时间：2011年7月14日(上午)
地点：赛迪大厦2层 鼎新厅
主持人：各位领导，各位来宾，大家上午好，欢迎大家光临《中国企业信息化建设白皮书》新闻发布会，本次新闻发布会的主题是走向以人为本的信息化。首先，我介绍一下今天与会的各位领导和各位来宾，他们是：
中国电子信息产业发展研究院院长罗文;
中国计算机报社执行社长兼总编辑李树翀;
企业信息化专家吴文钊;
微软大中华区副总裁兼市场战略部总经理孙建东;
中国惠普IT规划与咨询服务总经理、云计算服务总经理卫东;
太极计算机股份有限公司高级副总裁冯国宽;
与会的还有国内很多知名媒体的朋友们，感谢大家在百忙之中光临我们的发布会。历经二十多年的建设，中国企业信息化应用已经从起步阶段的以PC服务器网络等硬件产品采购为主，信息化应用从部门级的办公财务、人力资源等初步应用，进入到以流程为中心，通过对业务流程及组织架构优化，提升企业管理效率，引入ERP、PRM无和CRM多种软件的发展阶段，信息化从部门级拓展到企业级，我们在白皮书的调研阶段经历了两个月的对中国信息化建设痛点的大调查，我们通过面访、电话呼叫、网络调查等多种形式对1664位信息主管进行了问卷调查，其中收回有效样本1352份，为白皮书提供了坚实的数据支撑，同时，我们在调研中发现，在信息化建设中，如果不发挥人的决策力，无法利用非结构化的数据，以及信息孤岛等问题成为CIO面临的最头疼的问题。
此次研究得到业界产业链各个环节的参与和支持，以及热烈的反馈，在此一并感谢。下面首先让我们有请中国电子信息产业发展研究院院长罗文致辞，有请罗院长。
罗文：各位来宾，女士们，先生们，大家上午好，走向以人为本的信息化《中国企业信息化建设白皮书》新闻发布会在这里顺利召开，我谨代表中国电子信息产业发展研究院对各位学者、企业家、媒体朋友表示热烈的欢迎。
企业是国民经济的基本单元，国家强生归根到底靠企业的发展壮大，中小企业创造的最终产品和服务的价值占我国GDP60%左右，缴税额为国家的50%左右，提供了近80%的城镇就业岗位，企业推出信息化的根本目的一是提高生产率，二是提高业务发展，帮助企业实现更多的创新，除了使企业在竞争中取得差异化的优势。三降低运营成本，通过信息化，全国中小企业增加10%的产出，由此带来的GDP增加值相当于再造一个电子信息产业。我国的企业信息化建设近年来得到了快速发展，建立了以产品为中心的第一阶段，以流程为中心的第二阶段，在企业运营环节日趋复杂多变的今天，信息化建设面临前所未有的挑战，比如信息孤岛严重，难以快速适应动态外部环境，难以有效管理高达80%的非结构化数据，难以提高团队的创新等等，究其原因是ERP流带来的基于流程的信息化运营在强化业务管理时忽视了人在企业中的本质和核心作用，因此，当前企业信息化建设要将忽视人的因素重视起来，迈向以人为本的信息化建设阶段，主动适应信息化，提高效率。
本次发布的中国企业信息化建设白皮书将主题定为走向以人为本的信息化，和大家一起了解企业信息化发展的一些情况，分析带来的新挑战，新机遇，探讨未来企业信息化面临的发展之路，我衷心希望本次白皮书发布成为中国企业信息化建设的新的风向标，我们与会人员成为最前沿的参与者和见证者，最后预祝本次发布会取得圆满成功，谢谢大家。
主持人：谢谢罗院长，罗院长讲到企业信息化发展对企业竞争力提升的重要意义，下面有请企业信息化专家吴文钊发表演讲，他演讲的题目是互联时代的CIO也需要变革。有请。
吴文钊：各位领导，各位来宾，以及各位媒体的同仁们，大家早上好，非常感谢计算机报，以及赛迪集团为信息化提出了一个新的发展方向和新的思路，今天我应计算机报社的编辑的邀请，来跟大家共同探讨一下走向以人为本的信息化，在这个主题下互联网时代的CIO实际上也是需要变革的，这实际上是以人为本的信息化中的一个副标题，未来CIO应该如何做，CIO在信息化领域定位里已经定位了二三十年，一直无ERP和SCM为核心，未来的定位究竟往哪儿走，这点应该让每一位CIO和每一位从事信息化的同仁认真思考和探讨的内容。我亿今天想和大家共同探讨三个方面的议题。
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第一，企业的周期率，只能从离散中寻找和发现。为什么讲周期律呢?企业的发展走到今天，我们能够看到有的企业持续成长，有的企业在在某一个时间段内落下了。这种现象是比比皆是的，无论是传统企业，IT业，以及未来的互联网产业都存在这种现象，我们看看究竟是怎么回事，为什么产生这种现象，这是第一。
第二，从4P到4C转移，为什么把两个营销理论的东西拿出来?从传统的营销学和新的营销概念里，我们能够发现在新的商业模式下，新型企业的新的商业模式下都会存在这样的变化，这实际上是模式的变化，不仅仅是营销的变化，我们想看看究竟发生了什么事情。
第三，CIO，也需要扭动你的思维和重心，过去CIO的思维真的被固化了，如果不是今天或者前几天赛迪的同仁们给我发过来这么一个信息，叫以人为本的信息化，我可能还沉浸在过去十年，乃至二三十年的CIO思维中。这并不是说我们不具备以人为本的信息化的思维，而是我们没有去想，没有深刻的理解当今的世界究竟发生了什么变化。我们这个世界已经走的很快，从2000年到现在，大家看一看我们的生存环境是不是发生了翻天覆地的变化，我说的不是道路和车辆的基础性设施，我说的是整个互联网业，它在影响着我们的生活，包括通讯业也在影响我们的生活。CIO，我们的重心需要转移。
我刚才问了一下计算机报的记者，这是不是全世界第一家公司提出来，得到的答案是确实的，是第一次，全世界第一次从以人为本的角度探讨信息化未来如何操作。下面进入第一个议题。
周期率只能从离散中寻找和发现。我给大家展示的图是表明整个IT业发展的路径，我简单的划分了四个阶段，第一个是主机时代，第二个阶段是PC时代，第三个阶段是互联网时代，第四个阶段是移动互联网时代，尽管使用了IT业的成长路径，传统企业也是和这个一样的，因为在不同的IT时代，传统企业所使用的信息化的手段是不一致的，是有阶段划分的，所以，我们看到IT业阶段的变迁，就意味着未来传统企业也会有相同的变迁模式。这个概念重点不是谈四个时代的变迁，我们是谈每一个时代都会有企业被淘汰。主机时代淘汰了谁呢?60年代到90年代有一家以中国人命名的公司王安电脑被淘汰了，85—00年，DEC、Carry、容错机包括优利都被淘汰了，为什么被淘汰?实际上是这些公司没有跟上时代的潮流，自己还固守在传统的主机思维时代，包括小型机思维时代，这就是他们被淘汰的原因。1995—2010年哪些公司被套派或者被迫转型了呢?Compaq—PC、IBM—PC，所有的PC机的业务已经转为黑色家电，已经不是一个纯粹为企业应用，为办公所应用的设备核设施。与此同时，我们发现了一些朝阳的企业在诞生，类似于中国的新浪、卓越、QQ、Google等等，但是到了2008年以后，一切又发生了变化，移动互联网诞生了，所有的东西都要与移动互联网产生紧密的结合。那些公司会在这个时代存在危机呢?我们现在已经清晰的看到，诺基亚已经存在危机了，索爱同样存在着危机，摩托罗拉它的危机已经不是一天两天了，到现在它想借助Google的安卓操作系统打翻身仗已经不易了。
在整个IT业发展中，我们可以看到每个时间段都会经历多种不同的信息和多种不同的发展趋势，以及模式的变化。在这种情况下，我们作为任何一个企业家，不得不去思考一个核心问题，我们怎么能够跨越每一步的壁垒，怎么能够防范我们自己企业的风险，怎么引领未来时代的潮流，以及不被时代潮流所抛弃，这是企业家所思考的，这些东西能用传统规则的信息、条块化的信息表达的吗?大家一定给出一个答案是不可能，这些信息一定是离三散的，一定是不规则的。未来企业要想发展壮大，这些无规则的离散的信息一定要被我们所重视，否则我们未来在企业成长过程中将会面临重大的挑战。
接下来我们再去看，为什么这么谈呢?因为世界的变化太快了，我这里面放的第一张图是讲能源的形势，用的是中国的煤业的图形，2006—2008年能源的波动是巨大的，而且持续在上升，这种情况下是不是仅仅一个煤炭是如此呢?有色金属也是一样，石油也是一样，包括大宗商品的各种农副产品也是一样，这些变化和上升是不是会对下游企业，乃至于很多的零售机构，以及我们的民众产生巨大的压力呢?一定是这样。CPI的高起不就是因为这个压力引发的嘛。
我们再看新的商业模式的到来，新的技术的引入，新的模式的引入会发生一系列产业的变革，我用凡客来说明一件事情，凡客需要工厂吗?所有的人都会认为凡客不需要工厂，凡客需要品牌吗?所有的人都认为凡客一定需要品牌，凡客需要设计吗?
