如果你有一段时间没关注过全球手机厂商排名了，不妨仔细看看2011年第一季度的全球手机发货量数据—诺基亚、三星和LG依然像两年前一样占据三甲，但索尼爱立信和摩托罗拉早已落榜，取而代之的是苹果，还有中国的中兴通讯。
苹果上榜毫无悬念，而中兴的表现多少有些令人意外。虽然你身边或许很少有人使用这个品牌的手机，但来自市场咨询机构Strategy Analytics和IDC的数据显示，在这个季度，中兴手机出货量达到1500万部。
在中兴所有的手机终端销售中，海外市场占到了70%左右，华为手机更有75%的销售份额是在海外完成的。
2010年9月，当华为开始在欧洲大力推广独立品牌IDEOS系列的Android智能手机时，中兴的独立品牌Android智能手机Blade已经在芬兰连续8周保持同档销量冠军，数度蝉联英国电信运营商Orange的智能手机销量第一名。几乎在同一时间，中兴智能手机进入美国市场，与电信运营商Verizon达成协议，销售中兴另一款Android智能手机—Salute，双方联合开发的第一款智能手机也即将在今年后半年面世。
两家公司选择了共同的成长路径—从低端机+贴牌，转向高端智能手机产品+独立品牌。单就手机终端的销售而言，中兴更胜华为一筹。
尤其在欧洲市场：2010年，中兴手机与欧洲几乎所有运营商展开了合作，销量实现超过100%的增长。中兴通讯的财报数据显示：中兴手机在法国、英国和德国的市场销售份额分别占到了5.6%、3.5%和3.8%。“这一年我们在欧洲实现了规模化的发展。”中兴通讯手机产品体系欧洲经营部总经理林强说。
这些比例都不算高，但对从2004年开始就借助电信设备销售而进行手机海外布局的中兴来说，这些数据意味着它终于获得了入门的资格，可以尝试着直接与消费者打打交道了。
由于海外运营商主导手机销售的商业模式，手机厂商的品牌形象必须在电信运营商的利益和消费者的偏好之间维系某种微妙的平衡。在这方面，中兴很快找到了学习的对象—宏达电（HTC）。“这家公司给我们带来了很大的思维冲击，”中兴通讯执行副总裁何士友对《第一财经周刊》说。同属亚洲公司和贴牌公司起家的宏达电凭借产品的口碑特色，以及与运营商长期的合作关系成为风靡欧洲的智能手机品牌，其“谦卑卓越”（Quietly Brilliant）的形象已深入人心。
中兴也总结了苹果iPhone的成功秘决。“一是品牌力，二是创新能力，三是供应链，最后都指向了用户体验”。中兴通讯手机产品体系首席技术官阚玉伦对《第一财经周刊》说。他说中兴并无意复制iPhone的成功奇迹，但它能帮助整个团队领悟智能手机的本质。
阚玉伦领导着一个4000多人的研发团队，办公室分布在上海、南京、西安、成都、深圳，还包括欧洲和美国。不过大部分研发工作由中国的团队承担，不到100人的海外团队负责跟踪新技术和制定本地化的产品策略。“从1998年做手机开始，研发团队每年都在以10%的速度扩张。”阚玉伦说。
研发部门大多数人负责软件系统和硬件的适配，以及针对性的应用开发。手机的用户界面（UI）设计和交互研究也属于研发部门，不过这类高端工作也部分外包给了韩国和日本的手机设计公司。为了配合运营商的需求，中兴也需要帮助运营商做一些定制服务。
这还不足以真正让一款智能手机变酷。2010年推出第一款基于Android系统的智能手机时，中兴就试图与谷歌洽谈深度合作。
随着Android阵营急剧膨胀，为了确保用户在高端智能手机上的使用体验，同时维系Android系统本身的稳定和自身的商业利益，谷歌专门启动了CTS（Compatibility Test Suite）兼容性测试，只有通过测试的设备才能获得Android的商标和程序商店Android Market的权限。谷歌甚至不惜背负“Android越来越垄断”的质疑，将大量非一线手机厂商挡在了更高级版本Android系统的授权门外。
