今天虽然是周末，但对于我来说仍旧跟平时一样晚上在公司加班。看着差不多快11点半了就打开CSDN的“CTO俱乐部”全当休息一下脑子，顺便看看是否有人在会客室给我留言。没想到却看到一个公司的技术副总提的问题“各位帮帮忙，谁有程序员的绩效啊？能否给我一份，我参考下怎么做？”。
突然一下子有些感触，我们作为企业的经营者或管理者，我们要管理的究竟是什么？我们为什么就有资格去管理别人？我们制定制度去约束别人是为了什么？制定绩效以牺牲他人的利益来保证自身的利益又是为了什么？到底这一切的目的究竟是为了什么？突然一下子这么多的问号出现在了我脑海里，于是我就一时冲动洋洋洒洒的写了好大一断文字去回复楼主……
以下就是原文，希望各位在看到后也能够引起您一点点的共鸣和一点点的深思……当然，拿“宝洁公司“开涮的共鸣不算的哦！
其实“如何制定绩效”这个问题一直是国内软件企业所头痛的共性问题。现阶段因为整体环境的影响，国内大部分的中小企业所追求的都仅仅只是价值回报率而已，可员工所追求的却不仅仅只是价值回报率而已。所以这种观念无形中就把企业与员工放到了对立面上，这也是像IT行业这类的高知识层次行业人员流动性这么大的原因之一。
而绩效竞争制则是这种矛盾最典型的一个体现，可笑的却是很多的企业家与管理者却还坚定的认为绩效与竞争机制是为了督促员工提高，为了更加的人性化、科学化、公平透明化，为了保障企业与员工能共同发展……可是现今所做的绩效至少在中国的中小企业里却是变形的了，那么有几个具有这样的作用？至少大部分都只是为了保障企业利益而所做的约束而已。
而从群体划分来看，知识水平越高的群体就流动性越强，就是最好的证明。因此我们作为管理者不能把“中国人多、工作难找、我是出钱方而你是受雇方”等等的理念固化到我们的思维模式中去，那样制定并执行的管理制度或行事方法会让这个企业的抗风险能力与持续性运营能力降低到危险线以下。甚至让企业很明显的表现出诸如前期发展迅速但是后劲不强，风险抵抗与风险机会表现很差等问题。因此在考虑绩效制度怎么做之前，我们是否先应该考虑下我们做绩效的真正目的是什么？即便你不作为老板，那么你也应该以老板的角度来考虑这个问题！这是前提也是责任！
接着我们还需要再去考虑一下管理的意义与本质是什么？就拿我李昱来说，做了这么多年的企业管理，常常觉得很多时候我们这些管理者在处理事情或者解决问题时，往往总是会花费大量的时间做根本不必要的分析与处理工作。而造成这些时间浪费的主要原因是我们都已习惯于像抽丝拨茧一样的工作方式，把一项工作或问题分解成多项具体的工作，然后在按照顺序逐个进行处理……事实上很多情况下我自己也是这样做的，毕竟对于处理事务来说这肯定是一种条理性强并且很科学的工作方法。可是如果是用于解决问题呢？我想也许它就不一定是最好的方法了。
解决问题其实最重要的就是解决核心的本质根源。可是如果一味的按照这种抽丝剥茧的方式来操作的话，万一核心根源最后才发现的话，那岂不是白白的浪费了许多根本不必要的时间、精力与人力？那么我们为什么不直接绕过这些，删烦就简的把核心处理掉就好了呢？如果根源都解决了，那这些其他的周边问题是不是会有很大的可能性都不需要去解决就自行消失了？只是如何找到这个核心却不是一件容易的事情，毕竟我们都只是客观存在的单一个体而已。除非具有大智慧的人，否则谁又能够认为自己可以真正的做到透过现象看本质？
再回过头来看看绩效，我们不难发现在这个社会化的环境体系内，我们的一举一动都有可能会给这个社会中带来一定的波动，同样别人的一举一动也能给我们带来波动。所以我们才会觉得命运是神奇的像被“一双无形的手”所操控一样。也正因为这不可遇见的波动所会带来的客观因素与不可控因素太多了，所以为了保证企业与大多数人的利益，管理者才在无奈之下只能依靠制定细致的管理制度来保证自己内部不会因为这些不可控的干扰而被影响。可是我们知道这世界上的任何事务，都应一分为二的看。因此，当我们用唯物辩证法来看的时候，不难发现这些管理制度在给企业带来稳定性的同时却也扼杀了企业自身用于完善和提高效率的本能。所以也只能通过引入“绩效竞争”这一机制来驱动人类最原始的本能，从而达到保证企业效率的目的。可事实上这却是最悲哀的。
