对于很多开发团队来说，“敏捷开发”已经不是一个新名词。这种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法以其快速灵活等特点得到了众多开发团队的青睐。然而，在实际的操作中，这种工作方法却颇有一点“看上去很美”的意味：团队在执行敏捷开发时常遇到这样或那样的细节问题，令项目经理头疼不已。
“传统意义上的敏捷开发包含两个盲点”，4月18日，在Qcon北京2012大会《量体裁衣的项目管理》演讲专场上，来自腾讯搜搜项目经理团队的钱安川道出了问题的根源。钱安川表示，传统的敏捷开发方式，实际上是在默认两个先决条件下设立的：假设团队中每个人的能力都够用，假设每个人都自律。
（钱安川 图片来源于网络）
现实中这两个条件是不容易满足的。所以钱安川表示“不是所有的团队都适用于敏捷开发”，他认为只有那些有开放精神、有激情的团队才适用于敏捷的工作方式。而敏捷教练在启动项目之前，需要“有预谋”的培养团队，其中包括对文化、价值观、原则的培养，团队学习机制的建立，用教练式的管理方式指导团队，使用表样式管理，充分授权并给予目标指导，指导团队从错误中学习经验等等。
钱安川总结道，在互联网公司中，项目团队的工作方式通常可以分为三类。一类是“无流程——反复无常”式团队，他们通常没有明确的工作规划，常采用“边开发、边计划、边修改”的工作方式，开发过程混乱，产品质量低，团队士气低落。一类是“强流程——例行公事”式团队，他们有这面面俱到的文档文件，严格的工作流程规范，产品质量完全由测试人员保障，看上去管理严格，然而过高的管理成本实际上拖后了项目的进程，突出表现在会议多、效率低、经常加班、过度设计等等。这两类是两种工作方式的极端。而真正优秀的团队应该是“自适应——驾驭自如”型的。他们有称职的主管，依靠“理解”管理团队，有丰富的经验技巧和敏锐的嗅觉，团队流程规则都是根据需要而设定的，成员自觉遵守团队纪律，产品的计划、质量和问题都是开放和透明的，能从根源上解决存在的问题。
那么，如何成为第三类团队呢?
钱安川表示，经验型过程控制的三大支柱包括：可见性、检查及适应。具体到执行中，团队需要做的是：造物先造人;建立清晰的管理模型(可视化)、持续的反馈。
其中，对人的培养需要注意两点：一是“找一个牛人”，即对管理者、产品经理、开发人员的基本素质要有一个把关。其次，建立团队之后要有意识的培养，具体目标可以参见以上“自适应——驾驭自如”型团队特点介绍。
清晰管理模型则包括五个要素：项目规划、项目启动、自适应的软件开发方法——敏捷、可视化管理、约束和纪律。过程中需要注意的有，项目所涉及的各部门需要对项目规划做到心中有树/术，项目各层次目标、里程碑、规模、负责人等要明确。要有详略得当的立项书，对工作任务进行WBS分解。对项目整个进程采用燃尽图、任务进度表等方式可视化管理，建立明确的团队规则。
第三阶段“持续的反馈”，包括需求/设计评审，需求/设计反馈;单元测试，方法/类层面的反馈;交叉编程，详细设计和代码质量层面的反馈;自测/功能验收/测试，功能层面的反馈;ShowCase/灰度上线;站立会议/User Story Wall/燃尽图/回顾会议等。“反馈是各个层面的”，钱安川表示，并且应该尽量降低反馈的周期，适当采取自动化手段。
最后，钱安川总结道“敏捷=能力+反馈”，而“纪律×技能=能力”，此外，虽然敏捷团队的共性是开放的环境加饱满的工作热情，但具体到执行，每个团队的情况都不一样，不可生搬硬套一些规则，要“忘记所学，使团队自适应”，要全盘思考，以问题驱动，解决实际问题。
