在万科CIO陈东峰“中国企业发展到现在的阶段，无论是企业还是CIO，都处于一个新的拐点。”的观点中，我们能体会到调整IT与业务的关系，赋予IT部门新的内涵是一个企业进入“后IT建设”阶段所需要做的工作。
陈东锋的 “拐点”说得到了房地产行业领军人物的认同，最近万科董事长王石抛出了房地产行业的“拐点”论，震撼了多数房地产公司，对他们而言，何时是拐点？向哪里拐？仍是看不清的命题。
在来万科之前，陈东锋在宝洁中国公司的履历超过17年，他外表沉稳，但被同行们认为有着十足的创新激情。理由是，作为大型跨国企业的区域CIO，他并没有选择“大树底下好乘凉”的工作方式，而是借力打力，将其他国家的创新应用和工具引入国内，经过“本地化”后，与国内业务相结合。
对于IT与业务的结合，陈东锋并不陌生。由于工作需要，陈东锋管理宝洁大中华区IDS部门时平时是“光杆司令”，因为IDS的员工都被打散，跟业务部门的人坐在一起。“销售、零售渠道、分销商、市场部的主要品牌领导小组，都有IT团队在里面，这样CIO才能知道各种商业、生意情况，才知道该如何改进业务模型、流程，制定数据分析决策”，陈东锋这样表示。
IT与业务相结合，是最近被业界认同的企业信息化的“拐点”之一，也是陈东锋进入万科后的首先要做的事情。作为万科公司的副总裁，陈东锋认为企业的CIO要把IT部门像经营企业一样来进行运营，这有利于IT与企业战略的融合，可以让IT部门更好地做到以客户和业务为导向，以及优化绩效、精细化管理IT收益，最终提升IT价值。目前陈东锋主要负责万科的流程管理、信息化建设工作。从事企业信息管理工作近20年的他，对于IT规划、信息系统集成等有着自己的经验和理解。
万科的信息化差距
在联系陈东锋采访的时候，意外获知一个故事。万科人事部门为了招CIO筛选了一批人，开始陈东锋基本已经打入冷宫了，但是万科一位人力资源副总监还是建议万科人事副总裁解冻要见一下这个人。理由是，陈东峰这个人职业素养非常好，拿了宝洁公司的钱，不会把工作时间给其他公司。解冻专门下班之后从深圳驱车跑到广州去和陈东锋面谈，发现他所做的业务流程管理恰恰是万科非常感兴趣的事情，这样陈东锋进入万科就基本定下来了，万科还为陈东锋单独成立了一个流程与信息管理部。
进入万科之后，陈东锋的特长就及时发挥出来了，他发现国内房地产行业的信息化水平和其他行业相差很大，同时和跨国公司信息化水平相比，万科的差距也很大。陈东锋说，“和优秀的跨国公司相比，国内企业信息化过程中普遍存在四方面差距需要去缩短：***，流程管理方面，企业应该有一个一体化的流程；第二，企业绩效方面，涉及到KPI的测量分析与改善，还包括企业决策，怎么定价格，怎么管理效率等方面的量化和分析；第三，真正做到以客户为导向，并且要在企业的实际运营中，贯彻客户导向流程。第四，企业需要制定全方面的整体战略，从企业的宏观战略到企业的信息化战略。”
在对万科目前的信息化现状进行评审后，陈东锋认为万科信息化过程中，其KPI测量分析数据的准确性、分析模型的建立、客户服务数据的采集、客户服务的优化都还存在明显不足。在陈东锋看来，万科如果想要从目前的600亿规模左右的企业成长为1000亿级别的卓越企业，信息化将起到很大的作用。
对于万科信息化的下一步重点，陈东锋说，首先应该是在工作效率方面，达到办公自动化，提高运营效率，提高协同效率和快速市场响应速度；另外要关注信息化在商业决策方面的作用，CIO要保证信息工作为企业的决策工作，给出有力的信息数据支撑和参考，比如产品定价、产品组合等决策领域。如果CIO要把信息化更加彻底的深入到企业业务流程里面去，那么CIO自己就先要成为流程管理方面的专家，这样才能把业务流程跟IT结合。
在后金融危机时代，国内房价高居不下，房地产行业面临整体的嬗变，万科董事长王石甚至喊出要通过信息化建设降低房价。陈东锋作为万科CIO，深感责任重大，下一步他的工作特别是要加重企业业务绩效管理与业务分析。要把采集客户数据、市场趋势数据、产品回馈数据，甚至采集行业竞争对手的数据当成日常工作，随后加以提取和分析，从而帮助企业决策层作出决策。
CIO职业生涯的拐点
如今在万科，IT部门员工经常听到：“在你负责的岗位上、团队中，你就是CEO。”在这个概念下，CIO和IT部门就不能把自己只看作是一个支持性的部门，不能被动接受，要把IT部门看作是一个业务、一桩生意，要追求“利润”***化。
在后金融危机时代，裁员、关闭掉冗余部门、削减成本等，在企业中仍时有发生。企业要削减成本，往往***个想到就是要砍掉IT预算。在企业中，许多业务部门也没有把IT当成一个战略合作伙伴，只把IT部门当作工具使用，在他们眼中，IT部门更像一个系统提供商。在现有领域和新的拓展领域中，CIO怎样才能发挥更重要的作用呢？
陈东锋给出了自己的答案：不能把IT部门当作一个支持部门来看待，要把IT工作、IT部门当成一种生意、业务来运营。陈东锋认为，首先是要把IT看作是一个业务单元——即使只是一个虚拟的业务单元。这么做的好处是把IT当作一项业务来经营，是以业绩来导向的，这样使IT部门在企业中能得到更好的认可；对于CIO而言，需要培养和锻炼自己的整体思维，像CEO一样来考虑整体问题。
CIO把自己的IT部门作为一桩生意来运营，就要考虑收入、利润，因为这是目标。有收入就得有客户，就要满足客户的需求，而且还要比“竞争对手”做得更好。作为一个“业务单元”，要善于发现、挖掘新客户和客户的新需求，这样才能创造更多的收入。陈东锋举例说，有些企业IT部门的客户很有限，只限于生产、采购、财务、销售部门，只为这些部门提供产品和服务，而没有把市场研究、研发、客户关系管理、人力资源管理、绩效管理、业务分析等当作重要的客户。
客户群体精准化之后，就要满足客户需求，给客户提供有价值、有竞争力的产品、服务。之后，还要持续提供可靠的服务，提供售后服务。除此之外，更要不断创新、增加产品和服务，挖掘新客户和客户的新需求，更好地满足客户。这样，形成良性循环，从而让IT部门获得更多收入。
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