这是约翰·斯卡利就史蒂夫·乔布斯接受采访的文字抄本。文章有些长，但值得阅读，因为其中有一些关于乔布斯如何做事的惊人洞察和见解。这同样也是你能听到的最坦率的 CEO采访之一。斯卡利完全放开了谈论乔布斯和苹果公司，他承认苹果雇佣他去运营这家公司是一个错误，他表示自己一点也不懂电脑。这对谁来说都很难得，要公开对自己的职业生涯做出诚恳坦率的评价并不容易，何况他曾是风光一时的大公司 CEO 。
问：你提到了「史蒂夫·乔布斯的方法论」，什么是史蒂夫的方法论？
斯卡利：我给你说个大致概念。我第一次见到乔布斯时，大约是 25 年前，他把一些与今天相同的「基本原则」放到一起，这些「基本原则」也就是我所说的，乔布斯如何打造伟大产品的方法论。
史蒂夫从我遇见他那天起就热爱美妙的产品，尤其是硬件。有次他来我家的时候，被我家的门深深吸引了，因为门上有个特别设计的铰链和锁。我曾有过工业设计师的学习经历，因此连接起史蒂夫和我的是工业设计，而不是计算机。
我当时对计算机几乎一窍不通，当时的其他人也是一样。那时候个人计算机革命才刚刚开始。但我们两个都相信美妙设计的价值，但史蒂夫尤其觉得，你应该从提供良好用户体验的角度开始设计。
他总是以「用户的体验将会因此变成怎样？」这个视角来看待很多事情。但和今天的很多做市场的人不同，他们会走出去做消费者调查，问人们「你们想要什么？」史蒂夫不信这一套。
他说，「我怎么可能去问一个不知图形计算机为何物，一个从没见过图形计算机的人，图形计算机的未来会是怎样？」史蒂夫相信，这就像是拿着一个数学计算器给人看，他们是无法想像出计算机将会发展成怎样的。因为，这个鸿沟太大了。
史蒂夫看待产品的视角总是先从用户体验开始，而工业设计在产品给人印象中占据非常重要的位置。因此，他把我招到苹果，因为他相信计算机最终将称为消费产品。在 1980 年代初期，这种想法是很惊人的，因为当时人们都觉得个人电脑只不过是大型计算机的微缩版本。IBM 就这么看。
当时也有些人觉得，个人电脑的市场和游戏机差不多。当时有些早期的游戏机，结构比较简单，可以连接到电视上玩……但史蒂夫的看法却完全不同，他认为电脑将会改变这个世界，用他的话来说，他觉得电脑将成为「人类思维的自行车」。它将赋予人们之前自己从未想象过的能力。它与游戏机的市场规模无关，也不只是大型计算机的缩小化……
史蒂夫是一个具备强大想象力和愿景的人。而且还是一个执着于每一步细节都要精益求精的人。他在有系统地在关注每一件事情——归根到底，他是一个完美主义者。
如果你回到 Apple II ，史蒂夫是第一个把计算机放进塑料盒子的人，我们今天称之为 ABS 塑料（ABS plastic）的材料，他也是第一个把键盘集成到电脑上的人。今天回过头来看，这似乎是再简单不过，但在当时他创造第一台 Apple II 的时候，1977年——也是史蒂夫方法论开始的时候，却并非如此。史蒂夫的方法论贯穿到 Macintosh 、NeXT 电脑，以及后来的 Mac 电脑，iMac，iPod 和 iPhone 都在其中。
让史蒂夫的方法论与其他人的区别开的一点是，他相信你最重要的决定，不是你要做什么——而是你决定不做什么。他是个极简主义者。
我记得有次去史蒂夫的家里，他房间里面几乎没有任何家具。只有一幅爱因斯坦的画像，他非常钦佩爱因斯坦；还有一盏蒂凡尼台灯（Tiffany lamp）、一把椅子和一张床。他不仅是不喜欢被太多东西包围，而是对于挑选东西有难以置信的在意。对于苹果他也是一样。有些做用户体验的人，他们觉得工业设计不应该提到与开发科技产品的其他工作相提并论，他们觉得那是做珠宝生意的人该关心的……但回到我刚才说的锁的例子，铰链、精美的黄铜制作的门、精细的工艺、机械装置，我想，这能反映出史蒂夫感受到的一切。
当我第一次看到 Macintosh——当时它还在开发之中——基本上只是一堆元件安装在我们称之为「面包板」的电路板上。它什么也不是，但史蒂夫拥有那种去接触和发现（他感觉会成为）绝对最优秀、最聪明的人的能力。在激发别人加入到自己的事业中去方面，他拥有异乎寻常的个人魅力和极强的煽动性。即便产品还不存在，他也能让别人相信他的愿景。当我去见麦金塔团队的时候（麦金塔团队最终的人数达到 100 人左右，但在我见他们的时候人数还比较少），当时他们的平均年龄是 22 岁。
