软件开发行业，是一个脑力密集型的高科技领域，具有很多其它企业所不具备的特点：人员素质高、工作成果周期长、知识周期短、工作过程难以流程化等。这些因素造成了传统的绩效管理很难在软件开发领域按部就班的推广和实行。
软件开发行业中，开发人员无疑是企业的主要产出者，绩效管理的问题核心也在于这部分人，因此本文主要针对软件开发行业中人员的绩效管理问题加以分析。
一、主要问题如下：
一）考核指标中“进度”过于刚性：开发人员的工作因为具有开创性、复杂性和不确定性，难以量化，这种情况在一个全新产品和新项目开发时特别明显。开发人员的具体进度往往是预估，是以个人经验、个人使命感、工作契合度等多种因素影响的，具有很大的不确定性，单纯的从进度去考量开发人员“进度”指标，可以说是不公平的，在实际操作中，进度往往是由销售团队和管理层决定，技术层面对进度的决定权不大。而进度恰恰是由在第一线工作的开发人员来完成的，有可能项目要求一个比较模棱两可的进度要求，而项目团队不得不接受。
根据美国软件协会在2007年的统计，截止2007为止，在美国本土的软件开发项目中，有超过70%的项目延期，近31%的项目因为进度原因而不得不终止或放弃。
因此完全固化的进度考核容易引起人员疲劳、士气低落、主动性降低，从而影响项目团队的稳定性。
二）考核指标中忽略了“人”的主观能动性，过分强调质量的控制。
软件开发不同于流水性的工厂车间，不同项目的质量存在一个认知曲线。理想情况下，随着项目的进展，项目组成员所掌握的知识越来越娴熟，质量问题也会随之下降。在项目初期，因为存在沟通的磨合和知识的学习，前期项目组提交的迭代产品质量往往是比较低的。
如果对项目质量的要求过分严格，会让项目组成员丧失积极的精神，养成推诿责任的毛病，如果变成这样，虽然质量指标上变得正常了，但项目组内部的团结氛围反而失去，进度上反而会受到严重的影响，完全是得不偿失的。
质量应该是建立在主动探索，积极求证的主人翁精神上，客观的评价质量，也应该综合考虑项目的实际情况，即项目背景、知识积累度、知识认知曲线、项目组积极性等多种“人”的因素。
三）企业对培训不够重视，往往是由人力资源部门组织的培训，对项目组没有帮助或帮助甚小，项目组往往是要解决开发过程中遇到的非常实际的问题，而这些问题需要针对性非常强的培训甚至是实操。企业的存活，比人要延续生命要难上许多，因为企业是由一群社会人组成的，出错、失控的几率要比单独一人大得多，如果企业不注重培训，尤其是没有自上而下的将培训作为创新型企业的文化之一，当面对知识领域日益更新的IT市场时，不自己来付这个学费，那谁会为企业来付？
培训，应该成为软件开发企业的潜规则，每个人，上至老总，下至前台都应该身体力行的贯彻实际、务实的培训，而不是走过场，为完成指标而培训。
培训是企业的育人根本，现代的企业组织理论中，以人为本的思想虽然已经深入人心，但受目前中国人力资本红利期的影响，企业普遍没有把人力资源中“选、用、育、留”中“育”的核心理念真正实现。
四）项目组的责权不清，容易陷入多做多错的境地。往往在软件开发企业中，对项目组存在不合理期望时，放权过大，而当现实并不如想象般顺利时，管理层又马上收权，缺少一套规范的绩效管理约束上下级关系，即传统IT企业的绩效管理往往是对下约束，很难对上约束，也极少有绩效反馈的渠道，这样容易造成项目组的抵触情绪日益增加，闷头做事，再也不主动汇报进展，导致企业的沟通渠道堵塞，有可能会在重大问题上造成决策失误。
对于以上的问题，需要站在软件开发企业的普遍特性上加以分析和解决，前文讨论过，软件开发企业中，最核心的是人，企业赖以生存的核心竞争力是由人发明或实现的技术作品。人的主观能动性会对企业产生巨大的影响，因此，过于量化或行政化的绩效管理手段必然会导致失败。
另外，分析软件开发企业的绩效管理方法也具有普遍意义，随着上个世纪工业化革命的结束，现代企业的发展越来越离不开“人”这个因素，具有生命力的企业的趋同性越来越小，其核心竞争力总是围绕“人”来作文章，而如何管理好人，绩效管理手段无疑是最直接，最容易见效的方法之一，下面来论述我在实际操作过程中所总结的方法、经验和思路。
一）绩效管理应该首先实现绩效计划
绩效管理应该使员工的努力与组织的战略保持一致
企业中容易犯一种错误，即为了实施绩效管理而想方设法，引经据典上一套面面俱倒的绩效管理制度。绩效管理的制定应适应组织的战略，即企业要采用什么样的战略就实行何种绩效管理方法。譬如，一个企业的战略是需要产品尽快占领市场，那么在绩效管理中就应当突出进度、质量的绩效管理，而成本这时是不需要做太多约束的，或者说是不需项目组的开发人员去关心的；而一个已经拥有成熟产品和部分市场份额的软件开发企业，需要在现有产品上降低运营成本，这时反而进度和质量变得比较不重要了。在企业不同的生存阶段，其战略是会随着市场、客户、供应商、技术环境等多种因素发生变化，管理者在制定绩效管理制度时也应该依据战略采用不同的指标，根据经验，具体岗位的绩效指标不超过10个为最佳，选择指标时应根据企业现阶段或近阶段所要完成的战略目标为重要参考。
通常企业会在年末进行年度总结，并对来年的企业战略进行规划和整理，根据企业的战略计划，我们在实施绩效管理时，也应有相应的绩效计划。
第一步：绩效计划应当是首先由企业高层向经理人阐述企业发展目标，贯彻企业战略目标的实现意图，并由经理人思考反馈如何在本部门内部进行绩效计划和宣讲。
第二步：经理人应当首先在部门内部和员工宣讲企业的战略目标，并通过和员工一起反复讨论，就员工在本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标需要员工承担、何时应做完等等问题进行充分沟通，并识别上述内容，在互相理解的基础上达成共识。软件开发企业与传统工业生产企业不同，只有发挥员工的主动性和参与性，才能更大程度上使生产效率得到保证。
在指标双方确认的前提下，提出本年度的绩效计划与目标，双方正式签订绩效约定书，这样才算是一个完整的绩效计划阶段。
绩效计划制定过程中还需注意以下原则：
1、价值驱动原则。突出以传值创造为核心的企业文化。办企业不是为了慈善，企业必须以盈利为目标。
