领。
同样，为了满足越来越大的出货量胃口、以满足投资者对增长的需要，诺基亚几乎到了饥不择食的程度，从几百元到几十万元的手机，从普通劳工到富翁，一个都不想漏掉，这让它的产品设计五花八门(无论是出于成本还是所谓的用户需要)，而要命的是这些五花八门的产品却没有一个统一的操作系统进行统辖，这让诺基亚失去从出货量模式转向互联网模式的最后机会——海量用户是互联网大多数商业模式得以建立的基础。
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