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所有的人都认为凡客是需要设计的，凡客再也不需要工厂了，再也不需要考虑整个原材料的采购，也不需要考虑未来真正的配送，因为配送的工作一定是找的第三家外包公司解决的，品牌的设计，包括Logo的设计，包括所有产品的设计都可以找外包公司来做，凡客只需要掌控全球资源就够了，不需要自己一点点打拼，凡客在表达一种全新的商业模式。这种商业模式会不会对传统的服装、家电企业产生冲击呢?我相信一定会的。凡客现在做的还不算大，当它的规模做到五六百亿的时候，肯定有些企业因为凡客的诞生而倒闭，毫无疑问。所以，新的商业模式的出现对于传统的生产模式一定会产生重大的冲击。
这种情况下，我们每个人是不是应该思考我们如何去变化，我们难道墨守成规，围绕传统的IT系统和信息化系统不遗余力的再投入吗?所以，我相信大家一定会不断的思考，当然，这里面用了日本的核危机，任何一次世界的重大性的事件和活动，都会对很多的产业产生重大影响，包括利比亚，包括中东地区，由于他们社会的不稳定，实际上对于全球的石油供应产生了极大的挑战，包括日本的核危机事件，它也会对日本的高端制造产业产生强烈的冲击，这些实际上都是市场的波动。作为企业的核心人员，包括企业的决策，怎么去思考，这些信息一切都是离散的。接下来，我们现在的很多企业实际上都已经走出国门了，即便没有走出国门的企业，也成为走出国门企业的一个旗子，他在他的产业链下自己去操作，做自己的一些具体的工作，但是作为中大型企业，他们思考的一定是全球策划的布局，在这种情况下，任何一个自然环境的变化，任何一个环境的危机，任何一个经济的波动，任何一次原材料的波动都会对这种企业产生重大的冲击，包括墨西哥湾漏油事件对整个环境产生冲击，对石油业产生冲击，对整个钻井的公司也产生了巨大的冲击。不算赔偿，就算对他们股票市场市值的影响就是巨大的。所以，作为任何一家企业，他未来的信息化的思考，核心点就是快速反应，敏捷的操作，以及高速的效率，实际上是当代企业未来发展的一个核心点，也就是说未来IT系统所要支撑的核心点实际上是在这儿。
怎么做到这种核心点的支撑呢?需要我们认真思考。我这里用了这么一个案例，企业在面对各种挑战核危机过程中，我们看企业是如何成长的，我用了大家都非常熟悉的一个案例，这个就是新浪，新浪作为中国最大的网站门户存在，给大家带来了无限的信息，但是大家认为新浪网还是新闻信息的门户网站吗?我可以告诉大家，它早就转型了。新浪网实际上是中国最大的在线广告公司，而不再是一个新闻公司。在它的体系下充满着广告，没有广告新浪怎么能够获得更多的价值呢?这是第一个。
第二个，我们看到新浪的路径，从2004年开始做游戏，2005年开始做博客，2007年开始做播客，2007年开始做交友，它为什么要做这些内容呢?实际上非常简单，企业要避免未来的困境，他不得不做很多多元化的路径，目标是什么呢?就是应对一切挑战。这些信息是我们的IT系统能得来的吗?不可能。一定是各种宏观性的信息，环境的信息，等等等等。所以，我们在这里面必须看到，一个企业的成长其实是很艰难的，它一步步走来，一步步的多元化，实际上就是为了避免遭受重大的损失和崩溃，这就是企业的发展路径。我刚才讲的第一张图片里实际上清晰地表达了企业发展过程中会存在多个不同的断层或者称之为裂痕。
整个信息化的体系，从宏观引入到微观现象，任何一个制造企业当中的生产线都是由多个工序组成的，从原材料一直到生产成成品，是由多个工具组成的，在整个的传统的现场管理的过程中，需要不需要这些离散性的信息和非结构化的信息呢?绝对是需要的。举个简单例子，TQC，丰田精益制造的思想和方法，现场管理的环节中，每一个班组都有班组会，希望我整个的制造环节和制造的任何一个过程实际上是能保持非常顺畅的运行，而且不断提升效率，不断改进，这是TQC的核心原理。基于这一点，每个企业在生产线运作过程中要实时举办不同的班组会议，班组会议所获得的各种改进措施和优化措施怎么能够提取呢?是原有的信息化系统能够支撑的吗?不行。原有的信息化系统根本就不支撑这些东西，怎么办?我们不得思考用另外的方式来解决这些信息的存储，以及这些信息的归纳总结和提炼。这是第一点。
第二，所有的制造业的企业需要物流，但是物流行进过程中怎么做?大家想GPS进行跟踪，遇到风怎么办，遇到雨怎么办?包括我们现在的高铁遇到风，遇到雷电，都会出现一些问题，更何况物流的团队，他会遇到堵车的问题，这些问题怎么预测，怎么采取一些应对的措施，确保我们的物流更加畅通，这些都是我们需要思考的。我们在物流环节可以清晰的看到他的每一个过程中都是离散的信息，传统的结构化信息系统能够解决掉他吗?不能。
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第三个案例，我们在营销过程中，我们所面对的很多的不同信息，比方竞争对手的信息，我们是不是要了解，竞争对手的产品信息，价格信息，打靶信息，所谓的打靶就是竞争的策略，是不是我们都需要了解，这些信息在我们的原有信息系统里存在吗?绝大多数企业都不存在，我们还是用传统的思维模式，不管它，眼睛一蒙，嘴巴一闭，看不见?不可能。在这个过程中，每一个营销人员，每一个渠道人员不仅仅充当着传统概念上的销售工作，实际上要获取一切竞争对手的信息，包括整个市场格局乃至于市场的商业模式改变的信息。对于这些内容，我相信一定是离散的。这些东西我们怎么做?我们难道通过传统信息系统来操作吗?肯定不行。这张图涉及企业管理的方方面面，每一个方面都存在这种信息，如果在传统的思维模式下我们看不见这些信息，你只能继续沿用你的政策，我们没有办法，但是企业要发展，我们的定位必须要发展。
我用4P和4C的演化来说一个简单的问题。传统的4P理论有没有效果，它是不是会引领过去的企业，乃至全新的企业的成长呢?是可以的。我们再看4C，4C实际上是诞生于新时代的产物，一种营销的思维和模式。它的核心是什么?Web2.0时代所推崇的是什么?是不是便利性，是不是沟通，是不是低成本?整个这个体系就是支撑着互联网业发展的一个核心。大家想想Facebook是什么，开心网是什么?微博是什么?这些商业模式的核心全部围绕4C理论，如果没有4C理论，Facebook、Twtter开心网这些公司很难生存。
我用的一个大众点评网和口碑网的案例，他们已经融入了年轻人的生活中。我昨天在演讲的过程中，我就问大家，有多少人使用过大众点评网和口碑网，结果有三分之一的人举了手，这说明什么?整个互联网网站使用了全新的商业模式，实际上在影响着我们的年轻人，和信息化有什么关系呢?本身就是个信息化网站，这是对于他而言，但是对于我们的传统餐饮业而言，起到了什么作用呢?这里面就讲口碑和大众点评网的核心是什么?让互联网的网客们想到吃就想到口碑，就想到大众网，让餐馆想到提升业绩，想到招揽食客就想到大众点评和口碑网，他们就是这个目的。这个目的达到了吗?百分之百的达到了。好像阿里巴巴收购的口碑，淘宝网自己做的口碑还是什么，它为什么选择口碑?实际上它是看到了巨大的商业机会，而且这些机会不是自己创造的，而是人到人创造的。
作为任何一个人，你是不是需要很好的餐馆，是不是需要很好的气氛，很好的地段，很好的菜肴，以及你更加便利的搜索来获得你定位的餐馆，精细化运营，精细化管理，包括准确定位，这些东西恰恰是我们所推崇的，当我想要更好的环境的时候，我就去找更好的环境，找更好的餐馆的时候我就选择更好的餐馆，我们简单的看它是一个罗列，其实不是，全是广告。不掏钱能上吗?不可能上。对于口碑网或者大众点评网，要想把这件事情真正推广的话，一定要像谷歌、百度一样构建庞大的搜索，只有这样，用主题词、关键词搜索这种东西才能实现它的价值，这是对企业而言，对于口碑和大众点评网，他们的获利方式很多，我只举个例子。对于餐饮业的企业而言，它的价值在什么呢?它市放大了整个餐饮业的覆盖范畴，每个餐馆都有自己的地域，没有互联网，餐馆的地域很简单，五百米，一千米，但是有了互联网，它的商圈能够覆盖北京市，对此，他是不是有能够抓住客户的可能?这些都是来自非结构化的数据，都是离散的化的数据，一定是商业智能的数据，通过一系列数据的精准搜索和挖掘来获取我未来的客户群究竟是哪一类。
这张图实际上是在讲口碑网和大众点评网的商业模式就是上下通吃，既吃商户，又吃我们的客户，但是我们的客户愿意为此付钱，这就是它的成功之处。同时利用它特有的精分工具，可以针对不同的人展开不同的营销。很多人喜欢吃火锅，但是这些人群在哪儿呢?所有的商户基本上都不知道，但是使用大众点评网和口碑网一定就知道，他马上可以针对这类客户展开吃火锅的营销，为什么不可以呢?绝对可以。这种营销模式至少存在了五六年了，大家可能没有发现，淘宝网大家认为有没有营销?百分之百有营销，有没有定点营销?百分之百有定点营销，专门针对某一个客户的定点营销在淘宝上比比皆是，大家不知道而已，这就是现实，实际上这种机会营销的模式早就在互联网业界，包括运营商里普遍使用。这些方式是不是能为我们的传统企业使用呢?一样是可以的，只要你是面向大众的群体，就是可以的。