有些人很明显从来没有从事过商业产品开发，但他们信任史蒂夫，相信史蒂夫的愿景。史蒂夫能够同时在多个层面工作。
在一个层面上，他的工作是「改变世界」，这是大的层面。在另一个层面上，他的工作又沉至实际打造一款产品，设计软件、硬件、系统设计，甚至应用程序、外围周边产品等成功的必要细节。
在不同的情况下，他总是能够找到在某个领域最棒的人，并且总是亲自完成自己团队的所有招聘工作，他从不将这个工作授权给任何其他人。
关于史蒂夫的另一点是，他从不尊重大的组织。他认为那是官僚且无效的。他基本上叫他们「蠢伙」（bozos），这是他对自己不尊重的组织或机构的习惯叫法。
麦金塔一体式的开发团队，最终人数涨到了 100 个。史蒂夫就给自己定下一个规矩，发誓麦金塔团队的人数永远不超过 100个。所有，如果要想添新人进来，就得裁另外的人出去。这种思考是典型的乔布斯观察法「我无法记住超过一百个人的姓名，所以，我只想跟我私下认识的人呆在一起。如果团队的人数超过了 100个，就会强迫我们变成了另外一种组织结构，我无法在那种环境下工作。我喜欢的工作方式是，我可以碰任何事情」。我在苹果期间了解了他，就是这样运营自己的部门的。
问：那么当苹果越来越大之后，乔布斯怎么做呢？我是说，现在的苹果已经有上万员工了。
斯卡利：史蒂夫会说：「公司的组织可以长大，但麦金塔团队不能」。麦金塔是以一个产品开发部门设立的——所以苹果公司是一个中心销售组织，是一个后勤总办公室，负责所有其他的行政、法律等事务，还是一个中心制造部门。但真正的团队是麦金塔团队，对高科技公司而言确实如此。建造伟大的产品，并不需要太多人。一般来说，你只会看到数量不多的软件工程师在开发操作系统。事实并非你想的那样，其实只要很小的一支团队。想象一下，它就像一个艺术家的画室，或者一个艺术家的工作间，乔布斯就是主任工匠师傅，他四处走动查看作品并作出判断，很多时候他的判断就是拒绝某些事情。
我能回忆起很多的夜晚，我们都在办公室呆到 12点或者凌晨一点，因为工程师一般直到午餐时间才现身，然后一直工作到深夜。一个工程师可能把史蒂夫叫过来，向他展示自己最新写成的软件代码。史蒂夫会在看完之后扔给他一句：「还不是足够好。」他会不断地驱使人们提高对于自己能够做到的水平的期望值。所以，人们做出来的作品往往是自己都没有想到自己能做到的。很大程度上，或许因为乔布斯经常在进行角色切换，一会儿他会以其强大的领袖魅力高度赞许员工，刺激他们，让他们觉得自己正在从事一件伟大的事业；另一方面，他在拒绝作品方面又几乎残酷无情，直到他觉得已经达到完美的水平，可以装进产品——这个例子里，是麦金塔电脑。
问：他自己也清楚地意识到，对吗？这是个非常棒的发现，他并不是个喜怒无常的疯子？
斯卡利：对，史蒂夫让人难以置信的有系统性。他的办公室里总是有一块白板。他很少亲自去画。他的绘画技能并不突出，但他的品味让人叫绝。
把史蒂夫与其他人区分开来的是，比如比尔·盖茨——同样也非常杰出——但比尔对于卓绝的品味并不感兴趣。他感兴趣的是如何占领这个市场，他愿意去推出任何需要推出的产品，只要能够占领市场份额就行。史蒂夫绝对不会这么做。史蒂夫相信尽善尽美。他愿意在新的产品领域做额外的冒险，但从设计师的角度他总能得到特别的优势。所以，当我思考不同类型的 CEO——有的是优秀的领导，有的是扭亏为盈的大师，有的是聪明的谈判代表，有的很棒的激励者——但史蒂夫最天才的技巧在于，他们是一个伟大的设计师。在苹果的每一件事情，都可以通过设计的镜头来理解。
在苹果公司，无论是用户体验的外观感觉，还是产品的工业设计，软件的系统设计，甚至是主板线路如何安排，都是经过设计的。机箱内部的电路板必须要让史蒂夫看起来觉得漂亮才行。甚至在设计麦金塔电脑的机箱的时候，史蒂夫故意使它设计的让普通消费者难以拆开，因为他不希望有顾客乱改里面的任何东西。
以他的苛刻标准来看，每件事情都必须经过完美的设计，即便很多用户根本看不到它们存在。