纵观历史我们也能发现多少管理学与组织行为学大师们提出了无数的思想与理论，它们也都被后人们用于管理社会和企业。可是这些大师本人呢？却又一直不停的在强调：“最好的管理方法就是放任不管！”这不就正好说明了管理的无奈与悲哀？也许只有当我们的社会到了高度发达阶段，才有可能做到无视这些波动的影响。
总之，这一切都说明了一个道理：管理本质上来说只是一种人类为保证自身与集体共同的生存发展而采取的一系列行为而已。它并不是以教条化的固定形式存在的，更加不是现实中的某种客观存在，而是一种处于社会规则下的并以单个或多个人的主观意志为导向的虚拟化、动态化的存在，所以也可以认为它也具有世界观与价值观这两个重要属性。那么在进行管理活动前，首先必须要做的一定是：从思想认识上抛弃单一个体的利益，而以集体的共同利益为出发点和基本原则，并结合自身的情况以及当前的实际环境去综合考率分析清楚。
好了，该说的题外话已经说完了（我也只是突然一时感慨就说说管理与制度的本质而已），下面开始进入正题吧。
所谓管理我认为其实跟兵法一样，都尊崇“万变不离其宗”与“知己知彼方能百战百胜”的思想，因此只要抓住管理的核心就可以实现“万般变化”，足以应付一切风浪！就像我们所熟知的那些顶级管理者们，其本身运筹维握的能力并不强，论聪明的程度也只比一般人高那么几乎可以被忽略掉的一点点而已。只是他们比普通人以及远远超过他们的聪明人都要更加喜欢思考而已，因此他们才能把握人心和掌握大局，并且具有了别人所没有的敏锐洞察力与果敢决断力。也只有这样的人才能把管理变为艺术，把制度变为隐形，把不可能变做可能……所以绩效怎么制定，管理怎么制定其实并没有统一的标准。一切都要从自己以及自己企业的实际情况出发，否则就算完美的科学化、现代化管理制度也只是限制企业发展的枷锁而已……
那么更加具体的说下吧，我把管理分为如下的三种层次，也可以说是三种方案，它们分别是：
上策：“无为而治”，这也是最佳的管理方式。google不是最为人称道的也是这点么？不管，不带表效率会低。相反如果是一个好的团队，这样的方式会更加有有利于创造力的发挥以及效率的提升。毕竟当员工把公司当作自己的家、自己的公司；把技术工作当作是自己的兴趣，而不只是一个用以换取生存需求的交换，那么这一切的不可能都会变成可能。可是现实却告诉我们，这只是一种存在于理想化状态下的情况，只是一种持续性短暂的情况。因为其实现的前提条件太苛刻：一个温暖却上进的企业文化、彼此之间的信任、彼此家人对于公司和同事的认可、彼此是朋友兄弟、没有生存需求的压力、公司前景希望巨大、管理团队经验丰富却又没有架子能能融入集体……等等这类的，这其中的每一点做起来都不容易，有些甚至需要长时间的积累以及几代人的努力才有可能实现。
所以也许只有好朋友合伙创建的小公司前期刚创业的时候才能做到，也才有这么大的爆发力与凝聚力！但是却又能持续多久呢？很多企业到了黄金时期为什么就一定会走下坡路呢？我认为这并不是“盛极必衰”的道理，而是因为管理者也只是凡人而已，因此有着自己的欲望，而欲望它会摧毁我们坚持的信仰……所以这就是为什么无论国家还是企业的管理趋势一直都是向平衡之约（我以前有写过一篇论文，主要是探讨世界所存在的基本规则——平衡性规则）发展。
中策：“君子之治”，这有点类似中国的传统儒家思想——其实作为统治了中国这么多年的正统思想，它并不是像现在很多年轻人所说的那么不堪入母，只是我们都忽略掉了它的思想精华与那个时期中华民族所迸发出的璀璨光辉而已。而中策则指的是以"君子治君子”与”以君子来修身明智“的管理思想，指的是企业文化中有融入儒家的“君子”思想。因此，首先管理者必须认同“君子有所为，有所不为”这一思想，并且以它作为基本的原则与思考模式。还需要把“天行键，君子当自强”与“信则立，不信则废”等等的这种君子思想融入到企业的管理与文化中去。那么你的企业文化将是理性与上进的、管理也将是富有成效的，你的团队也会是最稳定的。
在加把劲，更加具体来说：
1、了解每个人像是他的家人一样了解；了解公司的方方面面像是老板一样了解；还有就是要老板把你当作自己人，绝对的信任！
2、找到每个人的共性和个性，然后在从个性中归纳出不同的共性。（注：这里的个性与共性不是指得性格，而只是把人具体的价值观、世界观等等的给抽象化了而已）
3、找到那些个性太明显不能进行共性归纳的，并且是不利于集体利益的不可调和的个性存在，然后应该尽早的把这些清除出去。