第三个议题，CIO要扭动你的思维和重心，我们都知道屁股决定脑袋，过去CIO的屁股是坐在传统的思维模式下，未来的思维模式是需要改变的，我们的CIO的屁股一定要坐在员工、客户等等离散化的，包括竞争对手，离散化的事件和群体当中，只有这样，你的信息系统的构建才能为企业的快速和敏捷的发展提供动力。
第二，我们不得不帮助我们的CEO，包括董事长们思考未来商业模式的变化和产业链的改变。时间关系，不展开了。谢谢大家。
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主持人：谢谢吴老师非常精彩的演讲，吴老师也是从一个CIO的角度和我们交流了关于企业信息化，以人为本重新审视它的重要性和必要性的很精彩的观点的阐述，究竟什么是以人为本的信息化呢?赛迪传媒创新性的提出了这个概念，接下来有请赛迪集团刘保华博士进行演讲，他将继续为我们阐述以人为本的信息化的精髓。
刘保华：各位领导，各位媒体朋友，下面由我来汇报一下项目组的研究成果，走向以人为本的信息化。
第一是看看我们所处的复杂而剧变的环境。
第二，从环境复杂性中，我们怎么寻找机会，驾驭这种复杂性。
第三部分内容，因为任何事物都是从历史的角度看问题，不可能跳过历史看问题。所以，我们要看一看企业希望发展到什么程度。一个是我们怎么驾驭环境，第二从历史的角度看，信息化到了什么程度，两个结合再一块看看现在是不是到了从流程的融合到以人为本的发展阶段。最后我们提出建立以人为本的信息化，你必须要具备哪些特征。
第一个是环境，我们看一下康德拉季耶夫的长波理论，我们现在的时代是以信息技术为主导技术的时代，当下一个主导技术替代了上一个主导技术的时候，不是关于技术的替代，是围绕这个主导技术而建立起来的产业、经济、社会结构都会发生改变。所以，从这个角度就可以看出来，你如何借助IT新技术手段去重塑你的企业核心竞争力就成为一个关注的焦点。
道琼斯指数可以看出来，近20年来DJII成份股更新率高达58%，可见对企业发展的推动力多大。
通用汽车，信息产业替代了汽车产业，它衰弱了。王安电脑这样的，信息时代我们还有很多的子时代和亚时代。这是一个大的经济环境的情况，谁都逃脱不了，原来古希腊有个哲学家他说你是要做一个被时代命运牵着走的人，还是做一个能够引领这个时代的人，我们为什么提出以人为本的信息化，我们希望我们下一步的信息化建设能够变成一个引领时代走的想法。
除了大的环境，我们宏观经济环境也在剧变。我看《企业智商》那本书，说全球的环境是十种要素交织而成的，技术、政府、道德、风俗等等，他们之间产生的冲突就会给这个社会产生巨大的动能，导致我们企业的外部环境存在一个复杂剧变。而信息技术有一个倍增作用，使我们企业所处的内外部环境任何一点微小的变化都可能被放大。
微博，现在有20%的突发事件来自于微博首发，它可以把一个很小的矛盾迅速的放大，企业是不是处在一个更容易遭受伤害的环境。这样的环境，我们怎么来驾驭它呢?信息技术本身也在发生剧变，技术创新的波动性会对整个产业产生影响，吴老师说的王安电脑是个典型，没有适应新一轮的变化，被淘汰了。我们新一轮的云计算、物联网，微软提的云端战略，这种东西都会对企业产生很大的影响。
除了这些以外，除了外部环境，大的产业环境，经济环境，宏观因素交织产生的环境，以及信息技术对它的放大作用，企业内部组织结构的变革，全球化造成的区域化的分工，营销的波动性，这些问题怎么塑造一种更密切的关系，这些都是内部的波动。
当你面临复杂的环境的时候，企业竞争的焦点也就在这个地方树立起来了，你如何驾驭这种复杂性，你把你企业的竞争优势也就建立起来了。基于这样的复杂性，我们可以看到，CEO现在面临什么挑战。
第一，客户关系，客户关系发生明显而快速的变化，如何快速的满足客户的需求，这是我们应对复杂性的第一步。当你了解了客户的需求，第二步，能不能快速的做出决策，这个决策是什么?把你决策的速度、精度和准确度都能够有效的提高，这是第二步，需求找到了，决策，决策完以后，能不能把这个决策通过一个手段，从最高层一直贯彻到每一个员工心里，这也是非常难的，有几万个员工的时候你看看，你想把一个决策全部贯穿到每一个员工的心里，形成统一的行动，这也是一个非常难的事，这种东西靠什么?我觉得要靠信息技术。
客户需求了解了，也做出了快速的决策，有了全员的执行是不是就能行?如果你的运营架构就是一个缓慢的架构，你想快也快不起来，好比开个汽车，司机对，路对，决策也对，但是车开得慢，车本身慢也不行，所以，我们还要建立运营体系。
第五，怎么跟你的客户共创价值，大规模协作成为下一个时代竞争的一个焦点问题，如何和你的客户去共创价值，不光他，媒体也是一样的，共创价值也是一个非常重要的因素。所以，这五个点是我们从复杂性衍生出来的。
CEO面临挑战，CIO要做什么?有一个美国的商学院的院长，你CEO在现在的环境，做出任何决策，如果CIO不在场，你做出的任何决策都是极其愚蠢的，因为你任何的决策已经离不开信息技术对你的支持，现代社会首先是个技术社会，所以，CIO的决策就是你怎么能够协助CEO推动他的决策，CEO面临的五个宽大就是CIO要解决的问题，解决复杂性带来的企业变革问题，怎么提高企业运营的灵活性问题，怎么充分释放员工的创造性的问题。第四，怎么实时的把先进的技术融入到企业应用中，重塑企业的竞争优势。
我们来看一下中国企业的情况，我们2001年之前，中国信息化起步，基本上我们以硬件采购为主，我们时应用基本上在办公、财务、人力，这时候提出以人为本也是空中楼阁。经过这个阶段，我们进入信息化发展阶段，以流程为中心，通过业务流程再造，后来发现对企业的杀伤力特别大，后来是业务流程优化，不断的改进，我们引入了很多PLM、MES、ERP和CRM等等，应用也从部门到企业级，这时候企业CIO浮出水面。
有一次我参观中国的一个石油厂，当时非常震动，国内最大的石油企业之一的老总办公室现在可以看到每一桶油，从沙特进口的油，从哪个港口上岗，多少钱，途中进展到什么程度了，到国内在哪儿炼油，炼出什么油品，卖到哪儿去，多少钱，都能看得一清二楚。中国的流程应用做到这个程度，但是那一年我去的时候，德国的汤姆克虏伯，有一些并不关键的地方还在用386。不是说它不先进，那个业务386就够了，是说我们流程非常先进。流程先进能不能给你带来最大的价值?我看未必。否则就不会出现很多信息化建设投入以后觉得IT不够。问题在哪儿?以流程为中心的应用是提高了企业的绩效，流程就像四肢，流程建的越好，流程里的神经系统越好，但是你再好，如果没有大脑决策命令，你也不会做出非常有意义的事情。所以，以流程为中心到今天为止，虽然有时候是老声常谈，但是没有解决这个问题。因为我们这个流程是这家的，流程间的数据接口不一样。从本质上来说，它是一个信息孤岛的状态，这是信息化的一个问题。
第二，忽视了人的主动性，现在大家都在讲数据，结构化数据只有20%，非结构化的达到80%，流程解决的是结构化数据的问题，非结构化大部分是离散的，游离在流程之外。这就好比企业知识，企业知识就像一座冰山，露在海平面之外的永远是冰礁，那就是扣子，而在海平面下面的知识全是非结构化的知识，企业真正有价值的东西往往都是模糊的知识。企业发展到今天，没有解决这个问题，没有解决企业创新动力的问题。
第三，信息化应用缺乏灵活性。流程是以结构化作为基础，当结构一调整，流程要全部改。所以，没有解决问题。这就是为什么我们现在要提出来以人为本的信息化，就是怎么把流程已经有的价值的势能通过人的因素的介入，让它充分的释放出来，也提高我们企业的投资回报率，下一步以人为本。
我们做了很久，特别想分享。我们个人认为至少是一个思路，一家之言的见解，对这个社会还是有帮助的，以前我们解决的都是系统和系统的问题，现在解决的是人与系统的衔接问题，人与人的协同问题，这样才能把非结构化的数据和结构化的数据真正充分的调动起来。所以，从数据的角度来说，我们把这两种数据充分的综合起来，把更多有价值的数据整合到企业的发展中去。
第二，从计算的复杂上，原来我们的流程基本上都在后台，现在我们看到前台各种应用终端的应用已经非常多了，以人为核心的工作方式也都出来了，我们怎么能把前后台充分的衔接和整合起来，前后台的人机界面和后台把它整合起来，通过这样信息化系统的构建真正的发挥企业应该发挥的价值。
