灯光暗下来，人群静下来， 讲词提示器机开始闪烁。
平井一夫(Kazuo Hirai)走上讲台，带着自信的笑容：这是他的表演舞台。本周四，索尼公司内部一片乐观景象，作为新任CEO，平井一夫要在这里公布其战略，并相信新战略可以将陷入困境的索尼扭亏为盈。
平井一夫4月1日正式出任索尼CEO，他说：“现在是索尼求变的时刻，我相信我们可以做到。”平井一夫对着媒体，用手指做出了“No. 1”的手势。
但在公司外部——甚至包括公司内部——并非每个人都如此确信。这是因为，作为曾经的日本科技巨擘，索尼如今却在为生存而苦苦挣扎。
但同时，索尼的低迷也体现了日本产业经济的下滑。曾几何时，包括索尼在内的日本企业势不可挡。而如今，这些企业却遭受着严峻挑战：亚洲竞争对手的崛起，日元走高。具体到索尼，还严重缺乏创新。
因此，当索尼宣布今年的亏损额将超出预期时，没人感到特别意外。毕竟，自2008年以来，索尼从未盈利过。公司现预计，今年将亏损64亿美元。原因很简单，索尼最近几年并没有一款特别强势的产品。
股市的反应是迅速而残酷的。周五，索尼股价收于1444日元(约合17.83美元)，市值仅为10年前的1/4。如今，索尼市值仅为三星电子的1/9，苹果的1/30。
即便在日本，一些消费者以开始放弃索尼。索尼前员工Yoshiaki Sakito称：“索尼几乎没有希望了，现在我还找不出索尼东山再起的理由。”
丧失良机、惨重的内斗导致了索尼今天的堕落，同时也体现了索尼不愿意或无法适应全球市场的现实。索尼最大的失误在于，未能抓住最近几年全球的科技创新趋势：数字化、向软件转移，以及互联网的重要性。
逐渐，索尼所涉及的领域——从硬件到软件，到通信再到内容——均被新技术和此前的一些无名小辈而颠覆。这些变化体现了索尼内部的冲突和分化。
错误频频
凭借在音乐和电子市场的优势，早在苹果2001年推出iPod数字音乐播放器之前，索尼就拥有足够的资源来开发出这样一款产品。公司联合创始人盛田昭夫(Akio Morita)早在20世纪80年代就意识到，应该将数字技术与媒体内容相整合，从而提供全新的用户体验。
遗憾的是，这种局面并未出现。最初，索尼工程师抵制公司的媒体部门。之后，索尼又开始考虑其他相关问题，如开发一款允许用户下载和复制音乐的播放器，但同时又不会破坏公司的音乐销售或与艺术家签署的协议。于是，索尼最初给出的解决方案是，使用专属文件格式，与当时快速发展的MP3格式并不兼容。
当开始在不同部门之间展开合作时，索尼已经在两个关键产品领域失去机会：电视和便携播放器。在平板显示模块和数字音乐播放器市场，索尼均为后来者。
由于销量欠佳，索尼被迫关闭与苹果iTunes竞争的Sony Connect在线商店，此时距离索尼推出该项服务仅三年时间。
与此同时，来自韩国、中国和全球其他地区的低端厂商向索尼和其他高端电子厂商发起严峻挑战。当公司品牌逐渐失去光彩后，索尼发现，将自己的产品定位于高端，并制定较高的价格时，消费者已经不再买账。
新加坡国立大学教授张锡金(Chang Sea-jin)称：“当前索尼需要一些战略，或者说任何战略，毕竟，有战略就比没有战略好。”
但在一个领域，索尼还是取得了成功，即视频游戏。索尼将其PS3视频游戏机视为一款综合性娱乐系统，作为家庭娱乐的枢纽，连接互联网和电视。
尽管如此，索尼在PS3硬件上的困惑也在一定程度上影响了其战略。首先，针对PS3开发的蓝光DVD播放器延迟。其次，由于PS3成本高于竞争对手任天堂和微软的产品，导致PS3最初的销量欠佳，让微软抢得先机。
缺乏创新
索尼的低迷凸显了日本电子产业的下滑。尽管一些企业高管将公司低迷归咎于日元升值，但深层次的问题是，曾经以创新而闻名的日本企业如今已失去创新意识。当一个国家的竞争已经不局限在丰富的劳动力资源和低廉的成本上，那么创新就显得尤为重要。
