罗文毕业于武汉大学，现任中国电子信息产业发展研究院院长。
继上半年员工连续跳楼事件、加薪举措之后，富士康开始实施“内迁”计划。8月2日，富士康宣布在郑州新厂开始投产。郑州肯定不会是富士康的最后一站——“高成本”的深圳已经不适合低成本运行的代工厂立足，富士康将会把深圳大部分生产线迁往内地。
相关数据显示，富士康国际(02038.HK)去年上半年出现了首次亏损，净亏损1870万美元，而不久前其发布预警公告称，今年上半年亏损额将扩大。内迁显然是其降低成本、拯救利润的自救行为。
我们应该注意到，在富士康身处困境、业绩滑坡的时候，富士康的同城“兄弟”华为、比亚迪正处在上升轨道，业绩不断向好。华为在过去一年多时间里接连超越阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子，成为仅次于爱立信的全球第二大电信设备商；在美国知名杂志《财富》7月份公布的2010年“世界500强企业”最新排名中，华为首次上榜，以年销售额218.21亿美元排名第397位。
曾经作为富士康的“追随者”、代工出身的比亚迪，依靠“电动汽车”概念、产品研发成功和上市，以及“股神”巴菲特的注资，股价节节攀升，并荣登美国《商业周刊》评选的2010年度科技企业百强榜首——尽管比亚迪去年营收仅57亿美元，远不如亚军苹果的429亿美元，但营收增长率和股东回报率却高达50%和246%。
这三家同样位于深圳的国内顶尖企业，都依赖“低成本优势”起家，如今却因为在产业价值链中的位置不同，命运迥然不同。
华为、比亚迪为“中国制造”转型为“中国创造”树立了榜样和标杆，然而，像华为、比亚迪这样的企业毕竟是极少数，大部分中国制造企业和富士康一样正面临同样的困境和抉择：是继续沿着低成本的道路前进，转移到人力成本更低的地方去，还是向华为、比亚迪那样转型升级到新的利润高地？
两难选择
虽然从总收入来看，富士康高于华为、比亚迪，但富士康的利润率却远低于这些品牌企业。富士康国际的财报显示,富士康国际的整体毛利率逐年下降，从2007年的9.2%降到2008年的6.9%、2009年的5.9%，而2009年的营运利润率仅有1.9%。相比之下，华为的运营利润率从2008年的12.9%升至2009年的14.1%。富士康的利润率之低，与它处于全球电子产业价值链低端环节有关，也与近年劳动力成本上升挤压了利润空间有关。
虽然富士康拥有苹果等全球顶级客户，但只是这些顶级客户的“雇佣工”，缺少话语权。这是具有劳动密集型、低利润率低附加值特征的中国制造业的共同弱点。而随着劳动力成本的上升，这些劳动密集型制造业赖以发展起来的低成本优势日趋弱化，竞争优势逐步流失——这来自两方面的驱动力：一是我国建设“和谐社会”，劳动者要求更多地参与分享经济发展成果，提高薪酬水平是必然趋势；二是我国人口结构发生变化，20世纪80、90年后“新生代”劳动力的工作偏好发生变化，低成本劳动力供给将由“无限”转为“短缺”。在此背景下，如果以富士康为代表的代工制造业，数万乃至数十万工人在封闭、狭小的区域内工作和劳动，薪酬水平偏低，劳动强度大，环境较为恶劣，将导致一系列潜在的社会问题。
从“十二连跳”到大举“内迁”，富士康经历的“多事之秋”从一个侧面表明我国电子信息产业基于低成本优势的出口导向模式难以支持产业的升级发展，转型迫在眉睫。
然而，富士康的内迁也凸显了产业转型升级过程中的两难选择。在产业转型的压力下，富士康再次重复22年前的选择——以前是从台湾迁址深圳，这次是从深圳迁往内地。我相信，富士康的选择也代表了大多数中国制造企业的选择：宁愿往人力成本低的地方迁移，也不愿往高端领域转型。虽然他们清楚单一的内迁方式只能解决眼前困难，要想长远发展只能走创新升级之路。因为，转型升级太难！
富士康又何尝不想往产业链的上游转型延伸？去年富士康曾推出“万马奔腾计划”，试图从零售终端打通品牌。然而，“船大难掉头”，精于代工模式的富士康，至今没有找准品牌和渠道的着力点。
华为当初居安思危从“贸”向“技”转型，并在2001年“华为的冬天”巨资压宝3G，在当时是不被看好的大冒险。好在华为不是上市公司，任正非一个人可以说了算。王传福从电池代工跨越到自己“造车”，也经历了冒险的“一跃”，惨遭股民“用脚投票”。1995年创立的比亚迪在电池代工业取得绝对优势之后，2003年动用2.54亿港元收购西安秦川汽车77%的股份，消息一出，比亚迪遭遇基金“洗仓”，股价暴跌。经过一两年的蓄势调整后，人们才见到比亚迪汽车的身影。2009年比亚迪汽车销量已超过44.8万台。
无疑，华为和比亚迪是经受了转型阵痛而转到新利润高地的成功者，还有一些企业在痛苦的转型征途中，更不乏转型失败者。