这是我们画的一个图，原来我们人是一个孤立的，每个系统都有个接口进去，人和人之间是孤立存在的，都对的是系统，而系统只处理了20%的结构化数据，实际上80%的都扔掉了，而现在我们希望的是什么?通过在最外的流程里，我们加一个环，加一个人与人的协同和人与系统的衔接和协同，通过这样的方式，能够把80%的非结构化数据也充分的调动起来，最后跟外围的结构化数据整合，各种方式，通信的方式，门户的方式，邮件的方式，这是我们提的一个新的结构。
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Gartner的模型，企业实际上是三个腿，人，流程，技术，合理的管理的结合才能推动商业价值的实现。前置的过程就是以流程为中心的治理结构，走到下一个发展阶段，就是以客户和人为中心，Gartner也是这么认为的，拿这个来佐证一下为什么走向以人为本的信息化，因为以人为本的信息化是回归了企业的本源，企业的本源不是流程，企业的本源是人和业务，把流程放在最高位置上，就
脱离了本源。但是以人为本的信息化和以流程为本的信息化不是矛盾的，不是要把它推翻，而是因为你的企业有很好的流程的建设，在这个基础上才有可能进行以人为本的信息化的改造和升级，有这样的基础，只不过我们个人感觉你在应用上投的资更多，并不见得你越往后投越有可能出现你投入产生的回报越小，因为你用的数据就是那一部分，而这个时候如果我们企业架构上在人与系统，人与人的衔接上，我们再进行一次投资的话，那就有可能把全部数据整合起来，实现一次企业的架构飞跃，这是我们的想法。
只有以人为本，才能驾驭业务复杂性，因为企业的本源是人，所以，只有以人为本，才能给全员以决策能力，全员决策，只不过分层的。因为是人推动的业务，只有以人为本，才能提高企业的执行力。创新就是不一抑制数据在边界产生的碰撞摩擦才会产生创新，有冲突不见得不是好事。所以，我们让结构化数据在一个地方产生碰撞和冲突的时候，就会提高企业的创新力。同时，只有以人为本，我们才能真正的驾驭复杂性，从复杂性受益，只有以人为本，我们才能真正的把企业的边界打开。大家知道交易成本就讲企业的边界在什么地方，就讲这一个事。原来大家认为只有生产能推动社会，后来发现人和人的交易也有摩擦，也有成本，把这个成本通过一个三方规制结构，双边规制结构把成本降低，社会的总价值剩余也会增加。所以，只有以人为本，才能更加快速的进行市场的反应。为什么?因为数据掌握最充分，有价值的数据很多都在非结构化数据上，我们才能更好的生存，也才有更敏捷的行为。只有以人为本，才回归了企业的本源，才能应对企业的复杂性，最终驾驭企业的复杂性。
以人为本的信息化，什么样的特征就叫建立了以人为本的信息化?第一就是你这套信息化的建设要能够调动组织内外全员的创造性，协同能力要随处可用。我们通过把各种不同的业务数据和各种沟通工具进行一个整合，也许是一个门户登录上去或者一个终端设备，而且你看到的是你最熟悉的界面，不需要你再学各种人机界面，你看到的所有界面都是一个系统。懒人推动社会进步，不想走了先发明自行车，自行车太累，发明汽车，懒汉推动社会进步。我们以人为本，要给他最熟悉的。第三，能不能实现当我们决策之后，让这个系统帮我们解决你本来要记住的事它来提醒，B2C，有人专门讲行程安排，你决策完以后，由他来执行你应该记得的事。
第二，我们要解决决策的问题，肯定要用商业智能，只不过现在商业智能比我们想的复杂的多了，社会的潮流都是走向大数据量实时的BI分析，除了这个我们还想强调，我刚才说的怎么利用新型的群体智慧来进行决策，当然，这是个分层的方式。第二，你怎么让你的BI跟你行业的能耗更好的融合，第三怎么实现端对端的融合，不同的数据来源，你的BI是多元化的数据来源，我们最后把所有的数据通过技术的方式实现抽取、转换，多元分析的方式，转换到你的前端。
我讲一个小案例，我是几年前听到的，现在还记忆犹新，以色列现在做到什么程度了?老人六十岁了，你的所有的医疗数据放数据中心，他有一套商业系统，你60岁极有可能发生什么疾病，骨骼有点疏松，现在医疗机构先到你们家把你地毯铺厚点，防止你摔断腿。发现你可能出现什么问题，我事先预防。事实上证明，通过预防的手段解决老人医疗问题，社会的总医疗成本下降是非常非常多的。
有一次我听英特尔的讲，为什么说企业成功有它的道理?我要上楼上，投了25亿美金建的，那个楼梯特宽，我们几个一起上去了，人家这个工厂的人说不行，所有人都要排成一个队，必须从右边扶着扶梯，不许并列走，下来的时候，所有人排着队，右手扶着下来的梯子。我问他这是为什么?他说因为这个地方历史上曾经有人摔伤过，所以，我们以后变成这样的方式，你必须这样走。虽然没有分析，但是也是一个分析的功能。
第三，构建一个密切的客户关系。以人为本的信息化，就是因为人和人打破了组织的界限，人和人的合作，在长期的合作过程中，人和人的关系用我的话说，原来叫互相控制，经过成功的合作，产生了情感，基于情感的信任以后，才会出现利他的行为。只有走到以人为本，怎么才能建立密切的客户关系，这个时候是一个合作伙伴的关系，完全基于流程是没办法做到的，因为它没办法真正产生情感的东西。
第四，后端和前端的均衡并重发展，原来都在后台，对前端是不够友好的。第一，我们强调桌面的管理和优化的问题。第二个，各种移动终端的应用。惠普开的那个会，上去就拿一个Pad，告诉你我所有的应用，给人更大的便捷性，对人更友好，都是以人为本。最终就是你的技术要建立一个动态的企业计划架构，云计算，SOA是企业的主轴，带动所有东西。把这些加一块，就体现了以人为本的信息化特征。
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最后一点，来我们基本上是这样的架构，人和人之间孤立了，每个人都对着多个系统，现在我们要把它变成人和人之间是协同的，我们通过一个门户进到后台，像不像现在银行的做法，银行怎么做?银行原来一个人跑多个窗口，现在怎么做?现在一个人在一个窗口，柜台后台一个流程的服务，这就是区别，这就是流程为核心和以人为本的区别，我们建议做成这样的。
我们还是强调建立动态的企业信息基础，数据的挖掘执行，组织内外全员创造性调动起来，最后后台和前端人机界面均衡并重建设。这就是我们的汇报，谢谢大家。
主持人：谢谢刘保华总的精彩阐述，下面进入对话环节，有请企业信息化专家吴老师、微软的孙总、惠普的卫总和太极的冯总共同上台进入对话环节，有请。
刘保华：参加对话的四位嘉宾都是我们的老朋友，直接切入主题，我想问问微软的孙总，现在企业面临的环境是从一个相对静态的环境进入到一个急剧变化复杂多边的环境，如果我们把企业看成从辨别客户需求开始，到满足客户需求结束的巨大的闭环回路，我想问一下，人与流程在这样的反馈回路中应该是一个什么关系，您认为人与人，人与系统一个理想的解决方式应该是什么样的?
孙建东：我可能没有办法像吴老师那样非常系统的给大家归纳，我讲一下我对这个事情怎么理解。现在中国的企业结构性数据做的非常好，程序，应用等等做的非常好，但是怎么能把这些结构性的数据变成更高价值。我举个例子，保险公司，我保险到期了，它肯定有客户买了什么保险，什么时候到期，这是结构性数据，怎么产生更高的生产力，一个理想的环境下，当CR里所有的保单到期的时候，会自动的告诉相关的销售人员，你有30个客户保单到期了，就要做，他不做系统就一直提醒他，同一时间，同样的系统数据能够传给老板，下面的销售人员有30张保单到期，到今天为止只有十张已经续保了，其他没有做。如果这个系统能把保单到期的数据转变成针对不同人的身份，销售人员、销售经理的行动，保单到期的工作就非常非常有价值，我们希望结构性数据通过一套系统真正的产生更大的价值，这就是人跟系统的关系。
人跟人之间，保单到期了，销售经理要跟他的业务员做生意上的汇报，怎么办?这些东西是不是有很多的方式第一时间，各种各样的协同办公的工具能够非常有效跟他的业务员，可能分布在全国各地，是不是可以有一到非常快，而有效的方式，三十张保单有十张续了还有二十张没有续，这些非常有效的变成一些行动，怎么把结构性的数据通过协作变成更有价值的，基于非结构性数据做一些行动。
刘保华：孙总讲了两个问题，一个是系统怎么追到人的行动。第二，人和人之间，怎么通过统一的方式，以你最便利拿到的方式，接触到我们的协同信息，这是孙总提的一个很重要的信息。有一次我去一个地市的政府，雇了很多城管员，每人拿了一个小工具，这个地方违章，一拍，职业信息上到信息中心，信息中心马上把信息发给调查队，限你24小时查，不查，再提醒你，如果再不查，马上到了城管的局长那儿，再不查马上到副市长那儿。
孙建东：通过一个照片变成每个人的一个行动，而从这个行动驱动，效率得到非常大的提高。
刘保华：在企业信息化层面上，惠普强调基于连接性和云计算的一系列的解决方案满足客户需求，你们这个想法会出现一个什么样的未来的策划?