直到建造麦金塔制造工厂的时候，这一标准已经被系统化。麦金塔工厂初中仅计划成为一家自动化工厂，但最终成为了拥有自动分拣机器人的总装和测试工厂。今天这并不新鲜，但在 25 年前可不一样。我还能记得通用汽车 CEO 和罗斯·佩罗（Ross Perot）一起参观麦金塔工厂时的情景。我们的工厂只是进行产品总装和测试，但这一切进行的非常完美。因为这个工厂在设计的时候，就已经想得非常透彻，自动化的工厂就像是一个产品。
现在，如果你快进到今天看看史蒂夫创造的产品，如今的科技已经能做更多的事情，这使得产品能够更微型化、商品化，成本也更便宜。现在苹果已经不再制造任何东西。我在苹果的时候，人们常常称苹果为一家「垂直整合的广告代理公司」，这可不是什么恭维的话。
事实上，到今天大家都是如此。惠普、苹果，以及绝大多数科技公司都不再自己制造，而是将制造完全外包给 EMS ——电子制造服务商，也称 OEM 。
问：耐克是不是很类似？
斯卡利：是的，大概吧，耐克已经很接近了，我想确实如此。我想如果你回头看看当时日本的消费电子厂商，他们都是类似的公司。
史蒂夫当时非常羡慕的公司是索尼。我们曾去拜访过盛田昭夫（AkioMorita），他和史蒂夫对于美妙的产品有着同样的高标准。我记得他送给我和史蒂夫一人一个第一代索尼 Walkman随身听。在此之前我们从没见过类似的东西，因为根本就没这样的产品。那是 25 年前的事了，当时乔布斯对它非常着迷。他对 Walkman做的第一件事就是把它拆开，然后观察他的每一个零部件。研究它的外观和质地，看它是如何制造出来的。
他也被索尼的工厂吸引了。我们进入索尼工厂里面。看见不同的人有不同颜色的制服，有的是红色制服，有的是绿色，有些是蓝色的，取决于他们不同的职能。这些都是非常细心的考虑，而工厂干净的几乎一尘不染。这些事都对史蒂夫产生了很大的冲击。
麦金塔的工厂就和索尼的非常像。虽然员工没有彩色的制服，但和索尼工厂一样优雅考究。史蒂夫当时参考的基准对象就是索尼。他非常想让苹果成为另一个索尼。他不想让公司成为 IBM 那样，也不想成为微软。他想要成为索尼。
但挑战在于，那个时候你还很难造出一款很像索尼的数字产品。一切都是模拟的，日本的公司更擅长模拟电子。你可以去阅读密歇根大学普拉哈拉德（ C.K. Prahalad）的书《为未来竞争》（Competing for the Future），史蒂夫也学习了这本书。
日本公司总是先从元件的市场份额开始，所以往往由一家公司支配一种元件，比如这家公司主导着传感器市场，另一家主导了内存，还有的可能主导了硬盘，等等。然后他们会基于已有元件的市场份额优势去生产一种最终产品。这对模拟型电子产品来说行的通，因为核心竞争聚焦在降低产品的成本——无论谁控制了关键元件的成本，都将是巨大的优势。但这对完全数字化的产品是无效的，因为数字电子的价值链主要不在这一块。你不是从某一个元件开始的，也不是从用户体验开始的。
你可以看到今天的索尼存在的巨大问题，这个问题已经存在了至少 15 年，自从数字电子产品出现那天起。他们的组织是一种「烟囱管式」的，做软件的人从来不与做硬件的交谈，做硬件的不与做元件的交谈，做元件的不与做设计的交谈。组织之间相互争辩，而且组织又庞大又官僚。
按理说，应该是索尼先造出 iPod ，但他们没有——而是苹果。iPod 是史蒂夫方法论的完美展现，从用户出发，关注一个完整的端到端(end-to-end)系统。
伴随史蒂夫的永远都是端到端系统。他不是设计师，但却是一个很棒的系统思考者。这是在其他电脑公司所看不到的。后者总是趋向于专注在自己熟悉的部分，然后将其他的都外包出去。
如果你看下 iPod 的情形，它从供应链一路直到 iPod 在中国的制造工厂——其复杂程度不亚于设计这个产品本事。同样的完美苛刻的标准，索尼将其放到供应链的挑战，而苹果将其放到为用户设计。这是两种完全不同的看待事情的方式。
问：控制整盘全局的想法是怎么来的？就是控制一切、整个系统的这个想法。
斯卡利：乔布斯认为如果你开放了系统，人们就会自己动小手脚进行修改，而这些修改是对用户体验的妥协，而他不会交付一种他自己不想提供的用户体验。
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