惠誉(Fitch Ratings)亚太区通信、传媒及科技企业评级主管史蒂夫·都罗斯(Steve Durose)称，日本消费电子厂商已经在多个领域丧失了科技领先地位。
都罗斯表示：“10年前，这些企业是主要的科技创新者，是许多科技产品和新趋势产品的开发者。而如今，他们可以引以为豪的产品种类已经不多了。与此同时，苹果和三星等迎头赶上。”
无论在公开场合还是私下，索尼高层都显示出了对一些根本性挑战的深刻理解：为了创新，需要公司不同部门之间进行更紧密的合作，为消费者提供统一的用户体验。
缺乏合作
但对于索尼最近几任领导，他们在管理松散公司而行驶权力时遇到了麻烦，因为有一种自豪感、存在派系分化的索尼员工并不喜欢合作。许多人认为，削减成本是创新的最大敌人。当然，这是索尼联合创始人井深大(Masaru Ibuka)和盛田昭夫的遗留资产，他们一向注重独立的企业文化。但在管理部门经理方面，两位创始人明显比最近几任管理者更成功。
据索尼高管私下称，具有对抗情绪的部门经理不愿与其他部门共享信息或合作。一位高管称，他吃惊地发现，一位经理被解聘后，居然又被授予另一个头衔，甚至可能根本就没有离开过公司。
这些挑战促使索尼于2005年任命英国出生的霍华德·斯金格(Howard Stringer)为公司CEO，而并非“PlayStation之父”久多良木健(Ken Kutaragi)。斯金格以变革著称，在出任CEO的发布会上称，将推动公司各部门之间的合作，以重振公司，推动创新。尽管取得一些成就，斯金格也未能彻底打破这种局面。
如今，索尼的产品仍存在重叠，甚至是相互竞争的现象。索尼仍在拓展产品线，如拥有10个不同消费者级别的摄像机，近30款不同型号的电视机，让消费者感到混淆。
索尼前员工Yoshiaki Sakito称：“索尼拥有太多型号的产品，但却没有一款产品可以让索尼自诩为‘这是一款包含了最先进技术的产品’。相比之下，苹果只有一个iPhone，两种颜色，但却是最好的。”
此外，索尼的在线战略也问题多多。此前，索尼并没有一个统一的平台来整合音乐、电影和游戏等内容。直至最近，索尼才将这些内容归为索尼娱乐网络(Sony Entertainment Network)上。
但索尼一位前高管称，这些服务拥有不同的设计、外观和用户体验，完全是分离的。该高管称：“索尼一直都在发展网络，但至今还没有一个清晰的轮廓。”
索尼的沉落伤害的不仅仅是索尼，而是整个日本。在美国，新技术通常由年轻的创业公司而开发，这些公司最终可能取代那些不能快速应对市场变化的传统大企业。但在日本，近半个多世纪以来，已经没有主要的电子厂商能够跻身行业前列，尽管索尼等传统企业仍在继续吸引这个国家的优秀人才。
分拆亏损业务
索尼究竟应该怎样做呢?有业内专家表示，索尼必须要放弃一些产品线。此前，索尼已经分拆了化学品业务。有分析师建议，索尼还应该分拆亏损的电视业务。
新CEO平井一夫已经表示，索尼将集中发展三方面业务：移动设备，包括智能手机和平板电脑;照相机和摄像机;游戏。但平井一夫同时表示，索尼不会退出电视业务。他说：“电视是每个家庭的核心产品，也是索尼DNA的一部分。”
平井一夫此前管理索尼亏损的游戏和电视业务，因此一些分析师怀疑，平井一夫是否是适当的CEO人选。作为前任CEO斯金格的门生，有分析师认为，平井一夫主要凭借英语能力和管理技巧而胜出。
管理咨询公司cg42创始人史蒂夫·贝克(Steve Beck)称：“最基本的道理：如果想被大家视为新技术的创新者，就必须要开发出新技术。而索尼所面临的尴尬是，他们当前并没有这样的成功案例，而且已经好多年没有了。很明显，他们的品牌逐渐褪色。”
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