卫东：我代表中国惠普，×前一段也访华了，也跟我们国家总理进行了关于“十二五”的探讨。我想谈四点，第一，所谓以人为本，惠普的文化，立身之本，原来强调人的执行的效率，现在我们讲发展之源，我们究竟的是人的创造能力，所以，惠普做了一系列的策略。第一个因人而动，还有一个随想连接，第三，顺捷企业，还有融合技术，另外还有驾云而行，最后混合交互，就是结构化和非结构化的高度融合。
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从惠普来讲，我们认为社会需求，人文潜力，还有信息技术，这三个在某种化学剂反应下才能产生效益，加个形容词叫社会的极端需求，人本的无限潜力加上信息的新锐技术。如果没有云计算，以前我们很多奢想，包括Facebook是没有办法的，只有技术到2010年以后，有了云计算，“共享”这个词大家已经谈了很久了，到了云计算，到了虚拟化也没有完全的共享，大家原来设想信息化像个供电一样，插个电就行，现在云计算的情况下才能实现。所以，包括惠普的例子，来70%在运营，后来逐渐的转型变成了三七开，三是运营，七完全是人在创造，为客户服务。所以，对客户的连接性也是三点。第一，内部员工的高效创新，还有
外部客户的便利发展。惠普一个最新理念是跟客户没有甲乙方，双方是伙伴式的跨越式发展，因为中国需要跳跃式发展和跨越式发展。还有第三，是专家的助力与融合。惠普的专家已经是客户融合的概念，包括在惠普内部，整个信息化技术以人为本我觉得相当好，但是有一个前提条件，以人为本不是天马行空，天马行空就不要自然状态，人的创造有好也有坏，必须在高度信息化的前提条件下，给他提供创造的空间，换句话说，惠普的“三七”转变，一定是高度的信息化平台帮他省时省力了，这时候提出来，否则就是劳民伤财。所以，我们讲的以人为本是依托于一个高度信息化技术可以解放劳动力，发挥他的生产力，提高创造力。这是惠普的体会。
刘保华：谢谢，卫总分享的非常好。因人而动，随想连接，一个敏捷的运行体系，没有云计算强大的新技术做支持的话，根本就做不到，而且你讲到只有在强大的新技术的基础上。下面请冯总讲讲，IT商业变革，支持业务，我看了您的工作，在您的实践中，我想问问企业用户，怎么提高企业能力，您现在碰到的他们面临什么困惑?
冯国宽：大家知道，现在全球的经济已经融为一体了，中国通过改革开放三十多年，自身的经济走过了西方一百年走过的路，所以，今天的问题非常多。下一个“十二五”五年计划，中国人口从现在的5.7亿达到10亿，上百万的城市达到三百。所以，企业既要提供就业机会，又要纳税，同时要为社会创造财富，所以，对企业提出了很高的要求，这个要求也是我们从事信息化的企业应该为企业带来哪些价值问题。我认为当今的CEO，吴老师也谈到遇到自然环境的变化，遇到政策的变化，比如我们的银行，由于欧洲的债务危机，我们不得不加息，对于企业的CEO来讲，加息意味着你贷款的利率提高，财务成本增加。在这样的环境下，如何构建一个企业化信息系统，我认为刚才保华博士最后的结论我非常同意，就是在后台建造一个协同工作的，功能强大的系统，在前台展现的只是企业的一个门户平台。我想这个是未来企业构建信息化一个非常非常核心的问题。当然，后台强大的系统就是刚才惠普谈到的云，行业云也好，公有云也好，私有云也好，这些云在前端的展现可以是各种方式，可以是手持电脑，可以是iPad，iPhone，可是是一个普通的手机，所以，应该构建后台强大，前台就是一个门户的系统。
第二，企业就是三流，一个是物资流，一个是资金流，一个是信息流，信息流就相当于我们人的，我们说物资流相当于我们的躯干，资金流相当于我们的血液，信息流就是我们的神经系统，你的神经系统怎么能够快速敏捷的反应外部环境对你身体的变化，你的神经系统要发达，神经系统要密切的协同。过去我们讲企业信息化有三个层面，第一个层面基础设施，第个层面MES，第三个层面ERP，但是过去这些东西都是结构化的，未来非结构化的数据会越来越多，所以，如何把你的神经系统打造成越来越适应外部环境，就是要不断把你后台的处理能力提升。
刘保华：谢谢冯总，太极做了很多垂直性的大项目，我看冯总特别强调面临大数据爆炸的时代，后台的处理能力，以及怎么跟前端进行有效的前后台的负载均衡的平衡发展，下面问吴老师，1986年开始从事管理信息化建设，对流程研究特别深，今天也想请您讲讲，您认为在人与人，人与业务流程进行深度融合的过程中，企业应该解决好哪些问题呢?
吴文钊：今天我拿到提纲，感觉是很专业的一些问题，刚才保华博士问我人与企业流程之间的深度融合，关于这个问题，应该说还没有太多的研究。一般来讲，要从两个角度。第一个是企业内部，第二是企业外部。我们先抛开关于企业外部的事情，如果要把企业内部的事情做好，第一个核心关键词在于IT系统，第一个核心概念应该是全面的对于员工的思维模式的培养，最终形成运作的习惯和模式，否则你即使把Facebook的模式放上去，把开心的模式放上去还是没用，因为大家并没有这种习惯。所以，思维的转变永远是放在第一位的。
真正系统的构建，我同意几位专家的意见，未来系统的配置一定是云模式的配置，但是这个云和我们常规的云的概念还是有所差异。为什么呢?因为未来我们所面临的离散型的数据太多，作为一个企业根据无法做出这样的系统。Google的东西哪个企业能玩得动?亚马逊的东西没几个企业能玩的动，只有月的模式才能满足企业的各个纬度的离散数据的需要，尽管这个系统不是你做的，但是你可以租用，你可以购买某一个时间片断也是可以的，哪怕购买一个程序也是可以的，这些东西远比我们自己去构建要或。所以，在这个过程中，整个CIO，包括企业CEO他们思考的核心是什么呢?应该说是整合资源，而不是什么东西都自己做，都自己做做不完。包括BI，中国把BI能够了解清楚的企业基本上没有，即便运营商里，中国移动BI玩的最好的，但是在我眼里他们还是不行，做不初模型，你的BI有什么用?所以，BI仅仅是一个工具，商业模型做不出来，一切都没有，要做出来才可以。所以，我觉得更依赖于资源的整合，而不是依赖于自己去操盘。
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第三，整个系统的架构一定要重新部署，传统的系统架构实际上是基于流程的，包括基于传统的基础性信息的架构，未来的架构一定是流程和离散的整个的融合，这个触角怎么做?流程和离散之间怎么进行衔接?这个没人思考。今天如果不是你们提出来以人为本的概念，思考的都是支离破碎，都是片断的。刚才讲的城管的例子是中国移动的城管通系统做的，这种例子即便中国移动能够把城管通做出来，但是没有人意识到他是以人为本的概念，所以，这个是成千上万的，几十万的触角怎么衔接，这个难度更大。即便我们云能够覆盖一切，和企业现实的系统怎么跨接，这个难度太大。这是从内部的角度去看。
接下来从外部的角度看，外部的沟通决定企业未来的生存和发展，内部的沟通解决企业的运作效率和敏捷，但是和外部的沟通是影响企业未来的定位，影响企业的产品，影响企业的一切一切，看你怎么去做了，一个是信息抓取，既然有BI，就可以通过类似于谷歌这样的系统，从这里面抓取很多你有用的信息。这是BI的操作。第二是借助你强大的营销团队和触角去获取不同的信息。第三是借助于社会的群体，为你完善你的产品设计，完善你未来的发展。应当说，我相信有点子的人是很多的，可能你的客户没点子，但是社会的群体会给你出很多的点子。既然我们强调以人为本，我们的人不仅仅是你的客户，实际上是整个的社会，要从这种角度来实现我们整个Face to Face的结合。主要是从内外进行融合可能更好一些。所以，我特别赞同中国移动的董事长王建宙提到的聚合，一切的东西都是基于传统的和现代的，乃至于人的各种思维的碰撞之后的一个聚合，只有这样才能有爆发力。谢谢。
刘保华：吴老师讲的非常好，内部讲思维方式，思维方式的转变，整合资源，亚马逊的AWS瘫了四天，但是它业务连续性还是最好的，包括架构重新的部署，外部强调的不光是客户，社会大规模协作，群体智慧现在看能产生无穷的创造力。时间关系，问一个小问题，您建议企业用户下一步应该在什么范围进行投资才能发挥IT投资价值最大化?
卫东：有的企业发展快，有的发展慢，我们要以人为本的最大价值，我个人感觉目前是企业架构，因为现在这是个命题。咱们的企业架构其实是落后国外20年，而且硬软件我们技术已经持平了。只有飞速发展的企业，只有把企业架构跟业务进行融合了，这个时候才快速发展，否则的话，只是做技术架构或者业务架构，或者项目架构，影响企业的高速发展。我们有没有短平快的便捷方式，长远规划，短期速赢，真要找一件事情就要抓住自己的企业架构，包括跟很多高层，他马上知道哪些东西适合我，做什么我能得到巨大的速赢点。信息化企业架构是个命题。
刘保华：谢谢卫总。下个问题问孙总，卫总讲了企业架构，您是不是在这个基础上给我们阐述一下?
