本周思科所进行的管理与业务部门重组就是最新的改革举措。
但问题在于，思科究竟是如何走到今天这一步的?事情怎么会变得如此糟糕?
在思科的运营中，存在着三大关键因素，或者说三大致命的弱点，那就是野心过大、注意力分散和管理不善。
野心膨胀
思科一直在宣扬它是如何将其传统竞争对手远远甩在身后的，它是如何具有行业远见，能够比其他人提前三到五年就发现某个潜在市场的。思科声称要保持12%至17%的年增长目标，而其核心路由和交换市场则已接近饱和，增长放缓。思科的业务遍及大约30个左右与其核心业务邻接的市场。
长期以来，分析师们和观察家们就一直认为，进入这么多的邻接市场会分散公司的注意力，但是思科却对此嗤之以鼻，如今，一切都已应验。
2011财年的第一和第二财季的结果表明，思科显然已经力不从心了。其核心路由和交换业务出现下滑，消费者业务下滑的更为严重。在第二财季中，交换业务收入同比下滑7%，消费者业务下滑15%——这一迹象表明，思科并未能像它宣称的那样，将市场转型转化成收入。
在今年3月的思科合作伙伴峰会上，钱伯斯承认了公司策略上的失误，并在一份备忘录中承诺要关注公司的核心业务。一周之后，便关掉了Flip摄像头业务。
思科还对其他消费者业务进行了重组，裁掉了550个工作岗位，砍掉了EoS内容平台和娱乐操作系统业务，合并了对其核心业务贡献微薄的Linksys家庭网络业务。
但分析师们仍要求思科进行更彻底的改革，或许应该剥离它的Scientific-Atlanta有线机顶盒业务，这是思科在2005年花费70亿美元收购的。在此之前是2003年以5亿美元收购Linksys，在此之后是2009年以5.9亿美元收购了Flip摄像头制造商Pure Digital。2003年以来，仅收购消费者业务的支出就高达80亿美元，还没有计算花在这些产品和市场推广方面的支出。
思科进入上述市场和其他市场的野心导致其忽略了自己收入较高的业务。最终，思科不得不放弃自己的一大块野心。那么，在其30个左右的邻接市场中，究竟还会有多少业务最终会被放弃呢?
注意力分散
钱伯斯称，注意力分散导致了第二财季交换业务收入和利润的大幅下滑，让公司感到吃惊。而在随后的备忘录中，钱伯斯表示公司失去了业务重心，决策和执行力迟缓。他说，思科必须要以创新(产品开发)来精简整个公司的运营。
这些现象可归结为注意力分散。无论是什么原因，思科都不能再去关注产品转型，不能再去给那些低利润/高性能的设备加大投入，结果导致自己有钱可赚的平台丧失了市场。
不管是什么原因，思科在其核心、基础业务上的产品转型显得笨手笨脚，这对任何一家公司来说都是不能容忍的，更莫谈财富100强大企业了。而让思科感到震惊的财务结果也证明，对于产品转型的合理性关注的不够。
思科如今试图重新专注于自己的核心路由和交换业务，裁撤Flip业务，精简消费者业务。预计这种新的专注将会成为思科扩展其核心业务的持续特征，或许也意味着它还会退出更多的邻接市场。
管理不善
缺乏专注、决策缓慢、执行力涣散、野心(或者说自信心过度?)过于膨胀，业务触角覆盖30多个邻接市场，这些都是管理不善的表现。
在这次最新的重组之前，思科的管理层由9个董事会和理事会构成。这些董事会和理事会是钱伯斯在2007年提议组建的，目的是为了让管理更扁平、决策过程较少出现竖井化，原本是为了提高公司在开发集成化产品和系统时的协调性和效率。这些董事会和理事会的成员主要是思科各个产品开发与营销群组的负责人，以及CTO等。
于是涌现出各式各样的想法和议程——当然还有各式各样的自我——试图去管理这家400亿美元身家的公司，意图去扩展它在很多非核心市场上的表现。如今的结果却很明显——通过本周的公司重组，理事会减少到3个;钱伯斯的备忘录承认了重心缺失、决策迟缓，执行力失灵等——这种管理架构就是导致公司在过去两到三个季度业绩不佳的罪魁祸首。
分析师们对于思科简化其董事会/理事会架构的努力普遍表示赞同。一些分析师更希望思科能更进一步缩减其业务范围——特别是缩减更多的消费者业务——但是结果会如何目前尚不清晰。
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