得人心者能成事
第一是公司有一定知名度，薪资、福利对外有竞争力；第二是大家有事做，有技术学；第三是部门风气正，奖罚分明。
优秀是一种习惯”，全神贯注的工作习惯不是一日可养成的，漫不经心惯了，想快想好是不容易的。其实你努力工作，不仅是公司受益，自己同样也在提高，只是看你自己有无足够的“慧根”。
“以人为本”被很多公司列入企业文化。但怎样变为员工的行动准则，落实在细小的环节，体现人文关怀，那真是件困难的事。面对弱者，怀抱怎样的心态，是一种修炼。
剑走偏锋才能出奇制胜。人要有“一技之长”，如果你会的技术别人都会，就没有竞争力。所以面对技术的海洋，一定要选定一个很窄的、有价值的方向做深入的研究，做到独树一帜的境界。
上人生一件很重要的事情就是常常要权衡利弊，学会妥协，与人方便，自己方便。
一个人要想有持续的发展，不断地走向成功，一定要建立起一个良好的信誉。“勿以善小而不为”，要从点滴做起。比如说，始终保持与朋友的经常接触，而不是临时抱佛脚。
总的来说，年轻的时候，多做事，多经过一些磨砺，即使有些不公平，也不要去计较。不是每一次投入都有回报，但你总是在投入，终归是有回报的。抱着这样的心态去面对工作，总有一天会收回所有的投入的。上天不负有心人！
研发工程师一般均超过了温饱的生活水准，从人的需求层次分析，他们必然要有精神需求。同时，长期教育和工作的性质也造成他们特别敏感和自尊，除物质回报以外还希望得到同事、领导及社会的承认。由于工作紧张和专业知识快速更新带来的心理压力，他们无暇与朋友来往以进行感情交流。有些人出于性格和自尊，内心深处的压力不肯轻易表露。在研发工程师中往往有心理极度敏感的人，他会非常在意别人无意的一句无关紧要的话，会引起种种联想，认为是冲着自己来的，做一些过度的反应。
管理靠流程、规则、方法，这是管理中的科学性一面。管理的规则是确定的，但是何时应用是一种选择，对什么人用什么方法也是一种选择，这些就构成了管理的“艺术”部分。管理从某种角度要与人无关，如一件事的执行，不应该因为某个人不在而执行不下去，他不在，应有人代理。一些共用的资料要大家都能方便地得到，而不是一定要某个人在才能得到。管理从另一种角度又要与人有关，这就是根据个人的特质去采用适当的方法。如对研发人员只在他比较空时再指出他的缺点，谈一些与他个人相关的事，以免影响到正在做的项目。一个团队需要的这种管理的“艺术的方面”越少越好。
人的天性容易趋利避害、避重就轻、文过饰非，这是人的心理决定的。尤其是在做项目时，心存杂念，一心二用，出差错那是必然的。所以在研发项目中Check机制的建立是必要的。检查者不是全部重复设计者的工作，重要的是要将全部设计环节中的要点找出，要在其工作输出的重点上检查。
迅速推进项目的方法
，最好的报告是“让上司走出电梯前就能看完的报告”。怎样可以做到这样的效果？这就需要反其道而行之，先写结论，再写论证过程，附相关数据表格。如果他只关心结论，看一页就OK了；如果他对结论有所怀疑，那他可以再继续读论据、表格。这些内容同样要眉目清晰，大的表格最好作为附件加在正文后面，免得干扰阅读。如果你的上司不熟悉报告中的技术内容，你还要特别注意表达方式。你不必计较这些表达方式的优劣，你的目标是让上司理解你的工作，同意你的方案。不要尝试改变上司的习惯。
如何处理与上司的关系
取得上司的信任有一个重要的因素是要勇于承诺(Commitment)，并实现承诺。很难想象一个面对任务吞吞吐吐、不能明确表态的人会令上司满意。当上司面对一个难题要你解决时，你如果能勇于担当，并客观评估自己的能力，努力实现目标，几次下来上司对你的信任自然就会提高。特别是第一次的承诺，更要百分之百地努力实现。因为如果第一次失误，也许你就没有了今后的机会，我对“第一次”的事，往往是全力以赴，甚至于不惜动用自己的私人力量。
做人的风格要前后一致，始终保持做事的固有态度，而不是对一类问题今天这种态度，明天因某种原因又是另一类态度，使人感觉不可捉摸。当你因某种压力不能直抒胸臆，你可以保持沉默。我们常看到面对一件事，有的人谁权力大就倾向谁。实际上这种人只会得一时之利，不仅丢掉自己的人格分，也不会被“权力大”的人长期重用。因为他也会想到你面对权力更大的人的态度。
我在多个公司都碰到的问题是，因能力很快被周围同事认可，虽然你没有向上走的意思，但实际上给你的上司带来了压力。我的方法是客观地承认上司的能力，说出他的长处，建立起各自优势互补的共事局面。把绩效让给上司，最好的结果当然是他因绩效好有升迁，而使自己有机会。如果一味地说上司不行，结果往往是两败俱伤。
不论对于哪一类专业的工程师，分析能力都是至关重要的。要养成多角度思维的习惯，在分析时特别要注重逻辑：细致地观察现象，按事物发展的客观实际，立论有据，推论合理，不能跳过问题去下结论。要循序渐进，由表及里，而不是浅尝辄止。
有以下情况时应当召开团队会议：
希望团队参与决策或解决问题。
希望和整个团队分享信息、成就，或重要的事，或者是让每个人注意特殊的情况。
正在处理的问题，需要不同团体的成员提供不同的观点与经验。
发现一个问题、议题，或是领域，其责任归属有待澄清。
发现你的团体有强烈开会的需要。
以下状况则最好不要举办团队会议：
属于人事问题的主题最好是一对一。
没有时间做准备。
其他方法就有用，或者会更好时——例如用备忘录、电子邮件，或是电话通知。
问题已经有结论了。
主题不值得用到所有人的时间。
在面对冲突或发现挫折根源之前，团队很心烦且需要时间冷静。
一个正直、有能力的人如果被领导所赏识，那是对双方都很好的事。可如果不被领导认可，他的处境可想而知。所以，一个正直而有能力的人，如果不能改变自己，也不能改变环境，那就只有选择新环境了，拖下去只是耽误自己。
原文链接：http://www.cnblogs.com/wacious/archive/2011/07/24/2115267.html
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