对于企业来说，转型需要具备经历阵痛和风险的准备和决心，而从整个产业和经济发展看，转型升级更是一场深刻的变革，同样需要承受变革带来的阵痛和风险：一是产业转型会导致大量的低端劳动力丢掉饭碗，导致严重的就业问题；二是部分地区产业空心化或经济发展停滞的危险。如东莞这样的城市，代工制造业一旦大规模外流或转移，新的支柱产业又尚未形成，很可能造成整个城市的经济萧条，或重演类似德国鲁尔区曾经遇到的危机。
如何精准引导、掌控产业转型的力度和节奏，是我们当前面临的一个巨大挑战。而如何在两难困境中作出正确选择也考验相关政府部门和企业领导人的智慧和远见。
比如，广东省在2008年金融危机发生后就提出了“腾笼换鸟”产业转型政策，鼓励高端产业入户替换传统低端产业。该政策未雨绸缪，防止富士康这样的企业外迁而导致“笼空鸟不来”的风险。
政策引导至关重要
产业转型是个复杂的系统工程，它不单是产业工程，更是经济工程、社会工程，离不开政府强有力的战略引导和政策扶持，从我国台湾省产业转型经历以及日本和韩国等产业转型经历看，都是如此。
我国台湾省20世纪50年代开始采取出口导向战略，大力发展劳动密集型加工贸易，到80年代初，轻工产品出口在全球居领先地位。1979年，根据当时经济形势和发达国家的经验，宣布重点发展附加值高、能源密度低的技术密集型核心产业，如电子，IT、电机等。到90年代，台湾地区以半导体、计算机为代表的电子信息产业已在全球具有举足轻重的地位。
20世纪90年代之后，带动中国台湾经济飞跃式增长的高科技代工业因人力成本的上升利润空间越来越小，出现“代工困境”。为此，进入21世纪，台湾推出了“两兆双星”计划，规划了台湾地区核心与新兴产业政策方向，加速产业升级发展。所谓“两兆”指的是未来产值分别超过新台币一万亿元以上的半导体产业及影像显示产业。近年，台湾投入非常庞大的资金支持半导体和光电（尤其是液晶面板）产业成为台湾的两兆产业。而“双星”则指数字内容产业及生物技术产业。除了发展“两兆双星”的战略性产业，2006年起更推动了“品牌台湾”计划，政府投入资金或提供融资支持厂商自创品牌或并购国际品牌。在政府战略导向下，台湾经历了从发展加工贸易业向打造核心产业的转型过程。
而日本的产业转型则是在政府引导下从突出成本向注重创新转变。“二战”结束后，日本充分利用低成本劳动力资源，建设出口导向型经济。一方面进口海外廉价原料，引进先进技术；另一方面大量出口“价廉物美”的工业产品。成本导向的战略使日本扬长避短，有效地克服了战后初期的困难局面，走上了高速增长之路。1973年石油危机后，日本认识到自身资源、能源极度依赖国外的严重性，加之经过20年的发展，劳动力等资源要素价格上升，成本优势不再，开始实施“科学技术立国”新战略，培育完善自主创新体系，到80年代，日本在电子、电机、汽车、机械、材料等多个领域的技术实力全球领先，推动日本成为世界第二大经济体。进入21世纪后，日本先后推出“e－Japan”、“u-Japan”以及近期的“i-Japan”战略，旨在使日本成为世界先进的IT国家，创新导向战略进入新的阶段。
韩国的产业转型是引导代工企业向品牌企业升级。20世纪60年代初，韩国选择了“以工业为重点，以出口为导向”的经济发展战略，辅之以扶持、培育大企业、企业集团的政策。在韩国电子信息产业发展的初期，也部分采取了以出口导向为特征的“代工制造”模式，一度在家电、DRAM内存、LCD面板等领域居全球领先地位。20世纪80年代后，韩国三星、LG等品牌大企业快速成长起来，加之劳动密集型代工业受到中国的挑战，韩国加快了从“代工＋品牌”向“品牌＋技术”的转型。目前，韩国电子信息产业基本上由三星、LG两家大型企业主导，在手机、LCDTV、半导体、信息家电等领域具备了全球竞争力。
我国的产业转型升级已经上升到国家战略高度。今年提出了重点发展新能源、节能环保、电动汽车、新医药、新材料、生物育种和信息产业七大战略性新兴产业。同时，加速淘汰炼铁、水泥、化纤等18个行业的落后产能。但总体来说，我国的产业转型升级刚刚“上路”，推出并落实配套政策去指引和支持至关重要。在笔者看来，在制定政策时有两类问题值得重视：
一是产业生态与区域政策环境的配套发展问题。上海市市委书记俞正声曾感慨“上海为什么留不住马云？我们同样需要思考的是，阿里巴巴为什么生在杭州？华为、比亚迪、腾讯等国内最具有竞争力的企业为什么多数集中在深圳？谁也不能否认，这些企业的成长壮大与它们所处的地域政策、人文环境和产业基因有着必然联系。
二是劳动力的转型升级问题。如何让教育改革和人才培训跟上产业转型的需要？如果劳动力不转型升级，产业转型就无从谈起；如果低端劳动力得不到合适的培训再就业，失业问题就难以解决。
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