最近几天，“富士康加薪”的新闻几乎占据了各大媒体的版面头条。继本月初宣布把中国工厂的全体工人薪金提高三成后，时隔4日，富士康再次宣布加薪。这一次，公司将深圳各厂区经考核合格的作业员及线组长的标准薪资自10月1日起调升至2000元/月，加薪幅度约66%。
当工人们的权益得到满足后，事情似乎并没有结束。有人替富士康粗略地算了一笔账：公司深圳各厂区的工人大约45万人，如果一线员工的底薪从900元升至2000元，意味着富士康每月将新增50亿元的人力成本——如果其他厂区的薪资上调比例相同，那么公司势必将继续新增开支。有外资机构分析师表示，富士康每年或将损失大约1/3的净利润。
于是，眼下更多的问号抛向了富士康本身：大幅加薪之后，如何消化剧增的成本？
要知道，富士康向来以低廉的劳动力成本和“精益化生产”方式闻名，加薪之后，这艘“全球代工业航母”过去的核心竞争力很可能消失殆尽。除此之外，薪酬具有刚性的特点，“一旦经济环境有所恶化后再想回落，势必困难重重。”正略钧策资深顾问曹宇指出。
尽管富士康正在与下游客户重新商议代工合同，希望转嫁部分由员工加薪带来的成本负担——不过，要让客户买单似乎并不容易。此前，富士康客户之一的苹果已经表示，将把利润的1%至2%拨给富士康用于提高工资待遇，但这对于富士康的加薪幅度来说，无异于杯水车薪。
事实上，富士康的加薪举动已经引起了同业的“反弹”。据财新网报道，深圳台商协会会长黄明智称富士康的加薪非常不合理，且破坏了行业秩序，台商协会没人能够理解。目前，同行们所能做的只是不跟风，因为“根本无法承受”。
从目前来看，郭台铭缓解成本压力的初步药方是“产业转移”——据悉，过去18个月，集团一直在将工厂往低成本地区转移。目前，富士康在大陆拥有10多座生产基地。除了中国内陆，富士康已将部分工厂迁至印度。
尽管如此，产业转移的效益并非一朝一夕就能体现，需要一段时间来缓冲。在正略钧策合伙人洪军看来，作为全球电子产业链的重要一环，富士康的产业转移直接牵动着上下游，目前中国身兼“世界工厂”和“世界市场”的双重角色，富士康为了保证其响应能力和降低物流成本，必然要考虑到其产业布局和上下游的互动——换言之，产业链的集群效应会制约富士康到另外一个地区重新开始。
毕竟，产业转移往往涉及一个产业链集群的重建，其中配套工厂的缺失、物流成本的高企都会导致成本的增加。这些都是讲究“群聚布局”的代工企业需要仔细考量的因素。
当然，逐渐将生产线分散至内地后，富士康本身也在思索着转型。几年前，鸿海集团（富士康的母公司）便提出要从“制造的鸿海”迈向“科技的鸿海”，希望通过“向服务转型”分散制造的风险。去年，公司推出了“万马奔腾”计划，鼓励员工回乡创业，通过创立小型分销网络销售富士康代工的品牌产品。
事实上，富士康从2001年起就希望通过进军销售渠道实现转型，“但无论是入主赛博、拷贝联强、成立敢创到推出B2C网站飞虎乐购，富士康一直没有找到比较合适的途径。”洪军指出。
如今，在劳务成本的巨大压力下，这种转型已显得刻不容缓。就在6月8日，鸿海的股东会还通过发行8.8亿股海外存托凭证，并计划在大陆一二级城市建设数十座3C卖场“万得城”——这是鸿海与麦德龙旗下3C品牌的资本合作项目。
即便如此，形势依旧不容乐观。“即使到了三四线市场，依然盘踞着江苏汇银、东莞时尚电器、武汉工贸、青岛日日顺等地方势力强大的区域家电连锁商，竞争激烈。”洪军称。
更为关键的是，富士康向下游延伸会与现有的客户形成渠道冲突，推出自有品牌产品更是会造成客户的大范围转单，从这个角度看，采取灵活的处理方式至关重要。“富士康可以通过售后服务点、体验式接触等迂回方式缓慢地进入终端市场，从与渠道客户的和谐相处到市场话语权的增加，使富士康品牌获得最大回报。”胡宁涛表示。
不可否认，对已形成独特盈利模式和文化烙印的富士康而言，任何转型都非轻而易举。
公司接下来会采取哪些措施克服加薪的成本，我们不得而知。但可以肯定的是，扔下这枚“重磅炸弹”后，一场残酷的考验才刚刚开始。
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