即便***的战略也无法自动实施。如何将企业简化为黑盒子，假定输入正确战略，最终必会输出理想结果，这种逻辑只会出现在战略管理学者的研究材料中。如果企业管理者也这样思考，认为一旦明确战略，公司全员将会正确且勤奋地沿此目标工作，那他一定会失望。
因为即便员工深刻了公司战略，他们也会去做与战略无关的事，这完全根源于立场差异。例如，某公司的年度目标是加快产品研发、面市速度；而研发部门却认为不断修正软件功能设计、交付最完善的产品，才是部门重点任务。这类矛盾在CEO和CIO之间，尤为典型。
绩效管理是否是解决矛盾的有效手段？企业职能部门绩效指标或许已达到量化工作目标、激励员工的效果，但IT部门的内部绩效管理，目前尚缺标准、规范的IT绩效评估体系，不同规模、不同类型企业往往各成一脉。据调查，一些企业IT部门采用工厂式考勤，以出勤、工作量为IT绩效指标，一些中小企业信息化部门则自己制定IT绩效指标，“克隆”人力资源考核框架后，视部门实际情况“修修补补”。不可否认，很多企业，对于IT部门绩效考核始终是笔糊涂账。
“人事部门不了解技术工作，无法为IT准确制定量化指标，而部门主管清楚效率高低、工作轻重的评估方法。”吉尔达鞋业公司信息部经理郑国超认为IT部门自己制定绩效指标实属无奈。目前，他把考核分为两块，一是机房无故障率，二是ERP运营效率。
达芙妮中国总部信息总监、光明乳业集团前信息总监赵春雨对IT部门绩效考核加以形象化描述：“IT部门绩效指标必须区分不同岗位职责，考虑绩效指标的合理与适用性。以参与项目的IT职员为例，他们往往因推进项目会与业务部门有诸多交涉、冲突。因此，其他部门打分法并不适用于项目组成员，而应以流程规范性、稳定性去衡量、考核他们。”
IT贡献值 一笔难算的账
对于IT部门内部绩效考核效果，CIO们大都表示满意，但IT贡献值、CIO自己的“成绩单”往往却无法让领导满意。首先，IT价值的量化就是一个棘手问题。
一般而言，IT部门职能主要分两块，一是IT设备、信息系统日常维护，二是新系统、新项目研发上线。但要将其分解，并对应到企业利润的产出，几乎不可能。当企业销售额提升，管理者很难评估，CRM系统与销售个人能力，两者哪一因素的贡献值更大。
这点对CIO们尤为不利。于是，“IT部门开支为何如此大？”、“IT部门为何需要这么多人”等，往往成为CIO经常需向老板解释的问题。对于IT日常支撑工作，CIO可以通过量化服务次数、服务等级、服务响应时间等，来呈现工作价值，一目了然。
而在推进信息化项目的关键环节，向老板展示项目作用、IT价值则是CIO普遍头疼的工作。因为，一个软件、一套系统对企业业务部门工作效率的提升实在很难变成一堆实打实的数字。
“但是，如果IT的重要性已被充分认识，CIO对待IT价值量化这个问题压力就会小得多。”
西安中萃可口可乐资讯经理王明远的这一观点已在很多企业得到印证。信息化支撑业务运营、提升管理水平、推动流程变革的成效其实已被很多企业管理者认可，尤其金融、电信，更是高度依赖IT系统。
工作成果已经彰显，项目推进也更顺利。也许CIO仍在欢欣鼓舞时，老板们又拿出了新的衡量标尺——IT投资回报率，这一数值能达到多少？这也是所有CIO在提出新的IT投资申请时需要明确回答的问题。而考虑如何更好地计算IT投入产生比也成了CIO的重要工作之一。
量化难 寻求科学评估体系
只有明确量化IT价值的关键指标，即明确IT部门绩效KPI，才有利于CIO更好地推进信息化工作。
目前，业界并无一套规范的工具和评估体系能够很好地展现不同企业的信息化IT绩效。而行业属性差异、企业规模大小等因素，也让一套体系解决个性化考核问题不可实现。而即便是一套相对科学的IT部门绩效评估体系，也需与不同行业结合，在同一框架下，根据行业、区域不同，形成细分版本。
找出衡量IT作用的关键指标是个难题。目前，一些企业尝试采用平衡积分卡的方式来进行IT绩效考核，这类评估体系一般设有上百个指标。而CIO则只希望达到两点要求：一是通过十几个关键指标来体现IT部门的工作价值，从而明确信息化对业务的贡献量；二是具备支撑考核的优化方案，通过各种工具来优化IT性能，为达成漂亮的IT绩效成绩单服务。
也正因如此，建立一套规范、可行的IT部门绩效评估体系是许多企业最为迫切的任务之一，渴望评估也是许多IT主管的心声。
但具体如何进行评估？由于IT部门的工作技术性强，其考核角度的选择和考核指标的量化确实非常困难。如何合理、真实地量化内部客户的满意度？开发维护人员的响应时间是否合理？业务部门和本部门评定是否都纳入考核体系中，如何协调？IT项目中的考核如何开展？
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