孙建东：微软更强调IT技术架构的部署，如果现在企业已经投资了大量的IT资源，下一步不要再想我们买更多的硬件，做更多的开放，中国的企业在硬件的投入，包括应用的复杂程度来讲已经相当先进了，我甚至跟一些美国的客户讲，中国的复杂性远远超过美国了，但是效率还是非常大的问题。为什么我们那么好的硬件架构，那么好的企业应用，为什么效率这么低，还是没有把人放在最终，还是把流程作为一个最主要的东西，没把人的创造力发挥出来，把人的创造力发挥出来要做企业技术架构的规划，你怎么把现有的硬件跟应用的数据整合起来，更重要的是整合完以后，怎么把数据跟人结合起来，企业里到底有没有一个很好的身份认证，到底是不是可以令企业的资讯，最准确的数据在第一时间能够到达一个最适合的人，能够驱动一个真正行动，这一点做到，企业就能把它的IT发挥到最大的效果。我们不建议客户继续在硬件或者是应用方面做大量的投入，而是做之前好好考虑一下整个IT技术架构，怎么把人连上去。还有一个更重要的，卫总提到要做这个，企业本身的架构，流程，也要跟IT系统做进一步优化。
刘保华：谢谢孙总，两位嘉宾提到架构，真的又到了一次架构革新，至少是架构优化的时代。您讲通过AD把人和系统连接起来，下面请冯总讲讲。
冯国宽：首先我同意刚才孙总的观点，企业的架构如果不合理，你的流程不会那么合理，过去我们都讲企业一个是橄榄型的，一个哑铃型，后来大家谈到企业的扁平化，我认为架构决定了流程。第二个，企业应该在采集数据，在整理数据上下一些工夫。这是我们对企业信息化这方面。
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第三个，企业过去做了好多应用开发，有的是定制开发，有的是买商品化的应用软件。我认为下一步企业在这个基础上应该选择一些适合我们今天外部环境发生变化的情况下的一些好的软件。
第三个方面，我认为企业要舍得花钱购买服务。我们这么多年为企业做信息化过程中，在服务商，就像过去企业的CEO只认硬件不认软件一样，现在软件也不加分了，但是服务还不是很认可，要买一些具有专业能力的服务，我认为这样我们的信息化搞的很好。
刘保华：谢谢冯总，第一，架构决定流程，第二，在数据的采集处理上，要进行更大的投资。第三，就是刚才吴老师讲的，购买服务也是人本，是社会的专业化分工，社会分工越来越细，效率就越来越高。我到美国、加拿大觉得效率特别低，在加拿大排队过境两个多小时，差点影响飞机。在美国几个人一起去，有一个人没机票，落在当地，赶几个小时以后的航班。他们的效率这么低，这么慢，为什么这个国家的生产力这么高，我们每个人都很积极，但是我们最后的结果并不是一个非常理想的结果，并不是一个高效的结果，为什么?有很多东西如果从企业角度看，跟架构有关系。所以，任何道理都是相通的，不管是学哲学还是学技术的，道理都是相通的。从物联网到政治哲学，道理都一样的，物联网一旦终端出现异常，你怎么办?政治体系的决策，希特勒怎么上台的?希特勒所有的选举都是合法的，但是最后出来独裁政治。所以，是一样的。下面请吴老师做总结发言。
吴文钊：让我总结发言，我有点不敢当，以人为本我确实没研究，我关于信息化的概念，可以用两句话，山不在高，能爬就好，水不在浅，能过就好。如果我们把一切都放在天马行空的思维上，我们肯定信息化就做不好。所以，信息化还是要脚踏实地。
第二个，我的感觉，中国的信息化要做好，分三个不同的企业，对于大企业，他们的思维很简单，一切变革围绕战略展开，这是对大型企业的要求。对于中小企业来讲，怎么简单，怎么省钱为中心。所以，我们在谈信息化以人为本的同时，必须得基于不同的企业现实，我们要采取不同的方针和政策，来制定具有针对性的方案，才能够把事情做好。
第三个，不论怎么变，观念的转变是一切的变化。所以，人的要素永远是第一位的，最终落在以人为本的信息化才是真正的正途，只有这样，无论你是云，是SARS，无论是最早的SAP，它永远是能够走向真正的成功的，谢谢。
刘保华：谢谢吴老师，吴老师讲了三点，山不在高，有爬就行，我续一下，水不在深，能游就行。第二，大型企业和小企业的价值高峰是不一样的，不管怎么交付，最终体现的是人本。我思维方式也是面向服务的架构，这个都是体现人本。第三，人的因素永远是最重要的，不管做什么事情，做企业架构也是人本因素，做一个企业也是人本因素，因为人是最有创造力的，没有人，什么都没有。我觉得吴老师总结的非常好，最后给了我们一个非常精彩的总结，他是有非常深刻的含义的。最后再次感谢四位嘉宾的参与。
主持人：下面有请中国计算机报社执行社长兼总编辑李树翀上来，共同参与我们的问答环节。各位媒体朋友如果有哪些问题，可以就白皮书相关的问题进行提问。
提问：我有一个问题想问一下微软的孙建东先生，微软作为企业信息化能力的提供者，在企业IT体系的前端和后端都有产品和服务，你对企业以流程为中心的信息化，以人为本的信息化的建议，保证企业平滑的过度，您有什么建议?
孙建东：我们之前有一个提法跟这个有点相像，全员就绪，也是说怎么发挥企业内部每一个员工的创造力。的确现在很多大的企业，吴老师提到的中企业投资方向不一样，小企业要做我们建议还是先花一点钱做一些IT，这样省掉将来更多的投资，就像盖房子一样，多花点钱，可能将来你花的冤枉钱就很少。大企业已经投了很多，房子已经盖起来了，有房子，有厨房，但是可能不通，效率不好，不必把厕所拆了，也不必把厨房拆了，太浪费，更重要的是一些整合的事情，怎么能够把不同系统里的数据整合起来，SOA也好，正好起来。我们跟很多客户讲不需要换一个数据库，但是加新的东西的时候，是不是应该有个计划，怎么让新的厨房跟现有的做一个很好的连接。你买新的东西不需要把旧的东西扔掉。另外，你要做以人为本，就要有非常清晰的架构，你一定要有一个非常好的身份认证系统。拿微软做例子，我们人很多，但是人的身份只有一个，很多企业财务一个身份，HR人事一个身份，业务一个身份。微软任何一个员工，你只要回到公司，你只要登录以后，你的身份就确定了，你的身份决定了你可以用什么样的系统，什么样的资源，能够批什么东西，所有这些东西都是由身份而决定。刚才提到企业要做好信息化，要以人为本，最重要的是什么事情呢?一定要把架构理清楚，把每个人的身份理清楚，每个人的权责理清楚，中国企业要真正做到以人为本最大的挑战，因为在中国企业里，这个架构相对微软，我回到公司，我应该看到的资料全部看到，看不到的东西一点看不到。所有我的权限都是跟我一个单一的身份是有非常重要的关系。所以，企业如果真的想做到以人为本，企业的架构跟身份一定要先搞清楚。
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提问：谢谢，我想问一下李总，在白皮书里可以肯定，人和业务是企业的两大核心要素，企业信息化的建设中，最初可能希望尽量减少人的参与，IT系统代替人做一些决策，现在把人的因素重新加到信息化里，有的时候企业会觉得IT系统的架构容易调整，但是人的架构其实是比较难调整的，这种情况下要以人为本，企业信息化过程中还需要有一些什么准备呢?
李树翀：我觉得这个比较复杂的问题，我们讲以人为本，刚才保总提到信息化发展的几个阶段，我个人理解，不一定对，信息化的特点就是把很多东西流程化，比如我们的生产线、流水线，因为计算机不会犯错，效率非常高，效率高可能就是要刻意的去掉很多人为因素，没有主观因素在里面，出现的失误会少。刚才在白皮书当中我们提到，所处的环境，包括企业所处的环境变化非常大，包括我们信息化的系统，但是它可能没有办法智能到解决所有问题。我们现在还在继续做努力，我们提出物联网，通过一些传感器，通过后台的系统，但是它仍然不能解决所有的问题。所以，我们提出一个以人为本，包括提到我们面对的非结构化数据的问题。当然，在这个过程中肯定出现一些可能给我们带来的由于主观判断出现的问题，这个实际到刚才几位专家讲到的，第一，我们架构怎么设计。如果架构设计的比较好，是不是可以一定程度上规避这个风险。刚才孙总讲到，包括各种权限的管理，如果把很多可以在一定程度上规避的问题全部通过我们的架构设置，通过我们应用的设置把它规避掉，在一定程度上是可以避免刚才这位女士提到的这些问题。
提问：我想请问台上的几位专家，在以人为本的趋势下，中国“十二五”IT应该重点发展哪些，中国的IT产业缺乏什么?业务分析的能力，包括数据处理，包括移动化、社交化，不同的纬度，主流的IT企业所欠缺的，在哪些纬度“十二五”会有接入，你们有些什么建议?