4、接下来针对不同的共性进行分析考虑。把那些不需要制约与约束的、有利于集体的共性放任不去管理。把那些不利于集体利益的共性进行相应的制约，也就是形成制度进行约束。
5、开始制定相应的绩效体系，其核心指导思想应该是：提倡这种有利于集体的共性并确保其稳固与积累下去，压制并引导那些不利于集体利益的共性转变到有利与集体利益上来。
6、制度与绩效其实广义上来说也可以归结到企业文化中去，那么企业文化很重要的“积累“与“传承“这两点对于它们应该也是通用的。所以我们不能只满足于做到了以上那些，毕竟那些也只能确保一时的稳定而已。毕竟谁也不能保证波动不会出现，保证我们的企业可以承受得起这种波动；更加不能保证之前所建立的制度是正确的……毕竟随着时间的流失，社会也在往前快速的发展，这个事实是任何人都阻挡不了的！因此“积累”就变成了我们很重要的一个保障，不但管理者要积累而且员工也要积累（积累是指积累那些经验、信念、关爱与改变环境适应环境变化的思想等），这样无论是因为波动还是时间流逝所引起的变化，我们都可以及时的适应并调整通过一系列快速调整来保证企业的稳定发展。
7、我们希望企业能可”持续性发展”或者说“永续经营”，那么“传承”则应该是管理者与每个员工都必须具有的基本素质——以自己作领路人，把这些传承给企业的新人们，让他也具有我们的共性。恩，主要就就这么多内容，但是这些说起来很简单，要做起来却需要毅力与恒心，把管理企业当作是自己“修身求长生”一样。
下策：“小人之治”，意思是我们如果做不了君子，那么就不如直接坦荡荡的做一个真小人吧。“带一个团队或者做一个合格的管理者，责任与公正是最基本的素质”这句话我想大部分管理者都知道并且认同，可是实际上呢？我们却往往只是认为“责任”指的是对公司负责，却忽略了责任也同样是指对公司的员工负责。因此“公平公正”在很多情况下难免就失去了意义，而一个如此的企业更不可能是健康的企业。那么如果我们做不到上策与中策，那就不如直接做个真小人，这样至少能做到真正的公平与公正，这也是保证企业健康的底线。
具体来说就是在制定绩效体系的时候，一定要让全公司管理者们和员工都参与进来，然后根据不同部门、不同岗位的职责与职能来制定出适合本部门或岗位的且具有诸如差异性、公平性、客观性与合理性等属性的绩效评定标准和奖罚标准。此外确保制定出的绩效评定标准和奖罚标准能被公司大部分人所认可并一开始就能够做到自上而下的严格执行也是必须的。
具体流程可参照如下所列进行操作：
1、找到企业的核心竞争力，并明确认识清楚为保证此核心竞争力需要些什么？找到企业员工的核心需求是什么？并以此作为制定绩效和引导思想观念的核心指导。
2、明确各部们、各岗位的工作内容与责任，明确各部们之间的责任与义务等关系。
3、以“公平公正”的理念与第一条所述的内容作为指导性原则，并结合第二条来制定各部们的绩效。
4、在保证公平公正的前提下，根据已制定好的部门绩效来制定各个岗位的绩效。
5、召开全公司研讨会，对部门绩效体系以及各岗位绩效体系进行系统性的讲解与探讨，并根据收集的反馈意见进行修正。最终确保至少大部分的员工与管理者都能达成一致并取得认同。
6、根据企业的实际情况制定一份周期时间表，然后根据此表进行尝试性的绩效考评的执行与推广。但需注意的是，在此期间不但需要做好收集各方面反馈信息的工作，而且还需要进行长时间、大规模的宣传与培训，从而合理的引导思想方向与减少抵触情绪。
7、当周期执行完成，绩效制度也应已基本完善，那么接下来就需要自上而下的严格执行。但需注意的是，这个严格不单单是对管理者的要求，更是对企业自身的要求。特别是奖罚必须严格起来，这样才能上行下效，才能从根本上让员工与管理者都把这个绩效考评体系当作是理所应当的。
8、这一点其实应该算是补充，因为绩效已经到上一步就算完成了。但是我们知道管理也是一门科学，所以既然我们选择了“下策”这个方向，那么严谨的态度就应是我们每个人必须要做到的。因此应接下来一定要确保管理层与员工都能持续性的根据实际情况提出反馈意见，并能快速的根据意见来修正或完善绩效考评体系。此外，加强对于管理者的思想教育和约束也需要当作一项常规工作来抓。
