CIO应该如何发展你的员工？ITValue社区内的这个贴子引发了众多会员的关注和热烈讨论。
IT部门的员工相比其他部门人员来说，知识结构要求更高，如何培养和发展这些知识型员工，为他们提供学习机会，这不单是人力资源部门的份内事，更是CIO的职责所在。
不同的CIO对于如何发展自己的员工有不同的看法。面对员工流动率高的局面，有些CIO就很犹豫要不要对员工进行培训，要投入多少，担心***是在为他人“做嫁衣”；也有CIO就因此直接招聘马上能上手的员工；而对于林林总总的培训证书，有些CIO特别看重并强调其权威性；但也有不少CIO态度相反，更强调能不能学到实在东西，能不能真正运用在实际工作中。
观察ITValue社区会员的讨论，我们发现，从组织和员工自身长远发展角度看，更多的CIO认为培训是必要的，并且可采用多种方式。如宝洁公司的很多部门就设立了“管理学院”来组织内部培训，员工通过彼此间横向学习交流，并直接运用在实际工作中带动其他成员共同进步；常见的方式还有接受外界专业机构的培训，根据每个IT员工实际需要和特点定向选择课程；此外，从合作伙伴、供应商等处获得培训机会也不失为一种方法；而作为IT部门带头人的CIO，本身也是IT员工学习的典范。有CIO认为，无论采用何种方式，都要把培训内容和效果纳入到员工绩效考核体系中。
IT员工通过种种渠道提高自身的专业技能和管理水平，扩宽未来职业发展道路，得到组织的认可，这对他们来说比提高薪资更能获得成就感。很多公司为了降低因员工流失而造成的培训风险，从招聘环节开始就对人员有稳定性的综合评估和发展计划，在职工作阶段也始终为员工开放职业发展通道，加强员工培训正是为使他们和组织的发展目标保持一致，一同成长。
不可否认，员工离职会对培训资源造成或多或少的影响。不过，同样站在长远发展角度看，如果员工和组织能够建立相互信任的关系，就会从一定程度上削减影响；当员工在别处获得更好的发展机会或具备单飞能力时，能得到组织和CIO本人的真心祝福，使双方保持友好关系，在未来或许还有合作的机会，这也未尝不是资源延续的好事。
来自ITValue社区会员的评论：
我正在为我的人补ERP的培训这一课。
过去在供应商的顾问来工作时，我们的人坐在他们的旁边，但这只是培训的一个方面，不能代替正规系统的培训。因为得到的信息和知识是不系统的，而且人家想告你什么，不想告你什么，是没有保证的。
我们通过谈判，在年保条款中增加了一年一次五天的免费培训。
── 杜建成 江苏道吉面料有限公司信息部经理
我更看重的是实践和锻炼的机会，一个组织只要能够不断给员工向上的机会，同时为他的提高提供支持，我想员工还是倾向于留下来的，尤其是知识工作者，大家都还是喜欢健康向上的工作和生活。
另外，大环境也很重要。大家要觉得整个组织有希望，才倾向于留下来。
其实，员工的稳定性是个概率问题，是好员工有多大可能能够留下来的概率。一个组织只要有足够好的发展环境和文化，我想这个概率应该是高一些的。
── 刘湘明《商业价值》杂志出版人
培训非常重要，不能因为员工流动率高而减少甚至不进行员工的培训。
我近几年的做法是首先甄别人员，新到一个企业需要快速甄别老员工；新招一个在面试阶段就开始甄别，主要内容就是职业稳定性和听话程度。然后对于那些肯听话、愿学习、人品好的员工重点培养。
举例来说，年前我们公司上了一个项目，综合考虑后我选择了某解决方案，在实施过程中软硬兼施搞定乙方老大，让他们的实施人员对我手下的一个员工进行专门的培训，并要求我的员工要写出相关文档，文档质量作为项目验收和付款的依据之一。这样员工就能真正学到些东西，并反过来应用到工作中，产生效益。
如果员工意识到持续有这样的机会，不用太多，哪怕1年有1-2次“实战+学习”，对于那些在上升通道里的年轻人来说，我相信多数还是不会仅仅因为薪水、职位的问题离职。
至于证书，我的看法是可有可无，仅供参考。
当然，作为一个打工者，如果下属确实成长起来了，综合能力达到可以出去放单飞操盘锻炼的时候，还是应该开开心心地欢送他们，说不定锻炼几年，大家又在其他地方合作了呢，呵呵。
── 刘晓军 重庆光大(集团)有限公司信息部经理
我是鼓励培养员工的，每年只要预算允许，我们都会选择一些员工参加有关IT的会议或培训等等，其实也是一种激励机制。
对于跑掉的问题，总是有的，而且很难避免，我的原则是要求属下尽可能提前通知我，如果跳去的职位比现在要好，我积极鼓励。另外和人事部门积极合作，招聘应届毕业生，提供实习机会，并且制订个人的不是一定要依赖职位升迁的发展路径等等手段。
── 高峻 德国舍弗勒投资(中国)有限公司***信息和流程执行官(亚太)
我们的建议是，不要停止对员工的培训。培训事实上减少了员工的流动率，很多IT员工的跳槽，往往并不是工资待遇，而是因为没有培训。认为没有得到公司的认可，只是干活的。而忠诚度高的员工往往是因为有多样培训的机会，周围有足够多高素质的员工可以相互学习。CIO事实上也是每一个IT员工学习的对象，足够的培训学习机会极大地提高CIO领导力，因为有更强的IT员工跟随力。即使员工流动到其他地方，这种关系事实上继续发挥着，对CIO还是有着积极的贡献。
有一些CIO认为，“学习与发展”是人力资源部的事情，这是一种认识误区。人力资源在基础部分发挥着很多作用，但是IT的技术性、行业性及管理的一些特殊性决定了每一个CIO需要投入相当的精力与人力资源配合。虽然每一个IT员工要为自己的学习与发展负责，掌握着学习资源，更广阔职业视野的CIO必须发挥更大的作用，否则就是事实上的不作为。
── 周华胜 盛道管理与技术咨询公司总经理
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