有一些生意人像旅行家，公章放在背包里，四处找订单，而另一些企业家则像驾驶员，稳坐驾驶室看着各种仪表，制定发展战略。在中国大陆汽车消费风起云涌的近十年时间里，恒耀集团通过对市场良好的把握，提供稳定高品质的紧固件（螺栓、螺母），硬是稳坐“（用友U9）信息化驱动下的好车”驾驶室，建立了中国的世界级螺母巨人。
用了U9让我好睡觉（睡好觉）。”面对百余位来厦门恒耀现场参观信息化建设的企业高管，恒耀中国企业总裁兼执行长曾龙山开门见山的第一句话就是这个。
恒耀中国大陆核心业务是为汽车企业加工和制造紧固件（即：螺栓螺母等相关产品）产品，所处行业的特殊性决定了最大的难点就是要做到质量万无一失。因为任何一个细微的疏漏，最终引发整车召回，对于问题零部件供应商的企业都要承受无法承受之痛。
“做汽车零配件利润比其他行业要稍高，但高出来的价格是用来让配套厂做好质量管理的。”曾龙山介绍：恒耀很明白从业规则。
神奇成为上海大众供应商
2007年，恒耀“神奇”地成为上海大众的供应商。因为特殊原因，上海大众需要紧急找寻一种产品的供应商来替代原有不合格的供应商。最终通过口碑介绍，上海大众主动找到恒耀在上海的同事，当晚紧急谈判，并提供产品及相关公司资质。上海大众相关部门连夜奋战为恒耀进行了资质审核。
这一史无前例的事件，据说在上海大众内部也引起过很多疑惑，难道恒耀有什么特殊的关系如此大开绿灯。而事实上，我们能理解，汽车配件供应行业和整车厂之间的关系就是这样，不是靠常人感觉的“潜规则”特殊关系就能成为供应商的。重要的是产品质量，以及管控能力。“赚个螺母钱，为整车召回买单，不是开玩笑的事。”
只要有稳定的产品质量，就有稳定的未来。在稳定的产品质量保障下，经过两年努力，恒耀从上海大众手中拿到的订单，一年就超过2亿元。成为上海大众的供应商之后，现在的恒耀基本不愁订单，而是订单都做不过来。
曾龙山介绍，恒耀决定来大陆投资时，就算好了一笔账。当时中国汽车零部件国产化相当低，我们预计伴随整车中国制造，零部件也会慢慢在中国生产。中国当时12亿人口，最低统计未来会有1个亿的车辆市场。在中国台湾平均车的寿命是10年，而中国大陆地大物博，车跑5年就进入更新换代期了。“如果恒耀能占领1000万汽车的配套供应市场，就不得了了”曾龙山介绍，从06年开始在大陆扩张，恒耀手中握有的订单300-400万台，09年做到了为900多万台整车配套；2010年预计能到1700多万部汽车的配套工作。不用到处乱跑，到处找市场，大陆的市场已经打开了，只要你能在产品质量上做到No.1，那就可以稳获发展。
在整个恒耀中国的商业发展中，非常引人关注的一个词就是“高品质”，只要有高品质产品，不用销售努力，跟着市场大势走就成了。恒耀可谓是精明透顶了。
目前恒耀正在进一步提高产品品质，争夺日产等日本整车厂订单，在传统商业文化中，大家都知道，日本企业只将自己的生意交给日本企业做，而拿到他们的生意，唯一的机会就是品质上做得更好，且有中国本地化生产的成本优势。
汽配企业的质量管理门槛
“我们做的都是良心企业，恒耀要让一个不好的产品流出工厂，会造成非常严重的后果。”汽车出现事故就没有小事，任何一批产品的微小瑕疵，引起汽车召回，最终都要责任方花费巨额资金买单。
所以做汽车配件供应商，一直都在担心如果出问题会怎样？“人就是再厉害也是会疏忽的，一旦出现疏忽，例如金属原料用错，即使不出现严重的情况，安装到汽车上，一跑起来半段螺母都掉出去了。在高速公路上跑着轮胎掉下来了，这种情况都不是开玩笑的。”
做汽车零配件一要有良心对最终用户负责，二要有理智对自己的生意负责。整车上一直灌输这样的理念，大家各自做好自己的，把好自己产品质量关。做这个行业获得高一些的价格回报，实际上有很高的比例是需要配件厂再投入到质量把控上。
