热闹中，有一个细节却被众人所忽略。那就是偌大的苹果公司，乔布斯居然坚持不在公司架构上设立事业部，只设了不同的职能部门。按说苹果拥有诸多当红产品，涉及不同的产业和用户群，完全有资格分设事业部。从公司内部产业链看，上至操作系统和产品制造，下至实体苹果商店和虚拟App Store，庞大复杂，无所不包，分设事业部顺理成章。苹果不设事业部，背后有什么独特的理念?这一重大决策，没准和苹果的巨大成功有些关系。
所谓事业部，通常指企业内部按产品、服务对象或涉及产业设立的一级组织。它拥有相对独立的产品设计、开发和运营权，是独立核算单位，基本相当于全资子公司。国内网络业凡是有点规模的公司，基本都实行事业部制，有的甚至还多走一步，设立了众多子公司。控股母公司或总公司或集团公司高高在上，掌控事业部或子公司，很有些“航母”的感觉。
设立事业部的好处显而易见。对具体产品或服务而言，事业部简化了决策过程，权责利紧密结合，资源配置更合理，市场竞争更有效，更易调动员工积极性。事业部的坏处，是所谓好处的另一面——事业部这一层的决策简化了，换来的是公司整体决策过程的复杂化，且事业部之间往往难以协调;事业部内权责利结合紧密了，公司整体的权责利却变得模糊甚至相互冲突;事业部内部资源配置合理了，从公司整体看反而成了到处是小而全，资源重复配置，降低了资源使用效率;事业部独立核算了，公司整体利益却被淡化，被“绑架”了。
一家公司是否设立事业部，取决于其所经营的产品或服务之间是否存在有机联系，及其内在联系的紧密度。如果一家公司一边做互联网，一边做房地产或餐饮，分设事业部或子公司理所应当，但若一家公司只做互联网，无非是涉及网络服务的不同领域，如新闻门户、电子商务、网络游戏、移动服务和搜索服务等，那究竟采用事业部制还是部门制，完全看公司决策者对产业的理解深度和***能力，以及对企业使命和个人目的的定义了。
乔布斯始终把向用户提供强大、简单、美好的产品和服务，作为自己和苹果公司的历史使命，因而“简化和整合”是苹果公司创新的主要理念。如果过去用户要使用5个不同的产品、50个不同的步骤，才能享受苹果的5个不同服务，那么能够用1个产品、10个步骤就能让用户达到同一个目的，这本身就是巨大的创新。简化公司组织结构、紧密沟通配合，成为苹果公司基本的组织原则，这一组织体系支撑着苹果达到了今天的高度。在多终端、平台化和云计算成为产业趋势的今天，网络公司多思考一下苹果的非事业部的组织机制是有好处的。
在企业组织机制发展史上，形成了以职能划分的公司制和以产品划分的事业部制两大流派。职能分工过强就会削弱产品的发展，产品过强就会降低职能的效率。时下流行的所谓矩阵化管理，并不能消除职能部门与产品部门之间天然的冲突关系，相当多的情况下反而会出现两不靠的情况。苹果公司之所以能在拥有数个强势产品的情况下采用部门制，或者说，其之所以能在部门制情况下发展出数个强大产品，根本原因在于它有一位强悍、远见、***感召力的***。他是企业的轴心和产品研发的原始驱动力，能使部门制扬长避短。
用《乔布斯传》的原话来说：“乔布斯没有把苹果分割成多个自主的分支，他紧密地控制着所有的团队，并促使他们作为一个团结而灵活的整体一起工作，全公司只有一条损益底线。蒂姆·库克说：‘我们没有财务独立核算的事业部，全公司统一核算。’”乔布斯是可遇不可求的天才，许多东西无法效仿。不过，不搞事业部，也许是一些网络公司可以从苹果学到的诀窍之一。
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