2011年初，中兴与三星、摩托罗拉和HTC并列，成为谷歌第一批Android2.3授权的合作伙伴。不久后一款定位旗舰级的中兴智能手机Skate就及时搭载了最新的Android2.3操作系统。
为了这样的高端形象，中兴必须接受在某些事情上的无可选择—应用芯片只能有两家主要供应商：高通和NVIDIA—它们在双核微处理器上的性能和低功耗上的优势无可比拟。这项支出占到中兴智能手机成本的20%左右。在另一项至关重要的支出上也不能太计较成本—显示屏采购也占了一部中兴智能手机20%的成本。这也是目前包括摩托罗拉和三星在内的高端Android智能手机价格普遍居高不下的原因。
但是，中兴仍坚持将中高端智能手机的价格拉低至150美元甚至100美元—其它主流厂商报价通常在200美元以上。因为对一个新来者来说，没有什么比成本优势更能俘获运营商的心。
按照通常的做法，欧美电信运营商销售智能手机时，往往要为每部手机提供最高达数百美元的补贴，降低了运营商的利润率。如果能为运营商提供低成本且无需补贴投入的智能手机，它就更容易成为运营商着力推广的品牌。
全世界智能手机组装工厂和零配件生产商大都在中国，这意味着中兴可以采购价格低廉的零配件，并实现低成本的整合。中兴手机除了芯片和显示屏，几乎所有的配件都实现了国内采购。而且，几乎每一个关键部件，都有2家以上的供应商。
中兴没有生产手机的工厂，采取代工模式。在中国内地，一共有十几家厂商为中兴提供核心部件和终端产品，它们大多位于深圳，而这也是中兴总部所在地。
即使如此，中兴仍然要承担必须的代价。根据中兴通讯2010年财报，期内终端产品营业收入同比增长了37.15%，但20.26%的毛利率相比前一年同比下滑了5.88%，如果去除上网卡等产品的毛利率支撑，手机的毛利率更低。
“其实我们只不过是为了换取市场而牺牲了一部分利润，”何士友对《第一财经周刊》称。
低价帮助中兴智能手机攻陷了一系列顶级电信运营商。中兴列出了全球最有影响力的36家电信运营商作为主攻方向，简称TOP36。截至2010年，TOP36里与中兴手机建立合作关系的有90%。
接下来就是在与运营商的博弈过程中凸显品牌的问题—在中兴手机的全球销售系统里，中国100%使用中兴自己的品牌，海外市场1/3是采用中兴品牌，1/3采用中兴和运营商联合的品牌，另外有1/3是采用运营商或者第三方的子品牌。
何士友说，中兴移动终端在2011年面临“二次创业”的问题，其核心就是要扩大ZTE品牌的范围。他发现像苹果、三星这些厂商特别舍得花钱做品牌，甚至它们的品牌投入超过了中兴的研发投入，而品牌的投入和回报显然成正比。
不过这仍要依托运营商战略。“在非洲跟运营商合作，没人会关注你。但是你要是跟美国主流运营商合作，人家自动就会关注你，所以我们的战略是抓大国家大运营商。”何士友说。
他们的第一步是要让小运营商知道中兴是最佳合作伙伴，接下来通过小运营商与大运营商建立联系，然后再通过大运营商传递给消费者。
“当产品成为明星产品，小运营商都打中兴品牌，那些强势运营商跟我合作的时候，我就要求它必须用我的品牌。我们在欧洲经常采用这个方法。”何士友说。
对中兴与华为来说，当年摆在诺基亚、摩托罗拉面前的问题来到了它们面前：在成为主流手机厂商的过程中，需要处理好速度与效果的平衡，也需要处理好市场占有率与利润的平衡：市场份额一定要大幅提升—诺基亚就是这样成功的；而利润不能再低了—摩托罗拉就是这样失败的。
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