恒耀能够给上海大众做A级供应商，就是因为产品缺陷非常少，而这种近乎零缺陷依靠的是管理信息化程序保障生产。做到这么大的规模，生产每一关的情况怎样？这些都要靠电脑来掌控，不能靠人脑。
“我们主要靠电脑来确保不出错误。把赚来的钱一部分投入到生产质量管理上，这样慢慢地做大生产规模，慢慢地朝我们既定的战略目标发展。”
通过U9，恒耀建立起“四层防护”，让高层管理者“好睡觉”（睡好觉）
在恒耀信息化建设中，三大目标，其中明确提出了“通过信息化管理，构建信息共享、业务集成的系统管理和有效地监督和控制机制。”台湾恒耀资讯部经理兼中国区资讯管理处协理陈健明介绍。
实现多组织统一化协调管理
先来看一下恒耀企业间的关系，恒耀像一支球队。厦门恒耀跟同恒金属是前锋单位，负责对外紧固件产品的销售，两个企业间有频繁的销售、采购、工序委托、成品、原料模治具、易耗品等等的相互交易。安恒钢材为中锋，时刻为厦门恒耀和同恒金属提供原料的补给。民恒机械作为三家企业的后卫，提供设备保障。总管理处为4家企业保驾护航，恒耀中国企业则作为多组织账簿合并的依据，同时也为将来企业集团化发展预留了弹性。
通过用友U9，恒耀将业务统一在了多组织管理平台之上。U9有23种业务关系，可以搭建不同网状组织管理模式需求的业务模型。
在使用U9前，企业间的买卖都是通过销售和采购来完成，任何一件物品需要交易，单据烦不胜烦，从请购，采购，采购订单，一直到最后的应收发票，立账。各个环节的对账做的好辛苦。层层的审批耗时耗力。应用用友的U9以后，单据的流转量明显减少。人力的减少，让人员有更多的时间去处理，去创新。
通过用友U9平台，恒耀实现了统一的基础数据平台。以前的系统分帐套管理，基础数据都是分别建制，编码常常不一致，造成整个业务对账经常出现差错，现在通过U9下发实现了基础数据的统一管理和分散应用，使得全公司“书同文，车同轨”。U9提供64种基础资料的下发功能，恒耀使用了其中28种。同时为了管控下发基础数据的完整性和兼容性，在下发字段时，系统也作出了一定的控制，包括下发范围、授权字段等，保证了基础数据的准确和唯一。
通过用友U9平台，恒耀实现了多组织销售协同。总管理处和业务部人员在接获客户订单以后，对客户的信用评审，在总管理处制单，根据各厂的产能负荷调整生产数量。在同一平台下，要实现统一的客户信用，客户价格，分散生产和出货，一度成为困然恒耀中国的难题。在U9系统中，业务员根据产品线分布直接在总管理下单，指定供应组织，并通过管理处平台查询关系企业工厂存货、产能。管理处接单时系统自动对该客户的信用进行检查，可以随时查询该客户的总信用、各个关系企业所用信用、同集团信用额度的对比。如果超过了集团信用，由总经理走特批流程。客户向关系企业购买产品时，自动从总管理处的价格平台中取出，集团进行订单审查后，同客户确定订单的交期、数量等信息。在U9销售订单中，可以根据客户对订单交货和结算要求，可以定义不同的核算组织，开票组织，结算组织，计划组织，供应组织。可根据实际状况调整。接单、供货和结算都可以由两个不同的组织来完成。在一个接单界面中可以涵盖所有的订单模式。
通过用友U9平台，恒耀实现了多组织生产、车间协同。总管理处进行统一接单，并把SO转发给所属企业生产、出货；各企业接单后，由总管理处的生管统一进行产能评估，制定生产计划；建立不同产品线的BOM共用、同一产品的分层管理。建立关系企业间的生产协同业务：生产计划、生产订单下达、工序外协、生产外协生产供应。实现工序的移转关键KEY的有效跟踪和追溯。