吴文钊：让我们给国家制定一次“十二五”规划，我谈一下，中国人的思维很少做细化，这位记者谈的这几个纬度，我不知道你是做什么行业的，实际上最重要的还是服务，中国人对于服务的概念，那么多IT系统，花了很多钱用不了，这个不是白搭吗?很多公司花了钱，上了系统。结果培训没到位，不是也是白搭吗?所以，整个的咨询服务，未来应该是一个主导，一个方向，但是我不太清楚IT业的“十二五”规划是怎么做的。刚才你提的这个确实是一个非常好的问题。
第二个问题，未来IT领域整个的转型是势在必行的，我们过去IT的发展主要依赖于政府来推动，未来IT业的发展实际上应当是社会化，政府一定要集合很多大型IT类的公司，共同推动社会的信息化。既然讲社会的信息化，不外乎家庭、个人、企业、政府，以及事业单位，包括行业的各种各样的信息化。所以，我觉得第二个核心观点，未来中国如果真的要制定“十二五”规划，实际上必须得要有一套，要整合全国的信息化资源，共同来推动全社会的信息化。因为只有这样才可以，因为国家的很多信息化投资，他们都是撒胡椒面，而且不具备太多的商业价值，没有商业利益驱动的任何投资最终都会导致失败。所以，信息化，借此机会向制定政策的这些人进行一下反映，因为这些人一直在做官员，他们可能不了解真正的信息化是什么。
孙建东：我更简单的补充一下，从微软的角度来讲给企业一些建议，我从三个层面来讲，基础架构，投入的方向应该朝云的方向投入。但是，企业要根据自己的情况，决定采用哪种云，我们有公有云，有私有云，有混合云。我们认为企业应该按照自己的需求做一个，可能不是一个纯私有云，也不是一个陈公有云，将来是一个混合的世界。小企业更多的采用公有云租赁服务，大的企业更多的采用私有云的形式，但是从基础架构来讲，都会有不同层面的云的投入，不管私有云还是公有云。
第二，对于企业来讲，一定要做到非常好的协同的架构，协同的平台，不管是及时通讯也好，门户也好，这种协同的技术平台一定要有。
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第三个层面到业务层，我们强调怎么能够把你现有的业务的结构性数据做更多的开发，更多的整合，通过协同平台而令所被发掘出来的有价值的数据第一时间到达应该到达的人，然后产生最有效的行动，这样才能达到以人为本的结果。简单总结，底层是一个云，但是有选择，中间要有一个协同的基础架构，最后在应用数据层面做好挖掘，再自己，把非结构性数据，高价值数据跟人结合起来，产生更好的价值。
提问：有两个问题问吴老师，企业在构建IT系统目的就是为了减化人在工作中效率低下的问题，今天又提出以人为本的信息化的建设思路，是不是又回归到原来的老路上?
之前的建设，最初的系统构建，监管职能会更加丰富，理论细化阶段，CIO职能角色有什么转变?
冯国宽：实际上以人为本的企业信息化对信息化的要求更高了，这种人性化的东西体现的方面很多，比如你做的系统的界面是不是符合人们的习惯，你后台的功能是不是能够满足业务对你的要求，目前大家习惯用的工具是不是适合你的系统。所以，应该说它不是个回馈，是个进步，我应该这么回答你的问题。
吴文钊：CIO角色的转换是必然的，早期的CIO的核心是推动信息化的建设和运营，但是未来他的角色要转化支撑CEO和董事长的角色上去，他要了解商业模式的转化。在新型的IT环境下，商业模式有可能往哪儿转。第二，强化一系列资源的整合，角色的转化是必然得面对的，否则他不能称之为一个与时俱进的CIO。
刚才你谈的第一个问题，我补充一下冯总讲的，企业的管理一定要经历两个过程，第一个是规范化的过程，早期信息化的核心是规范化，规范化就会实现效益。第二个阶段实际上是一种互动的概念，整个互联网时代企业和社会融为一体了，在这种环境下你怎么办，这时候我们不得不强调企业与客户的沟通，4P向4C转移中，4C里沟通的概念，我们的产品一定要提供很好的便利性，一定要提供很好的成本，一个是购买成本，一个是使用成本，便利性的内容很多，大家看Facebook和Twtteer上那么多的便利性，未来我们真正的要实现传统的信息化和新型的信息化之间有没有代沟，其实是没有，自然过渡。所有的管理规则和流程一定是基于人的，这是第一代信息化所走的路，而且确实是，第二代再走的时候，这一点不能丢。所以，第一代和第二代是平滑过渡，没有很大的代沟。谢谢。
主持人：时间关系，今天的问答环节到此结束，感谢各位嘉宾。到现在为止，《中国企业信息化建设白皮书》发布会结束，感谢各位媒体的支持和参与。
【专访】
主持人：感谢各位媒体和嘉宾的光临，二十分钟。
记者：微软发布的愿景，不管帮助个人还是企业，于今天以人为本的信息化是不是有契合关系?
孙建东：刚才吴老师提的一些事情，IT开始的时候，的确是从降低成本，增加效率的角度出发的，减低成本，现在为什么谈到人，我们一致认为人的创造力最大，因为我们是一个软件企业，我们创造价值最大的来源不是油、电，是我们的工程师，所以，我们一定要让人的创造性达到最好。
另外，IT演进到现在，CIO的思维真的要有改变，白皮书提到过去CIO的定位，他是一个成本控制中心，降低成本，增加效率，但是你发现，新的企业，其实CIO的作用，已经把IT从成本中心，到一个战略资产做一个转型，很多公司的核心竞争力其实在IT，如果CIO不懂得商业模式是很可怕的，过去CIO的是帮我省钱的，今天是帮我创造更大的价值。这是为什么IT从成本中心回归到以人为本我们的理解。
回到原先的问题，为什么我们很愿意支持这个说法，微软作为一个以创造力赚钱的公司，我们对于人的成本或者人的价值，我们觉得很重要，对于微软来讲，我认为中国如果摆脱中国制造，要向中国创造的过程，最大的东西不再于你有一个更有效的ERP，油的例子我们已经做到很极致，但是创造的价值远远不够，你能够把每个员工个人价值提高起来，因为传统的IT还是工厂的纪念，每个人机械的做，你就做这么点东西。所以，人的价值没有被把握。我们认为将来的IT应该发挥企业里每一个员工的价值，而不应该把员工当成一个流水线上的工人，这是最基本上跟传统的IT看法不一样的地方。
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记者：微软的产品线从企业级到桌面，在这个体系下，其实是吻合的，我心里有一个疑惑，微软的很多产品，可以做到你刚才讲的，针对不同的人群，结构化的信息或者非结构化的信息，怎么让你的工作更协同，微软是很庞大的力量做这些研发，比如五年才出一个Office2011或者2010，我们如果实践到这个程度的技术，其实对IT每一个领域的细节能力的要求是巨大的，我不知道你们怎么看，实现价值最大化，你有什么建议?
冯总，我也想问，中国企业在这方面是弱项，怎么跟上同步的潮流。
孙建东：微软公司在工具上已经做了大量的投入，让用户实现这个更简单，我们的UC，我们的AD，工具上想用没问题，吴老师提到一个非常重要的东西，最后总结的时候提一件事情我也非常赞同，其实要做到以人为本，最重要的一件事情就是要企业CIO，包括CEO观念上的改变，他其是把他的员工当成生产车间的工人还是发挥他的最大价值，如果他能做到后者，把每一个员工都当成有生产力，有创造力的个体，其实对他的公司创造价值会做的更高。
最大的挑战，我刚才也提到了怎么在中国的企业中把这个架构理清楚，职权责理清楚，这是要做到以人为本中的，从非技术层面来讲可能是最大的一个挑战。但是这个不是做不到的，而是你到底这个企业有没有这个魄力，CIO或者CEO愿不愿意做这个事情，简单的例子，身份认证AD，你要做好身份认证一定要把公司的架构图画的很清楚，谁给谁汇报，每个人的职权责，中国的公司不是做不到，而是要不小下这个狠心，我现在要把企业的裙带关系也好，理不清楚的东西也好，能够清楚，但是有一个愿景，你要做一个非常有效的企业这个事还是要做的，技术层面非常简单，因为我们有很好的工具，更难的事情是从理念，真正架构。
提问：我们把IT作为一个战略思想，对于大多数的大型企业，中国存在很多中小型企业，他们面临的生存问题，您觉得在这方面两种怎么统一呢?
孙建东：唯一的分别就是大企业可能它有钱建自己的东西，小企业可以去租去买。最近，我才开始在网上做网购，发现网购也好，不管是协同的办公系统，大大的提高了企业本身的效率，更重要的事情，他把小公司的业务覆盖范围从，可能一条街，两条街，一下子发散到全中国，甚至全世界，这个并不是你一定要要一个非常大的IT投入，微软有Office365的事情，你只是付一个月租费就可以达到，不必花几千万做一个数据中心，通过这样IT也能够帮助小企业，把它的生意范围从几条街扩大到全国到全世界，是可以做到的，只不过老板有没有这根弦，我利用IT做我的生意，还是传统的跑腿，靠关系等等。
回答：孙总刚才说的，IT支撑我们提两化融合，信息化带动工业化，IT已经成为这个企业未来发展的重要的推动因素，不分大小企业。孙总提到的我非常赞同，特别是中小企业，觉得小，我这样的小企业还需要搞那么庞大的信息化系统?为什么今天我们提出以人为本的概念?希望能够引起大家广泛的关注和讨论，希望大家增强这方面的意识。信息化孙总说有大有小，而且通过现在一些技术手段的发展，比如云计算，云平台Saas服务可以把成本降的很低，现在国内很多小的信息化厂商，他提供的信息化服务最便宜的一个月只有一百多块钱，我们随便一个人的手机费就可以搞定CRM，这样对企业会带来很好的帮助，小企业和大企业对以人为本的要求我们觉得是没什么差别的。
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提问：孙总讲到工具非常完善，关键是架构整合，刚才提到核高基，国家对技术非常重视，怎么在下一个IT新的浪潮过来的时候，能够让服务业真的进到国家非常多的支持项目里，不知道你们有一些希望引起关注的观点或者要求?
