思科，这个提出UC概念的厂商，对着统一通信技术系统有着权威的发言权。那么，对于他的发言，可以让我们对统一通信有一个正确的认识，那么就让我们看看思科如何定义统一通信的吧。
统一通信是转型缩影
思科中国统一通信市场总监毛熠星认为，统一通信是协助平台的核心，从统一通信产品的研发，到市场推广，每年思科都会给予统一通信足够的支持。同时，不管是现在的协作平台，还是统一通信，都是以网络平台为基础，因此思科在这个发展方向上具有得天独厚的优势。
思科在统一通信技术系统方面的发展恰好是近些年思科公司转型的一个缩影。如果没有这种转型，思科很难回答用户下面问题：统一通信与IP语音之间有什么区别？如果统一通信只能实现语音功能，我们为什么要花5倍，甚至20倍的价格买一部IP电话机？
但现在，思科对以上问题已经有了明确的回答。早期的IP语音只满足用户通过互联网传输语音的需求，用户需要购买的也仅限于硬件产品，硬件厂商出身的思科很容易在市场中取得领导地位。在此之后，用户的需求开始多样化，从单一对语音的需求，发展到希望语音、数据、视频与企业应用相结合。
从某种程度上，统一通信越来越依赖于软件，越来越依赖于“思想”，也就是解决方案。思科敏锐地扑捉到这种变化，通过收购、自主研发、与合作伙伴合作，迅速进入到新的应用领域中。
思科的另一个优势在渠道培训，每次思科推出最新的技术和解决方案，合作伙伴都能在第一时间得到培训。毛熠星表示，培训的核心是希望合作伙伴将解决方案的核心价值最快地传递到客户端。在这方面，思科启动了“合作伙伴自用”渠道政策，渠道商通过对新解决方案的率先试用，试用，更好地了解解决方案的卖点。（在本次评选中，思科以1.28分赢得单项第一。）
思科是平台1638
思科的另一个特点是，从统一通信推出的第一天起，就没有将自己定位为产品供应商，而是平台提供商。任何行业合作伙伴都可以基于思科的统一通信技术系统平台推出自己的应用解决方案。
一直以来，思科都面临着一个挑战——合作伙伴之间缺乏协同竞争。例如一部分思科合作伙伴以销售路由器、交换机等网络产品为主，这种销售背景可以帮助他们很容易地将销售重心迁移到销售IP语音产品上；但部分合作伙伴缺乏行业背景，不具有设计软件的传统，从 IP语音产品再进一步迁移到统一通信则困难重重。同时，思科还有一部分合作伙伴具有行业背景，具有软件开发能力，但他们对统一通信产品认识不深。
为解决这个问题，思科做好了两项工作：一是借鉴国外的经验，帮助行业合作伙伴开发解决方案；二是将行业合作伙伴成熟的解决方案移植到思科统一通信平台上。
挑战依然存在
即使在统一通信概念推出三年后，统一通信也依然面临挑战。这不只是思科面临的挑战，而是所有厂商面临的共同挑战。
首先，用户对通信通信的认识还存在局限。对此，毛熠星认为，说中国用户对统一通信认识不足并不确切，一部分用户，如外资企业，他们的IT融合已经基本完成，已经认识到统一通信技术系统与行业解决方案相融合能够带来的价值，此类用户会在项目建设前，已经开始对统一通信平台提出具体的建设需求。另一部分本土用户还没有完成IT系统融合，甚至语音、数据、应用系统分属不同的部门管理，而不同的部门看到统一通信的价值不同，对于这样的用户，还需要厂商进行引导。
其次，市场中没有统一通信的专业方案商，或者说，市场上还没有将统一通信当作主要收入来源的方案商。为培养专业的方案商，从2006年开始，思科一直将统一通信视为特区，给予了特殊的渠道政策。
但同时也可以观察到，思科对统一通信渠道的政策支持力度在逐年递减，对此，毛熠星表示，市场在逐渐接受统一通信概念，合作伙伴的主要需求已经从单一的项目中获得更多的利润，改变为希望厂商将统一通信的价值更好地传递给客户。“思科一直在保持具有活力的渠道政策。思科走的很快，但思科并没有与合作伙伴脱节，因此不会出现这种现象——思科在引领市场，合作伙伴不知道向什么方向走。每当合作伙伴拿到用户的最新需求反馈，他们总会问思科：如何理解用户反馈，思科有什么好的解决方案。”
在渠道政策中，思科更看重政策延续性。统一通信产品销售周期要远远长于其他项目，项目通常包括以下几个阶段：用户需求明确阶段、项目评估阶段、合作伙伴定制软件开发阶段、项目实施阶段。因此，一个统一通信技术系统的项目销售周期在3~12个月。毛熠星说：“如果销售政策不能保持很好的延续性，就不能保证合作伙伴的积极性。同时，保持渠道政策的延续性也有助于让合作伙伴看到，思科在对统一通信长期的投入。”
在渠道政策中，还有一部分非常重要——如何保持合作伙伴的销售赢利性。有渠道反映，与前两年相比，统一通信的销售利润已经出现显著下滑。毛熠星并不认同这种意见。“统一通信产品销售利润下滑，但服务利润已经凸显，例如统一通信技术系统设计、系统优化、后期服务。此外，合作伙伴如果开发出针对行业客户的应用软件，思科可以帮助其移植给其他方案商，这也可以成为渠道新的利润增长点。”
