并购——优势互补
广联达软件股份有限公司（以下简称广联达）收购梦龙软件有限公司（以下简称梦龙）是业内一件引人注目的事情。两者在建筑业信息化领域各有专攻，优势不同。梦龙在技术上具有平台特色鲜明、安全级别高、集成优势明显等特点。据了解，安全级别分为普秘、军秘、核秘，梦龙的安全级别已达到核秘。梦龙的大客户是中国建筑工程总公司、中国中铁股份有限公司等央属企业，对客户经营的体验比较深刻，且以进度管理见长。广联达的客户多是房建企业，以成本管理见长。比起梦龙，广联达非常注重内部人才培养。为培养销售人员构建了BOB（the best of the best）、TOT（the top of the top）研发培养体系，此外还有培养干部的DOD体系，其中又分为DOD1培养基层经理的体系、DOD2培养中层干部的体系以及DOD3培养公司高管团队的体系等。
并购之后，原广联达项目管理业务人员包括需求测试开发、授权、销售、实施、运维及售后管理人员大概一百余人，以及梦龙包括Link Work（协同办公）、T平台等相关人员，全部进入到了广联达梦龙，总共接近300人。广联达梦龙拥有GEPS、协同项目管理系统（Linkproject）等项目管理产品，材料计划、库存管理等工具型管理产品，以及GCM（常规客户管理）、协同办公系统（Linkworks）、T平台等服务。用广联达一位领导的话讲：“原来是广联达，原来是梦龙，现在是变成广联达梦龙了。广联达梦龙不是两个公司简单的加起来，它一定是一个新的生命体。”
广联达梦龙的组织结构包括，“T”平台、综合项目管理、协同办公和工具型产品三条产品线(Product Line)和大客户、房建两条销售实施线（产品线是指一群相关的产品，这类产品可能功能相似，销售给同一顾客群，经过相同的销售途径，或者在同一价格范围内）。其中，综合项目管理主要面向中高端客户，例如特级和一级施工企业，满足客户项目管理核心业务信息化。协同办公主要解决企业信息化框架与协同办公，包括移动应用、公文管理、车辆档案管理等。工具型管理产品主要面向中低端客户的独立项目，例如记账工具软件等。按照广联达2011年~2019年的九年规划，广联达梦龙的平台业务将占整个广联达的30%~40%。
T6平台
广联达梦龙整合了之后，集中在做一件大事就是T6平台。
广联达梦龙认为，管理类产品的趋势之一是个性化，要规模化地满足用户个性化的需求，才会不断赢得向上发展的空间。随着经济的发展和收入的提高，人们对各种不同类型的产品和服务的社会需求日益增大。在竞争的压力下企业必须实现成本的持续下降，而各类企业又必须对日益增长的个性化需求做出反应。大规模定制正好适应了企业必须采取能同时提高效率和满足个性化需求的战略。模块化是大规模定制的一个关键。通过将大规模生产的模块化构件组合并装配成可定制的产品或服务，大规模生产和定制生产这两种生产模式的优势被有机地结合在大规模定制这一生产方式中，在保证企业经济效益的前提下，又满足了用户个性化的需求。
通过平台的建设，可以灵活配置客户所需的构件，而不必从头到尾修改代码。“T平台”的概念起源于梦龙，以企业为单元，已经做到了T5代产品。T6平台是重新设计的企业信息的基础平台、应用开发和实施平台、产品线平台，同时也是二次开发平台。从字形来看，“T”的组成笔画是一横、一竖。
“一横”是企业信息化基础平台，也称作企业操作系统（EOS），它的核心使命是解决异构系统的集成。集成解决的是数据的联通。曾经有一种集成方法是边上线系统边做接口，每增加一个系统就增加了N条对角线；并且，如果一个地方升级了，所有其他地方都要跟着升级。专业加集成的思路就相当于CPU、内存条都插在主板上进行交互，企业信息化系统也在T平台上进行集成交互，就克服了上述的两个弊病。打一个比方，Windows操作系统负责硬盘分区、内存管理以及文件存储等，并不负责文字处理、表格处理等具体任务。然而，承担起具体工作任务的Word、Excel等应用程序必须基于Windows操作系统才能运作。与之类似，企业的财务管理、人力资源管理等业务系统也需要在一个平台上运行。广联达梦龙希望建立企业操作系统，把这些业务系统的逻辑关系梳理妥当，安放在合适的位置并加以管理，由此衍生了一些集成处理的问题，统一门户、集中认证、数据交互等等。
“一竖”是应用开发，如同Windows操作系统下编写程序要Delphi等应用程序开发工具一样，基于平台也可以开发很多应用。平台建好以后，基于平台利用二次开发的工具包开发新的功能。苹果手机有一个商业模式，APP Store提供给开发人员二次开发的工具，基础功能已经处理好，开发人员只需要设计自己的功能，开发成功之后Ipad就可以运行。开发新功能获得的利益由开发人员和苹果共同分享。据悉，广联达梦龙今后可能也会向苹果模式靠近。
