李宁（中国）体育用品有限公司（以下简称李宁公司），中国第一运动品牌公司，旗下拥有6大子品牌，全国近8000家门店。09年，李宁公司实现销售总额83.87亿人民币，超过阿迪达斯在中国内地的销售额，也逼近耐克的内地销售额！如此骄人成绩背后，是什么样的IT团队在进行支撑？IT是如何帮助李宁公司在白热化的竞争环境中赢得胜利的？特别是如此庞大的终端门店网络，IT又是如何进行有效支持的？带着这些问题，笔者采访了李宁公司IT运营经理苍鲲先生。
IT随业务而变
苍鲲认为，企业的业务发展与IT有着密不可分的关系：“通过建立和使用符合企业业务特点的IT系统，可以将业务流程真正的固化到系统中，保障流程执行的准确性，最终提高业务效率。而IT系统投入运营后，对于公司来说才意味着价值和回报，确保IT系统的投资价值，是IT运营的职责所在。”李宁公司的IT正是随业务发展而不断变革的，IT运营也在此过程中不断成长。今天的李宁公司运营着包括李宁(LI-NING)、艾高（AIGLE）、乐途（LOTTO）、红双喜(DHS)、凯胜（KASON）以及新动(Z-DO)在内的6个品牌。公司也早已不再只是一家单纯生产企业，而是集市场、研发、生产、销售为一体的综合性品牌管理集团。
业务的每一步发展都伴有IT的身影。还是生产企业时，李宁公司就意识到货品及时交付和成本控制的重要性，在公司成立10年之际引进ERP系统。此后又通过自主开发MIS/POS系统，加强销售管理。而在原有POS系统无法适应激烈市场竞争之时，李宁公司又开始向所有门店（包括直营店和分销商）免费推行更加快捷灵敏的E-POS系统。如今，李宁公司已拥有ERP、PLM、CRM、E-POS等多个系统，全面覆盖产品设计、内部管理、销售、市场等全部业务领域。“庞大的销售网络和多样的IT系统，给IT运营团队带来的压力着实不小。”苍鲲坦言。
新口号，新挑战
2010年，李宁公司发布新品牌战略， “Make the Change”取代“Anything is possible”成为新的品牌口号，这对苍鲲的团队来说更是意味着全新挑战。经过20年高速发展的李宁公司想改变的，是长期被两大国外品牌占据的大部分一线城市和25岁以下年轻人身上的市场份额。要做到这些，需要更加敏锐的市场触觉，落实到IT上，就需要强大的零售终端IT系统，实现终端数据的及时收集反馈。在此背景下，保障E-POS系统稳定高效显得尤为重要。
截止2010年11月底，李宁公司已对数千家门店的E-POS系统进行了更新升级，IT运营团队月均需要处理全国各地来的数千个服务请求。终端门店用户庞大分散且IT水平参差不齐，要实现良好IT支持绝非易事，如何才能做到？采访中苍鲲分享了他的宝贵经验和心得。
建设、运营合力，保障系统稳定高效
在苍鲲看来，IT系统的使用情况和健康状况，在很大程度上影响或决定公司业务的运转情况。而李宁公司保障系统稳定高效的独家秘笈，是从整个系统的生命周期进行考虑、安排，“如果其中任何一个环节存在缺陷或者功课做的不够，都会出现问题。”苍鲲表示。
以李宁公司新E-POS系统为例，从需求到设计、开发和测试直至验收，每个环节都有明确的规矩和要求，而且在建设时就参照了IT运营的标准要求，运营人员也进入到项目中，充分了解业务需求，对各个阶段的交付进行评审，确保系统可用性。此外，李宁公司还充分考虑了硬件平台的稳定性。
在系统交付之后的运营阶段，苍鲲带领团队建立了包括外包商在内的三级支持体系，从管理角度制定了严格的流程和标准等机制，并在随后的管理中不断进行着改进调整。正是从建设到运营都如此细致的工作确保了李宁公司新E-POS系统的稳定高效。
与外包商双剑合璧
