中国工业化和信息化深度融合的开展，使得中国企业正在向“深度转型”迁移。
是获得短期盈利，还是致力于可持续的长期发展，已成为中国企业家无法回避的选择题，也是企业首先要解决的自身定位问题。
企业转型与经济环境密切相关。多年来，中国企业一直走粗放型发展路线，少数行业甚至依赖阶段性的政策机会优势。如今，这些优势都在逐步丧失。我国现有的经济发展模式不可持续。企业的发展，则必须以深度转型为目标，从创新、人才、管理三大方面入手，快速提升企业的自身竞争力，才能抓住新的“黄金十年”发展机遇。
用友软件股份有限公司执行总裁 李友
迫在眉睫
目前中国企业自身的综合竞争力提升转型升级的需求也正在向“深度转型”迁移——企业经营和发展模式，正在从以生产为核心的“产品经营”，向以产业链掌控为核心的“客户经营”转变。
以贵州瓮福集团为例。2011年，瓮福集团整体营业额超过240亿元人民币，是贵州省内经营规模第二大企业。在过去的几年中，瓮福集团从以磷肥为核心的产品模式，成功向以“基于磷肥的产业链服务型”企业升级，为矿业企业提供硫酸处理等化工业务解决方案，获得强劲发展。
再比如恒安集团。作为一家以卫生巾制造闻名的企业，恒安通过转型升级，不断拓展自己的业务领域，公司产品已经覆盖了纸巾、卫生巾、纸尿裤等多个生活用纸领域，为用户提供了全套生活用纸解决方案，构建起“生活用纸王国”。
这些都是转型结果较好的案例。但是中国仍然有大量的工业企业，面临着转型升级缓慢、转型目标模糊的问题。
深度转型的根本目标，在于其结果是否能够为企业提供“高客户价值、高盈利能力、高员工满意度、高产业链伙伴满意度”的能力，进而为企业获得长久的“可持续性高增长”，提供现实动力。毋庸置疑，“可持续性高增长”是所有商业企业梦寐以求的结果。
为何中国企业要对“深度转型”予以强烈关注，并意识到“深度转型”的紧迫性。源于中国企业前期转型升级的缓慢性。尤其是在制造业领域，认为转型升级主要就是“装备现代化”的认识误区，还大面积存在。
同样作为一个企业，用友公司不仅积极倡导“深度转型”，也在加速实践“深度转型”。从2010年开始，我们先后制定和推动“深度转型”的三个阶段目标，其中第一阶段已于2011年完成，并取得了较好结果。比如我们对产品线进行了强化和精简，提升了现有产品的盈利能力，对区域市场布局进行重新规划，以及对企业内部考核制度进行了调整。预计在2013年底，我们公司将基本达成既定的转型目标。而用友公司“深度转型”的总体核心目标，则是“为客户创造真实价值，进而获得自身更好发展”。这一诉求，也是绝大部分现有商业企业的根本目标。
“三要素”
对于企业而言，“两化深度融合”的根本，就是解决企业发展过程中的工具性问题，即如何通过“两化融合向两化深度融合”转变，使信息化手段不仅深入到企业生产经营的每个环节，更能极大推动企业的运营效率、产业链掌控能力、市场应变能力等等，而这些仍然属于企业运营过程中的工具性问题。
当企业立志更为长远时，深度转型所涵盖的三个要素条件，不仅能帮助企业解决工具性问题，更能对企业获得持续性高增长有所帮助。这三个要素分别为：创新机制转型、人才机制转型和管理机制转型。
中国的创新体系，包括国家层面和企业层面，确实已经进入到新的阶段。当前最重要的问题在于，中国企业如何在多个方面与先进的国际企业实现“对标”，从国内最大、国内最强，向国际最大、国际一流转型。
