华为高管首谈接班人:任正非亲属不会接班

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华为的每个细微变化总是能在社会上引起“轩然大波”。从20多年前的白手起家,到如今全球第二大设备制造商,华为的成长和成功令人称道。

华为的每个细微变化总是能在社会上引起“轩然大波”。从20多年前的白手起家,到如今全球第二大设备制造商,华为的成长和成功令人称道。但是,与华为在市场上的高歌猛进、势不可挡相比,关于华为的创始人任正非、关于华为的管理团队以及华为的企业文化,我们只能从外界流传的各种版本的“任正非内部讲话”中略窥一二。

今天的华为仍然在喜马拉雅山的北坡攀岩,与那些动辄上百年的竞争对手相比,华为可能只能算青少年,但是伴随着任正非迈过耳顺之年,华为的继承和接班问题,被媒体、员工甚至竞争对手重点关注和广泛讨论,于是在去年年底,有了沸沸扬扬的“管理层变动传言”。

今年的1月15日,华为进行了新一届董事会成员的选举,终于让外界的传言画上了句号。不过尽管如此,华为的传承问题仍然是华为成长过程中迈不过去的一个考验。

对此,华为的管理层究竟有着怎样的考虑?如果有一天,当任正非不再是华为的当家人,华为能否继续快速发展?通过怎样的制度建设才能保证华为未来的平稳过渡?

日前,记者深度对话了华为高级副总裁徐直军,这是华为管理层***正面回应有关华为接班人的所有敏感话题。

“华为未来不会是任总的亲属接班”

***财经记者:徐总,外界非常关注的首先是您现在的头衔和职位,方便谈谈吗?

徐直军:从2010年10月1日到2011年的3月31日,我是华为EMT的轮值主席。

记者:您如何看待外界非常关注的华为接班人问题?您如何看待这个问题?

徐直军:所有这些声音都来自外部,我们内部没有声音,之前华为发生点什么,天涯总是最积极的,这次连天涯也没有声音,因为华为啥也没发生。外界媒体对华为管理层的报道已经成为我们早上开会***次见面的互相调侃。

华为的交接班是文化的交接班,制度的交接班,这些年一直在进行着,从没有停歇过。社会上的猜测,是不理解,以为人传人。美国为什么走马灯似的换CEO,并没有影响多少公司的运行,为什么,不就是文化、制度、流程吗?我们已经学了十几年了,学的时候就不是开始交接班了吗?这些年,公司上来很多学习好、实践好的人,制度化的交接班一直在进行。从目前来看,华为的接班人不是没有,也不是少了,而是多了。

华为对未来的安排,肯定不是像你们想象的那样,肯定不会找一个接班人来接班,更不会是任正非的亲属接班。任总从一开始创立这个公司,就是这个想法,一直以任人唯贤来选拔干部。我们从一开始构筑的就是现代企业制度,有治理架构的,有持股员工代表会,有董事会,还有经营管理团队。

你们看,西方企业基本都平滑地走过了接班人阶段,但在中国文化里,因为中国古代有个皇帝,中国文化的概念就是要找个皇帝再接皇帝,这是很多中国人根深蒂固的传统接班理念,但这对华为来说是个伪命题,华为不存在这个问题。

华为有董事会,董事会的首要职责就是任免CEO,如果做得不好,就可以把他免掉。中国传统理念都是总经理大,董事会小或者没有董事会,那主要是国有企业,因为找不到股权代表人,但华为不是。

华为的章程就明确规定,公司总经理由董事会任免,为什么不行使这个权力呢?为什么一定要搞一个接班人呢?为什么不能是个集体呢?为什么不是个团队呢?华为的接班人很多。

记者:华为是不是对此已经有明确的计划和安排?究竟计划如何解决呢?

徐直军:首先,你要相信,华为公司的团队能把华为做到今天,它们的智慧就一定能很好地解决它的未来。因为华为的团队不是纯粹以挣钱为目标的,要挣钱我们早上市了,然后我们把股票卖掉,拿着钱去做其他的。

我们整个团队都是想干番事业的,当然也不希望我们自己的事业烟消云散,大家都希望华为能做个百年老店,一直常青下去。这帮人不是笨蛋,也不是傻瓜,把自己辛辛苦苦做起来的事业,以不负责任的态度去处理它的未来。虽然不一定会像三星公司那样,要李氏家族才有的长远战略眼光。华为的精英集团,高层不光是为了挣钱,也有长远发展的战略眼光。为什么不能是个例外呢?欧美公司不都是这样的吗?