广联达把工程建设领域分成了甲方、施工方、设计方、材料供应商、咨询公司、监理公司、政府、院校八类客户。这八大类客户之间是通过数据来联系的。比如，甲方用信息化系统制作标书，施工单位可以直接投递电子版；网络采购中，甲方发送出标书，施工单位在网络上下载电子标书，填好数据，进行上传。甲方接收之后，可以直接把不同的标书拿来对比，而不必像Excel表格一样，逐一展开、合并和分析。广联达梦龙有一个设想，就是把所有的平台都统一到一个平台上，实现各个公司、各个系统之间的数据交换。
信息化“人形六面”
广联达梦龙把建筑企业信息化实施路径形象地描述为“人形六面”， 即用头脑构建梦想，围绕核心业务，一手抓专业，一手抓集成，一条腿要循序渐进前行，一条腿要踏出去就用起来。
成就梦想。最近，广联达分析了国内40家大型施工企业的战略，大致分为法人管项目、项目经理管项目、联姻项目几种方式。无论企业组织结构看上去多么复杂，从管理对象看不外乎有两种，一种是如何管理项目，一种是如何管理组织。企业实施信息化，不是为信息化而信息化，而是要服务于企业的战略管理，企业首先要清楚战略是什么，管理要往哪个方向去演变，以及自身的管理模式是什么；把这些问题想清楚之后，企业就有了梦想，而信息化是用来成就梦想的。
围绕核心。看一个企业信息化做得好不好，不应简单地去看OA系统用得怎么样，人力资源系统用得怎么样，或者财务软件如何；信息化实施有效的关键在于核心业务。例如，广联达的核心业务一是产品开发，二是销售实施。
专业集成。最初，广联达自行开发了CRM（客户关系管理）。当时的想法是，广联达有自己的开发人员，既懂业务又懂需求，那么自己研发一套系统应该不是难事。但是后来发现这个路子是错的，这就是专业加集成的价值所在。广联达做项目管理水准比较高，而并不擅长CRM的研究。精通CRM的厂家研究了很多企业的客户关系管理系统，显然更具有专业价值。于是，广联达放弃了自行开发这条路，购买了CRM系统。本来以为新旧系统的替换会给信息化整体带来影响，没想到一更换才发现，实施过程并没有想象得那么痛苦，企业用了大概半年的时间系统就适应了新的CRM系统。他们由此得出一个结论，自行研发还是专业集成，最终取决于产品的价值。信息化实施的每一项内容一定要让最专业的人去做专业的事，然后软件转包商运用自身的集成能力，发挥核心优势，最后交付给客户整体的解决方案。广联达梦龙现在提供两种能力，一种是总包的能力，另外一种是形成与其他软件厂商优势互补的总交互能力。
循序渐进。广联达总结出信息化的实施路径要先做热点，热点就是对企业来讲价值大的版块；先抓结果，后抓过程；先现实后理想，先标榜后推动。还有一个观点就是不管上什么系统，最后一定要用起来。
量身打造信息化解决方案
仔细研究特级资质企业后广联达发现，有些企业需要量身定做、适合自身发展的信息化解决方案。广联达梦龙设想，发挥平台优势，集成其他公司的优秀产品，以一位总承包商的身份为客户提供打包的服务。从表象看去，每一家施工企业和另外一家都不一样。然而去认真分析其异同就会发现，所谓的不同，无非是软件中表单的形式不一样，甲公司是5个人审批，乙公司是2个人审批。这时候，软件厂商就不是去做审批流，改做审批流的设计器，遇到不同人数审批的企业只需要把相应的人拖拽到设计器就可以了。透过现象看本质，就能够把问题看得透彻，从变化的表相下找到背后真正不变的东西。
广联达梦龙还提出，“施工企业”四个字可以拆分成“施工”和“企业”两个词。不管是何种类型的企业，只要实施信息化，就避免不了企业共性的事物。企业管理包括财务管理、HR、协同办公、门户问题等，这就需要弄明白信息化组织建设基本的流程规范、编码问题。具体到施工企业，施工企业信息化区别于IT企业和制造业企业之处在于，由施工所引发的综合项目管理、虚拟建造、网络采购等管理事项。在工程建设领域，采购成本可能占到施工总成本的60%以上，因此网络采购在工程领域具有特殊性。此外，数据管理也是应该提起重视的环节。施工企业数年累计下来建设过为数众多的工程，如果企业对这些工程、使用的工艺进行认真的数据提炼和分析研究，那么企业的软实力就会大大提高。
广联达梦龙也正在设计一些多模式的信息化系统。比如，项目经理不希望被总经理监管，但是他同时希望把下属的情况摸查清楚。如果项目的独立性强，就可以为项目经理单独上线一套系统，把自己的业务管起来。项目信息系统与公司信息系统彼此独立，互不干涉。这也不失为一种用信息化管理企业的方式。
