对于初次进入富士康科技集团（中国总部）龙华科技园的来客而言，即便厂区里叉车、免费巴士和电瓶车来回穿梭，坐在棕榈树环绕、阳伞下的藤椅上，富士康咖啡厅的露天环境仍可谓怡人。
4月22日上午九时许，《中国经营报》记者与富士康商务总处媒体办公室（下称“富媒办”）主任刘坤就是在这样的环境下展开了长逾5小时的专访。
“孙丹勇事件和‘六连跳’真正触动了富士康的转变。”刘坤说，以前富士康只是考虑员工的工作需求和生活需求，却对员工的情感需求重视不够；而这种管理上的疏漏，在经过包括21日在内的数轮高管会议后，局面必将有所改变。
20多年的管理方式需要调整
《中国经营报》：“六连跳”对富士康内部的触动有多大？郭台铭总裁知道吗？
刘坤：这么大的事，公司任何管理层都不可能置身事外。高管层召开了多次讨论会议，这让我们发现弥补员工关怀的管理疏漏如此紧迫。如你所知，我们之前有表态，事件真相由警方调查，但我们过去秉承的管理模式需要调整。
过去20多年来，企业如同高速列车一样，以非常惊人的速度发展，现在已位居全球500强100位左右。这样的迅猛发展，管理可能没有跟上“列车”行驶的速度。当初开疆辟土时的管理模式，过去是合适的。但最近的这几件事，确实让我们反思良多。
过去20多年，也是内地发展和变化最激烈的时期。虽然企业内部的管理理念和模式也有改变，但看来还不够。
《中国经营报》：外界似乎看不到富士康采取的具体举措。
刘坤：改，肯定会改。
举例说，集团建设之初，硬件设施匮乏，从高管到作业员都没有空调。一些老员工所谓只知有电扇而不知有空调，大家会通过对比身上谁的盐渍多，确定谁干活认真，谁出汗多。这种乐观情绪和共同成长，造就了富士康的不断增长。
现在的硬件设施好了许多。从园区外面看，你很难认为这是一家工厂。员工宿舍安了空调，绝大部分房间有独立的卫生间和洗漱间，电视房、电影院也在筹建。除了对温度有特殊要求的工种外，车间的工作环境和硬件也随着社会物质生活的提高而改善。
但对员工的精神关怀方面，我们确实需要改进。以前公司几千人规模，短短20年，发展到了80万人。管理8万人和管理80万人，区别不仅体现在数字上，基本的管理理念和方式要有与时俱进的变化。
员工关爱服务中心即将运作
《中国经营报》：公众特别想知道，为何突然间一系列的员工“自杀”事件密集发生？
刘坤：员工“自杀”有公司内部的原因，肯定也有个人的原因。
富士康没有刻意隐瞒和未披露的事实。事件发生后，我们会在第一时间通知警方，然后110封锁现场，进行事发员工同宿舍和厂区相关区域的了解和调查，并根据警方的判断公布调查结果。
《中国经营报》：有内因，肯定也有外因，全球金融危机对富士康的影响不小，这是否成了事态激化的外在因素。
刘坤：我不认为这样。近几年，我们的员工从60万人增加到70万人，目前又增加至最高峰的80万人。深圳地区有42万人，龙华科技园有28万左右，包括进驻厂商和客人，可能达30万人。
这是我们企业最好的时候。经历过经济危机的洗礼之后，“代工”这个市场也发生了洗牌，很多实力弱小的公司不复存在，市场反而更加规范。
《中国经营报》：哪些具体举措能让外界看到富士康的决心？
刘坤：最重要的是建立员工关爱服务中心。近日我们已经选定一个合适的地点，那里必须是员工最常去的地方。而关爱中心包括各事业群、人资、安全、卫生、宿管会等非常复杂的体系，以凸显提升富士康对员工的关爱程度。
关爱中心的接线员不是简单地接电话，每晚我们都有专业的心理医师接受员工的咨询。
我们的很多员工都是从乡村来到大城市的，这其间有巨大的心理落差，有的人甚至连宿舍一些基本设施的使用都不熟悉。以前，我们把110、120、员工投诉电话、心理访谈电话都印在了工牌背面，但2009年7月孙丹勇事件的发生，让我们知道做得还远远不够。
我们现在的员工中90后占了更大比例，他们的社会人格塑造是否完善，特别值得关注。以前我们试图通过工会的心灵之约平台进行疏导，但咨询师不多。
你知道，深圳的心理咨询师资源有限，我们深圳40万名员工的规模相当于一个大型县城的需求。一方面，深圳的心理咨询师不可能全部为我们所用，另一方面，亚洲人对于隐私性的东西是否愿意与人倾诉很成问题。但这些都不是我们不做好的理由，我们的机制还不够完善，以前过于注重接受员工不公平待遇的投诉，事实上心理健康的倾诉更重要。
此前我们已经意识到关爱体系的筹建刻不容缓。从2009年10月开始，我们选调了100名有丰富一线工作经验的“种子”，接受心理咨询为期半年的脱产专项学习。目前，他们正在进行最后的资质考核认证，4月底考核合格的就可以上岗。这只是我们的第一批“种子”。只要我们坚持做，希望就会越来越大。
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