其次,你去看华为历史上这么多年做的事情,每件事都是朝着未来的。就华为现在来说,我们每做一件事情,每作一个决策,都是为了公司的长治久安,都是为了公司的长远发展,我们经常给自己开玩笑,我们是在爬北坡,做别人未做或做不到的事情。

你只要相信这两点就可以了,尤其是***点。

“为什么一定要让任总退休呢?”

记者:能否介绍一下华为目前的组织架构?

徐直军:华为从2005年开始产生的EMT,从2005年到现在。公司有持股员工代表会、董事会和EMT。华为6万多名持股员工于2010年12月选举持股员工代表,共选举产生了51名持股员工代表,9名候补持股员工代表。2011年1月15日上午,持股员工代表会又选举了董事会和监事会。董事会负责战略方向,同时董事会可以任命或者解聘CEO。

华为的EMT是按照角色任命的,哪些人能进EMT在文件里有明确规定,只要你担任某些角色,那你自动成为EMT成员,不能说管市场的或者管研发的,都不能参加经营管理会议吧。当然,除此之外,也有一些有特殊需要的,可以任命。现在参加EMT 会议的远不止9个人,还有一些是列席的。

记者:任总的个人因素对华为的影响很大,华为是否考虑过,如果任总退休了,华为怎么办?

徐直军:你觉得一定要退休吗?为什么你们一定要任总退休呢?这个问题我觉得怪得很。国家政府的公务员,有明确的退休年龄规定,到退休年龄退休,而我们没有退休年龄规定,也没人要抢着当。

任总的身体好好的,思维很清晰,为什么要退休呢?他从来不管日常的事,思考都是长远的事,而且长远的事,也要通过大家决议。他的去留,没这么重要。一般的领导人都能干到七十多岁,任总为什么一定要退休呢?

在这一天没来之前,我们要做的,就是建设、优化好文化制度,确保我们的未来,我们的核心任务就是把企业的治理架构做好,把治理制度建设好,按一定程序议事、论事、做事。有了好的制度和文化,我们就能应对未来的各种情况。

否则按照你们的逻辑,任总需要选个接班人,这个接班人未来还要选个接班人,这个问题会没完没了,怎么解决呢?就是靠制度和文化,否则华为的接班问题将永远是媒体探讨的主题,我们要靠制度、文化和机制,使公司长期发展下去。

记者:按照华为目前的制度建设,能否做到,华为公司的发展有无任总都一样,华为的制度是否已经成熟和完善到这一步?

徐直军:华为不能把未来寄托在一个人的生命上,这样做是十分危险的,因此,我们一直在推行没有任总的任总管理。任总不在时,管理也没有变味过。我们相信,我们是有能力抗御个人生命危机给公司带来的营运风险的。所以二十多年来一直在开展文化和制度建设。至于目前的文化、制度建设是否成熟和完善,因为没有检验过,只有检验过了,才能得出结论。而所谓检验现在还是个假命题,因为还没到这一天。#p#

既然这一天迟早要来,这个检验也是迟早要来的,我们就等着这个检验,等有了检验结果,我才能回答你这个问题。

记者:北美市场华为今年会有大的表现吗?

徐直军:美国市场不是我们想不想表现的问题,是美国政府让不让我们表现的问题。但不管让不让,我们都要继续做。

屡战屡败,屡败屡战,直到成功,这是华为做国际市场的一贯做法。我们不会放弃什么,也不会期望什么,所以我们不会放弃美国市场,也不会期望美国市场突然冒个大泡泡。

毕竟在美国市场,我们大规模拓展的时间并不长。欧洲当时也是一样,并不是某一天突然这个市场就打开了,我们先做一些小订单,先跟非主流运营商打交道,慢慢地跟排名第二第三的运营商打交道,***跟排名***的运营商打交道。在中国市场,我们也是走农村包围城市的道路。在电信市场,要想进入一个市场,需要相当长的时间和努力,不是想进就能进。

做市场就是个天天被拒绝的过程,如果不被拒绝,华为在全球的份额就是100%。我们在德国、英国,其实天天都有项目被拒绝。华为现在在全球的份额只有20%,也就是说还有80%是被拒绝掉的,所以对我们来说,被拒绝是正常的,不被拒绝,只是运气好一点。

云计算不是转型而是多元化

记者:您认为未来设备制造行业的走势如何?