2、流程系统化原则。每个员工制定的绩效计划必须与企业的战略规划、经营计划、人力资源等管理程序相连，即绩效计划不要脱离企业的实际运营环境。
3、与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。在考核指标的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而逐层进行分解、设计和选择。
4、突出重点原则。设定指标，切忌面面俱到，要突出重点，选择与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的指标。
通常，员工绩效指标最多不要超过10个，与直接工作相关联的目标不要超过7个，否则会分散员工的注意力。
5、可行性原则。目标要有挑战性，有难度，但又可实现。
6、全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。
7、足够激励原则。要使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，打破分配上的平均主义，营造一种突出绩效的企业文化。
8、客观公正原则。保持绩效透明性，实施坦率的、公平的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。
9、综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责进行规划的唯一考核手段，因此必须实现对职位全部重要职责的合理衡量。
10、职位特色原则。绩效计划针对每个职位而设定，不是千篇一律，要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。
二）绩效管理的实施过程中要注意进行绩效辅导
绩效计划制订完毕，就是绩效实施的过程。通常企业会关注绩效考核的结果，即分值和实际的效益，而忽略了过程的管理和控制，即绩效的辅导。
绩效辅导，实际上是指经理人对员工进行持续的关注和绩效解释和推进的过程。绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。
当绩效实施时，我们总会发现，理想和现实的差距非常的大，很多指标在实施过程中，因为固有工作习惯与新制度的矛盾，员工更容易去固守原来的工作方式。同时，员工也存在看一看再动一动的心理，这时就需企业的管理层去推动整个绩效实施。具体说来，就是透明化，即每个员工要明白自己如何做才能符合考核要求，怎样努力才能考核优秀，同时要多进行横向对比和回顾。当有数据和数字来说话时，员工更能明白自己的差距在什么地方。
绩效辅导的作用如下：
1.了解员工工作的进展情况，以便于及时进行协调调整。
2.了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解决困难，提高绩效。
3.可以通过沟通避免一些考核时意外的发生。
4.掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力。
5.帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作。
6.提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和员工步调一致。
综上所述，绩效辅导的根本目的就在于对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理，因为只要过程都是在可控范围之内的话，结果就不会出太大的意外。
通常情况下，我会听到各级经理和主管推诿绩效辅导，其原因和理由无外乎如下：
1、没有时间辅导员工。
2、日常业务繁忙，没有机会和员工接触。
3、不知道都应该教什么，也不知道如何去和员工谈。
4、员工不需要辅导，因为公司请他们来就是做事的，他们应该对自己负责。
5、与其辅导不如自己做，既正确又快速。
6、不知道员工具备哪些知识、技能、态度。
7、不知道，也不想知道员工的烦恼。
8、知道有功必赏，有过必罚，但却没信心实施，一是怕打击面太广犯众怒，二是怕奖之后不好平衡。
9、害怕员工成长。
针对以上问题，在我的绩效辅导实践生涯中，总结了如下应对措施和方式。企业里每个人的想法不一样，管理层的素质也是参差不齐，遇见上述情况，首先需要获得企业高层的支持，由上及下的逐层推动整个绩效考核的辅导，让企业中所有员工形成一种绩效为纲的印象。
具体对策如下：
1、在月初设定绩效辅导时间（开专题会、随行指导、一对一谈话等）。
2、每天空出2-3分钟时间，随机询问不同员工的绩效考核感受。
3、主动向员工探询其对自己工作与能力的评价。
4、要求中层出具员工培养方案，制定出委任措施。告诉中层干部，员工出人头地实际上是为你争取了更多的话语权。
5、要员工自己主动报告擅长什么，能做什么。
三）绩效辅导中如何解决进度的刚性问题
随着企业的发展，开发逐步成为最重要的核心业务之一，开发管理也相应成为难题，尤其对开发人员绩效的管理。在很多初创企业面临市场压力的情况下，经常把进度作为考核的硬性指标之一，因此在很多企业不难看到这样的情形。
1.公司制定了以市场为导向的绩效管理制度，却造成开发人员挑肥拣瘦，开发难度大、周期长的工作没人做；
2.对绩效管理的作用认识模糊，有些开发主管和员工甚至认为是公司在整他们、考他们；
3.绩效管理的目的是为了调整工资和分配奖金，并没有起到提高绩效、提升员工能力和激励员工的作用；
4.很难对不确定性高的研究工作制定绩效目标和绩效计划；
5.考核指标对所有开发人员都一样，没有区分不同种类的开发工作；各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中很少考虑；
原文链接：http://www.cnblogs.com/georgehu/archive/2011/05/25/jxgl1.html
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