李宁公司的三级运维体系中，一线主要负责服务受理，其余问题再转交现场或二线人员，而这个一线职责是由设在外部服务商的集中服务台来实现的。服务台是用户寻求IT支持时最先接触的地方，其运营质量好坏，会直接影响用户对系统的使用，进而影响整个IT运营水平。所以外包服务台质量是否可靠是多数CIO关心的问题。专业IT运营管理服务商金道公司近期对80多位大型企业CIO做的一次IT服务台调研结果也显示，已外包企业中有78%认为质量控制是难题。
但苍鲲似乎并没受到太多这方面困扰，李宁公司服务台呼损率基本控制在5%左右，在归于一线解决的请求中，一次解决率达到80%以上，平均处理时长不超过15分钟。对于外包的质量可控性问题，苍鲲举重若轻地表示：“服务台也可分为建设和运营两个阶段，只要你在这两阶段的管理都够专业，能够抓到关键点与主线，与服务商能够默契的配合，服务质量也会得到保障和不断提升。”
这当然不只是豪言壮语，李宁公司服务台的良好结果确源于此，作为业界较早采用外包的公司，李宁公司在借力外包商方面有着十分成熟的经验。早在服务台实施之前半年，苍鲲的IT运营团队就开始了准备工作。首先是选服务商，“服务商的专业度是外包质量的前提和基础”苍鲲说，“E-POS系统用户散布全国各地，包括大量2、3线城市，且应用环境不标准，用户IT水平参差不齐，所以我们会重点考察服务商的服务网点、实施经验等。”最终，拥有10多年大型外企IT运营管理服务经验的金道天成信息系统服务有限公司（简称金道公司）成为李宁公司门店E-POS系统的IT支持合作伙伴。
接下来，李宁公司和金道公司一起投入到了服务台建设中，“之所以要进行共同建设，是为了让服务商的方法论和经验与我们的实际情况更好结合。”苍鲲说。前后4个月时间，苍鲲与金道公司一道制定服务台蓝图，界定工作内容和边界，对IT支持工作进行分类，并制定相关流程和标准，确定组织结构及岗位职责，制定考核指标，准备各种所需工具。之后又用了一个月时间进行语音提示，设备测试，线路开通，办公设施等方面的最后准备。可见，苍鲲对外包质量的把控在服务台建设阶段就已十分到位。
“到了运营阶段，更需要甲乙双方的共同努力，没有一步到位的外包。”苍鲲说，“外包只是开始，外包的工作和安排给自己员工的工作一样需要管理，需要和服务商不断的分析、总结、调整，而不是放手不管。”苍鲲十分看重外包中的过程管理，包括：确定外包工作边界，即目标；制定管理机制，即流程与标准；确定组织结构，即外包团队和自身团队的岗位、职责与能力要求；确定考核方法；并不断检查，调整，再检查，再调整等。苍鲲认为，如果省略或忽略这些过程，外包质量就会很难控制。
“最为重要的一点是，经过双方多次共同努力，服务商会用你的方法来思考，会站在你的角度解决问题，这就形成了一种默契，默契产生后，质量就一定可控了。”如此，苍鲲不仅自己精于管理，还把管理心得分享给了外包伙伴金道公司，使其Managed Service（管理服务）的优势得到凸显，对服务质量的真实关注以及积极主动的改进措施，让李宁的IT外包区别于单纯人员外包，也令苍鲲省力不少。
后记：联合作战保质量
保障IT系统的正常使用和稳定运行，确保IT投资价值，是运营团队的神圣使命。苍鲲在总结李宁公司IT运营管理经验时表示：“我们不是单纯的依靠运营团队的努力，或依靠某个管理员的专业与敬业，我们依靠的是方法论、标准与流程的结合，强力的执行，建设与运营团队的联合作战，以及合理外包资源的引入，所有条件具备，才能保障系统的稳定与服务的高效。”在面对业务时拥有改变创新的冷静与担当，在保障运营时拥有合纵连横的气魄与智慧，这大概就是李宁公司IT运营团队成功的秘诀吧！