冯国宽：过去太极做的最多的是政府的信息化，占了我们半壁江山，企业信息化大概三十几，在国民经济的支柱性产业里我们做了很多内容，比如石油石化，比如电力，比如煤炭，我们做了好多，这是在能源。第二在制造业，包括冶金，吴老师谈到1985年到1995年，太极过去是小型制造厂商，1994年转型，转型的出发点就是江西铜业一个冶炼厂的闪烁炉的优化，当年跟日本一家公司，闪烁炉炼铜过程中用到好多能源消耗，水电气风，怎么使能耗降到最低，这个系统是我们做的，太极从那时候叫系统集成商也好，IT服务提供商也好，那时候开始转型的，我们在国民经济的支柱型产业做了好多的应用开发。
我说一个案例，民航的气象服务，从1994年开始开发，广州开亚运会的时候，中央台预报开亚运会那天有雨，我们做的行业的气象服务系统说肯定没雨，通过我们对模型的理解计算，结果绘制出的预报图形说没雨，结果是我们预测的比中央台预测的准。
我们在气象服务领域做了个云，云不只是民航气象航空公司要用，实际上海洋可以加入，地方也可以加入。所以，这位记者提的问题，对于我们来讲，我们
认为我们下一步就是要在高端咨询上下工夫。第一，加大我们这块业务的比例，第二，我们仍然要引进行业专家，实际上做山落炉优化也好，做民航气象的服务也好，包括去年为北京市交通委做的小轿车摇号，也是摇号云，广州搞小汽车不要搞摇号，直接提交你的单子到系统上来，无非把你的数据放到广州的存储性上。这些应用也是我们这么多年的积累，同时，这是我们的方向。我们十年前看到的方向，到现在看来没有错，使我们的路走的越来越宽了，当然我们都是基于微软，基于SAP这些平台上我们做的更深入一些，我们做的一些应用的开发。
提问：国家有这方面的倾斜吗?
冯国宽：核高基的项目国家是明确的，今年太极对人大数据库做了投资，占30%，那天他财务总监到我办公室去，希望项目用国产数据库，谈话期间，他谈到武汉有个达梦数据库，怎么把达梦的替成金仓的，我说你这个思维太狭窄了，应该怎么把Orc替掉，那时是拉登被击毙，我说从拉登之死看数据库，就是因为他的小邮差用手机跟基地组织成员联系上了，基地组织成员被美国监控，就知道邮差经常出入这个房子，经常用电话，房子谁住着?拉登住着。如果我们的信息化系统总是建立在别人的系统上，我们国家的安全没法保证。所以，我联想到我们国家的核高基，我们应该把数据库的课题作为国家的战略课题，像神5上天一样，国家投入专门的专项资金，组织专业的人才来搞国家攻关，应该这样来做，这样我们数据库就不会被Orc这样的公司一统天下了。核高基项目，吴老师也说像撒芝麻盐似的，这个三百万，那个五百万。如果集中用，为什么我们上天能搞出来?当然我们航天还落后美国很多，但是我们数据库也应该搞一个国家战略。
孙建东：另外一个角度，需要政府的扶持，真的靠一个商业模式的运营。Orc也不是美国政府支持的，做到这么大，不能纯依赖政府支持，需要真的有一个商业模式，这个东西才能真正做成功。航天是一个很专的领域，数据库是一个商业领域，大部分的商业领域的成功还是基于商业模式。Orc让动脑子的人软件工程师挣到钱，你投那么多，完以后，自己本身不赚钱，国家不能老消耗，基本问题还是，我赞成本地软件企业，虽然我是微软的，但是这个事情最关键的节点不在于国家投多，而是你有没有这样一个环境，让本地软件企业真正能够赚到钱，做大。我跟政府的官员也提过，你别老以为我跟你讲正版化或者知识产权利保护是完全从微软看，如果微软这种产品能卖到十块钱，八块钱，你怎么在中国产生中国的微软，没有中国的微软，中国的Orc哪来中国的数据库，这是短痛跟长远投资的一个非常战略的思维。胡主席前两天翼之在说保护知识产权，如果我们的领导能站在这个角度我们才有希望有一个中国的软件企业。
回答：刚才两位领导提的一些想法我都赞同，政府也觉得很为难。国家扶持这个事情是把双刃剑，国家不扶持，本土就发展不起来，反过来国家扶持以后，中国好多企业就是这样，如果觉得政府的钱拿的比较容易，慢慢就不再习惯市场上跟人家竞争，我跟人家拼的那么惨也挣不了几个钱，不如拿个核高基的项目，这样的话他们的战斗力反而产生了依赖性。还有盗版，本土企业同样面临盗版的问题，微软的抗盗版能力相对来讲比较强，微软的反盗版还做的不错，知识产权不保护，本土的企业做起来，遭遇盗版可能会有问题。东软二十周年的会上放的大的纪录片，最早在东大的老师创业，做出第一款软件用软盘的形式卖，结果没出一个月就遭遇盗版，这个差别就彻底失败。基本上一夜之间所有的努力全部都白费了，要扶持。
孙建东：我前一阵去济南参观我们的一个动画基地，看完以后，我自己不是特别舒服。进去以后，那个楼的工作环境不是很好，有很多小孩，非常年轻的漫画家也好，动画师也好，每个人一台机器戴着个耳机在画漫画，少年岳飞，给我感觉就是另外一个工厂而已。其他们的工作环境，他们赚的钱跟国外是天上地下，但是从真正的才能我们的孩子不比他们差，但是为什么他们的工作环境变成一个知识蓝领，其实还是归结于他们的东西一出去就被盗，盗完以后，他们应得的那一份拿不到，这个国家应该好好考虑。我撇开微软的身份讲，我其实也跟官员讲这个，从中国自己本身的发展，我们要很好的正视这个问题，不是你简单的扶持就可以。
提问：包括微软、太极跟惠普，今天大家都挺赞同以人为本的想法，我们也提到很多竞争对手的名字，微软和其他竞争对手相比，给客户在以人为本的信息化中能提供哪些独特的价值?
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孙建东：所有以人为本可以做到的工具微软是最全的，我们不但能够做公有云，可以做私有云，市场只有一家公司是真正能做公有云，又能做私有云，谷歌做的很大，但是他不帮你做，他没有公有云，只有微软两边都有。Office305，BingSearch，我们同时有很多私有云的建设，基础的我们可以做，协作平台上微软最强，我们没有太多特别大的对手，邮件也好，门户也好，上面最平台的，数据库层面，BI等等，所以，从各种工具我们做的已经很完善，而且我刚才提到，微软的定位，我们是一个面粉制作商，我们提供最好的面粉，用这个面粉做出各种各样好的食品，但是要把面粉转变成食品的过程，依靠太极这样的合作伙伴，他们有行业的经验，他们更懂政府的东西，我们要支持他们做事情，而不是跟他们竞争，但是我们大部分另外的厂家，他们的定位不是一个面粉厂家，而是大小通车，从提供面粉到面包都做，一个人不可能什么都是最好的，甚至参观，你做川菜的做粤菜肯定做不了那么好，微软是一个平台厂家，我们依托于太极这种合作伙伴，提供最终客户需要的面包也好，面条也好，水饺也好，两边能够把微软最强的地方，加上合作伙伴最强的结合起来，IBM他们对每个行业都那么熟吗?我不信。太极在政府的经验可能远远好过好多厂家。所以，做出来的蛋糕谁更好，更适合那个行业，肯定是合作伙伴。太极也没说每个行业我都行，政府是最大的，强强加起来，变成一个最好的结果，我们是这么看的。最大的赢家，我们很专注我们的面粉，我们很依赖我们的合作伙伴，这是一个合作的关系，而不是大小通吃，从硬件到最后的应用都要有。我一直还有个观念，所有的东西加起来最好都是一个品牌未必是最佳的，你还是要有一些东西是你真正最强的，微软出一个体恤可能不是最好的体恤，我们也可以出，微软不擅长做服装。
冯国宽：刚才孙总把我们俩的问题都给回答了，我们之间实际上是一种合作的关系，不是一个竞争的。刚才孙总说的，他们把面粉做好，我们怎么把面粉变成面包，变成馒头，变成水饺，变成面条，而且这个面包根据不同的人，味道不同，这是我们的能力。这个能力，你的面包师的能力是了解你客户的需求。
提问：我想问一下，我看白皮书的发布，之前也做了大量的调查，如果我是一个企业的CIO，我看这个白皮书，我感觉提出以人为本的理念挺好的，实施层面有什么新的解决方案，接下来会提出一些这样的东西吗?
孙建东：我们也正在考虑，基于这个白皮书，回去跟我们的销售团队做一个培训，基于这个我们可以提供一些不同的方案。白皮书提到的这些东西，工具我们都有，但是我们可能要整理一下，切合白皮书的一些理念，我们可能把它变成一些方案。因为我们有咨询团队，可以帮客户做一些IT的规划。
主持人：今天的专访到这里，谢谢大家。