徐直军:行业趋势不太好,日子越来越难过。原来中国的通信业是快速增长期,在快速增长期,企业只要把握住了方向和机会就会比较好做,现在全球整个行业都趋于稳定,增长很小。

虽然很多咨询公司预测,未来运营商每年的CAPEX(资本开支)还会保持百分之几的增长,但这是不可能的,为什么呢?大家一竞争,一降价,实际上就没法增长了。在整个行业没增长的前提下,任何一个企业的日子都会比较困难。

记者:华为2010年在国内、国际市场具体表现怎么样?华为是否有对未来几年的发展设定战略目标?

徐直军:去年华为的销售收入超过1850亿元(约合280亿美元),以后我们只会公布销售收入,不再发布合同销售额。就增速来说,华为已经逐渐慢下来了,进入一个稳定平稳的增长期。前年的收入增长不到25%,去年估计不会到20%,未来如果一年能增长百分之一二十就很不错了。

去年国内三大运营商市场都是负增长,电信和联通的投资减少了接近30%,也影响到了我们,所以华为公司2010年国内市场是微增长的。但销售收入实现从218亿美元增长到280亿美元,主要是在中国和印度之外,我们增长了逾30%。这就是全球市场的好处,东方不亮西方亮。

2009年中国和印度市场一片飘红,去年这个增速不存在了,其他市场又冒出来了。全球其他市场2009年降得太厉害,对金融危机的过度恐慌是一个重要因素,不敢投资,去年才开始投,中国是前年的3G投资太大,去年难免开始放慢。

华为自己从来不说超这个,超那个。去年有次开会,公司的一个主管突然说,有个不幸的消息,今年可能真要进世界500强了,所以你看进500强,华为公司有任何兴奋吗?华为的风格就是这样,今年做完就做明年,明年的目标完成就开始做后年。

记者:华为现在提出云计算的战略,能算是华为公司的一个转型吗?

徐直军:说转型也不对。华为面向运营商市场的收入有200多亿美元,如此大一块业务,怎么转型呢?只能说发展到今天,华为开始考虑是不是要有一点多元化。

原来华为解释自己的商标时候,叫“focus”,就是聚焦,聚焦电信运营商市场,现在电信运营商市场处于稳定增长的阶段,我们就有精力再面向企业做点事情。原来面向企业的业务,我们不是卖掉,就是合资,比如之前的华三,现在华赛也是合资公司。

去年我们的决策是,面向企业客户,我们也可以拓展了。因为面向企业的产品我们都有,为什么做出来只卖给运营商不卖给企业呢?我们好好考虑了一下,认为我们也应该卖给企业,这也是我们未来的一个增长点。

记者:之前把面向企业的产品都卖掉或者做成合资公司的做法,现在回过头来看,会有所反思吗?

徐直军:没有反思,首先,这不可能是错的。如果是错的,当时为什么要做呢?你要知道,华为没上市,那华为发展的资金从哪来?如果当时不割肉的话,母体就不可能活下来。当初卖掉电源和华三,都为当时的发展获取了很好的现金支持。

我们卖东西的原则都是获取现金,这才能支撑我们走到今天。当初虽然割了一块肉,这块肉也割得很疼,但我们活下来了。华为公司的最终目标就是活下去,为了活下去并活得更好,过程中的牺牲是必须的。

记者:您认为华为公司的核心竞争力到底是什么?

徐直军:华为公司的核心竞争力主要体现在两个方面,一是公司从一开始就建立的以员工持股的利益分享机制,这个机制通过把员工的利益与公司的利益紧密结合在一起,支撑着公司过去及未来的发展;二是公司二十多年来努力构建和形成的以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗和自我批判的核心价值观。这些核心价值观是华为文化的基础,是华为与众不同的关键。

责任编辑:佟健 来源: 第一财经日报
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