通过用友U9平台，恒耀实现了多组织供应链协同。应对多组织的供应链协同，恒耀要求能够集中采购，分组织收货模式也是集团型企业非常迫切的需求。同时，恒耀还提出了实现跨组织查询功能的要求，希望汇总查询各关系企业库存状况。利用快速调用满足关系企业的需要，同时又能简化财务和各事务性工作，流程单据能前后追溯。U9系统提供了多组织分散请购的模式，各组织有需求时，在各组织中填具请购单。在请购单中设置了审批流程，根据请购物品的类型自动将审批需求推送到使用者工作面。请购单审核后，会自动将单据推送到总管理处需求接口表，采购人员根据需求将请购料品合并，指定送货位置。在采购订单中也设置了审批模式，设置金额额度的控制权限。加快单据的流转。
结缘U9，成功走向世界
恒耀集团在台湾两家公司，信息化六七年的时间，最开始走的是自行开发的路线。只是在集团一些小的关联企业需要快速应用软件，使用了惠普或者台湾本地的一些管理软件产品。而在恒耀中国大陆板块发展中，采用了完全不同于中国台湾总部的做法。在谈到选择用友U9作为恒耀中国的信息化支撑时，台湾恒耀资讯部经理兼中国区资讯管理处协理陈健明介绍主要基于以下几点考虑。
如果厦门恒耀或者苏州恒耀等等业务都是完全独立的公司，自行管理无关联的话，恒耀依然可以自己开发，但面对一个集团化多组织协同的业务群，如果自行开发需要相当长的时间了；此外在中国台湾总部的信息化也需要发展和巩固，在整体恒耀集团资讯部门（信息化主管）的服务精力上，难以同时一组人力兼顾两个地区完全不同的系统建设需求。
由于公司计划在2015年上市，在上市管理的严格要求下，恒耀既要从信息化管理环境上严格规范公司流程，同时对内部系统应用的正版化要求也在逐年提升。伴随着公司迅猛的发展势头，在信息化方面也逐年有新的需求，因而信息化建设的投入逐年递增。
因此恒耀中国决定从市场选型成熟的管理软件产品，作为大陆业务系统支撑。
厦门恒耀信息化建设开始谋求通过专业化厂商完成。“我们选型先看公司，ERP厂商公司的条件和规模。我们希望找一家在ERP行业发展比较稳健的公司。在软件功能上要健全，支持我们的当前需求，此外在产品技术架构上要领先，支撑未来发展需求。此外我们不光看技术，看功能，还看是否有过成功应用经验。”
用友的整体实施方法和整体组织架构能够满足恒耀的需求，同时还能提供个性化的服务需求。根据自身多年的信息化建设经验，恒耀很清楚ERP不可能买个套装软件来用，必然需要搭建的个性化，甚至二次开发。
一家中国的世界级紧固件生产巨头，一家中国的世界级管理软件厂商，就这样握手成交。恒耀需要ERP厂商为自己建立更适合自己需求的管理软件系统，而用友则更需要通过为恒耀这样的世界级汽车零部件供应商服务，来完善U9在机械加工及汽车零部件生产制造领域的管理软件能力。
值得一提的是，谨慎的恒耀选择U9的另一个原因在于用友提供完全开发的平台支持，对于某些特殊功能，恒耀可以自己基于此平台技术完成自建。
而在恒耀生产管理系统建设中，用友的顾问也会提供一些他们对生产信息化建设的想法，配合他们的经验，结合恒耀丰富的生产制造运营经验，整理出一套最佳流程。
U9上线后改变了很多管理人员的习惯，这种改变不是简单的软件操作习惯，而是由于人力投入、时间投入节省后，引发的管理调配问题，这个“习惯的改变”也需要一个时间过程去调整。“我相信很多公司领导都面临着一个难题，很多重要的事，没有精力没有合适的人力去投入做，而都先搁在抽屉里面，先处理一些比较紧急的事情。” 恒耀中国企业资讯部课长江启京表示：“U9加入恒耀的管理后，所有的现场管控漏洞能马上反应出来，可以让一线生产主管及时将问题隔离掉。”