经营模式创新，在创新上占据首位。很多国内企业，从原材料到产品线，从质量控制体系到客户管理体系，都建立并管理起来了，采用的也都是最新、最具竞争力的设备和技术，但为什么跟国际上领先的公司对比，还是有差距?这个差距的根本，就是经营模式问题。比如早在2007年，用友公司就提出“客户经营”理念，企业客户很认可很欢迎，我们也因实施这一体系，获得更深的客户信赖和更多的客户价值。而从整个软件行业来看，不少中国企业在经营上仍然仅着眼“如何卖出更多的产品”，而不是聚焦“如何帮助客户更好的解决问题”。由此可见，经营模式和思维模式上有所创新，是中国企业当前亟需解决的问题。
除此之外，就是产品和技术的创新，以及为了营造创新氛围而建立的机制问题。以用友公司为例，公司按照企业盈利结果的硬性比例，在内部建立了一个创新基金，目的就是要解决年轻人的现实问题，进而激发他们的创新热情。在任何企业，创新活力的主力军，一定是年轻人，而当年轻人被住房成本、生活成本等压力捆绑时，激发其创新活力是很困难的。这只是一个细节方面，企业要进行深度转型，必须有公开、公正、公平的创新机制存在。
在新一轮全球经济深度洗牌这个大背景下，创新成为了所有企业的必选。对于中国企业乃至中国来说，这是个不能错过的战略契机。
人才对于企业发展的深刻重要性，是用友这几年实施“深度转型”过程中很重要的感受。最为直接的感受是，信息化应用水平最弱的行业，往往也是专业信息化人才最匮乏的行业。这也从反面验证，无论是“两化深度融合”，还是“深化转型”，都必须充分重视人才资源的积累和部署。
人才问题，不仅对于用友，而且就整个社会而言，都已经成为明显的问题和压力，中国的劳动力红利时代已经过去。从人才供应链的角度分析，人才供给应当是个持续的过程，和企业的整体业务结构、经营结构关联度很大。如果企业在经营理念和经营结构上要“深度转型”，人才结构跟不上，转型就很难成功。
所以，人才结构、人才供应链、人才体系的建立和持续性，是当前中国企业必须重视和强化解决的环节。人才体系的建立，不单纯是人力资源制度的建立和规范。
以用友为例，我们将在2012年强化“人才供应链计划”和“继任者计划”。前一个计划是通过多个渠道解决用友公司的可用性人才积累问题，后一个计划则是为关键岗位和职能，提供可用备份资源。“继任者计划”不是传统意义上理解的“要换人”，而是建立一套为核心岗位设定的可用人才备用体系。
很多中国企业，尤其是工业企业，在日常经营过程中涉及最多的就是管理问题。大部分企业已经意识到，与国际性的强竞争力企业之间的差距，主要是中国企业自身在管理体系、管理机制、管理文化上过于粗放、易变，而管理作为企业竞争力发展的基础，短板效应也越来越为明显。
由于管理上存在的差距，导致企业在经营规范、风险控制、流程制定、执行力等多个环节，都受到不利影响。比如在创新环节，因为管理机制的不完善，或者管理文化上的随意性，导致好的想法往往在执行上产生偏离。因此有一种观点认为，中国人不缺想法，但是缺乏执行力。
管理体系、管理机制、管理文化，三者属于层层递进的关系。管理体系的建立，是要尽可能摆脱传统的以人为主的管理习惯，使得管理的规范、流程、控制比较明确;管理机制是用于支撑和确保管理体系的实现，主要手段就是以激励、考核、授权等机制，来落实和维护管理体系;管理文化是企业管理体系中的最高层次，通过好的管理文化，树立企业文化，其中尤以责任文化为核心。
简言之，有效的管理机制，是人才聚集和稳定的基础;而人才聚集则是创新机制得以贯彻的基础;只有创新机制有效，中国企业的“深度转型”才有可能得到有效部署和取得预期结果。
21世纪的前十年，是中国经济发展的黄金十年。中国企业如果能以“两化深度融合”为手段，以“创新、人才、管理”的提升和优化为基础，以“深度转型”为核心，在全球经济发展过程中，实现可持续高效益增长、“弯道超车”的最终目标，就能在未来十年的经济发展潮流中，再度抓住新的“黄金十年”发展机遇。