到这里应该就算是结束了，能保持耐心看到这的各位也应该发现了很有趣的一点：通篇看去好像没有一句话是具有可操作性的，全部都只是理论而已！呵呵，估计有人心里甚至在想“这都是哪跟哪啊？我问的是如何来做程序员的绩效？可是你不但没有说如何来做程序员的绩效考评，反而很大的一部分都是在以企业经营者的角度去大讲、特讲理论……况且要学理论，书店多的是，也没必要听李昱你这个名不见经转的人来讲理论吧？”没错，我就是有意通篇都讲大道理！但这不代表我跑题了，我自己也不承认我跑题了，嘿嘿……
只是我一直认为作为一个合格的管理者，你所肩负的责任应是“上对老板和公司负责，下对自己团队的员工负责”，但能做到这样“上信下效”的合格管理者，国内的中小企业里又有几个？特别是现今国内中小型企业老板的素质本身就很有限，他们中绝大多数都会把“成本控制”当作是最为重要的“科学管理”原则！那么作为拿老板薪水，替老板管理企业的管理者们也只好在潜意识里直接忽略掉了“对于员工的责任”。
可是另一方面，这些老板们又想要企业永续经营下去，也想把企业做大做强。甚至还有些与时俱进的企业家们开始追求起潮流趋势，想要建立企业文化并让员工安居乐业……不能不说这些想法都没错，甚至可以说很好很具有“潮流感”。只是想法在好也终究只是想法而已，要是光凭着想法与这美好的追求就可以成功，那么为什么每年会有那么多的企业关门大吉？这就好像我们俗语所说的“画虎不成，反类猫”一样的道理。这个世界上没有绝对的好与不好，只有适合与不适合而已。现在不是已经证明了牛顿的“三大定律”是废柴？而曾经一度被全球崇尚的西方科学化、标准化的管理体系不也被“中国山寨肥皂厂50元人民币就轻松解决了宝洁公司耗费800万美金才能解决的问题”这一经典案例给打败？各位管理者们请仔细的去思考下，当你们处在这个矛盾的环境中，自己又扮演了一个什么样的角色？
“商道即人道”又是一句经典的话，也曾是给我触动最大的一句话，甚至为了它我还曾写了一篇专门探讨这句“名言”的文章。“商道即人道”主流版的释义是说我们经商做人都应讲究诚信，只要你人有信那么商路就自成……”我也很认同这点，只是我觉得这被从古至今无数人说烂掉的“诚信”真的是正确的解释？不见得吧……至少我认为它重要的是表明了“经商最重要的就是要对于人心与人性有非常透彻的认识，并且结合自身敏锐的洞察力与思维分析能力去实现洞察人心、把握人道的目的！如果做到了，那么经商之道也就学成出师了”这一观点而已。（具体可以看看我曾写的一篇专门探讨这个命题的文章）
古人的确比今人更具有大智慧，简简单单的四个字却道出了经商真谛，抽丝拨茧的直指核心。能让你在领悟后，就能无师自通的找到适合自己的经商之道。这不就是现今的素质教育和因才施教？只是条件有点苛刻而已，因为领悟出来的大智慧者毕竟只是少数，而多数领悟力比较差的人估计一辈子也就那样了。
那么我们这些管理者们应该也算是属于精英一类的吧？可为什么到现在还有很多管理者就是不开窍呢？还是不明白“管理之道也是人道啊“！！！！
不同的管理者所面对的是不同的老板与员工，怎么能傻乎乎的去找别人总结出来的经验或者理论？顶多当作是开拓你思路的东西而已。更多的时候应该是去”修炼自身“，先找到适合自己的管理方式与思考分析模式，然后在根据实际情况进行数据的收集整理与分析，接着根据这些数据分析的结果，才有目的去寻找与之相应的经验、理论或方法。最后根据实际的情况对这些什么理论啊、方法啊之类的东西再做一定的调整，让它成为适合与你的使用的——这才是王道！
管理者总数很多，但是高明的管理者却非常之少。这并不是因为人才少，现今的这个社会那是”什么都却，就是不缺人才”，所以是否是人才并不是主要因素。而主要因素应该是在于管理者们是否愿意思考？是否自己的思想高度定位为企业老板？自身是比较懒的动手的“思考型管理者”还是比较勤快的“踏实肯干型管理者”？
高明的管理者们很多其实本身都并不特别出众，属于没什么特别的才华，却有着特别的野心”一类人，甚至他们中的部分还非常懒散。而正是因为这些，所以他们才会养成多思考多用脑的习惯，同时他们也善于面对逆境，能把不利于自己的环境快速的改变为有利于自己的环境。
所以他们不管什么事情，都一定会先思考清楚后才会动手。这是因为一方面他们有野心，想当老板，可也明白自身先天条件比较差，所以需要更加谨慎以免失败。另一方面也是因为他们那懒惰的性格“能让别人替自己动手最好，不行也要尽量少动手”。可往往只有这种人才会突破那些被一般人甚至聪明人所忽略掉的思维局限性。就说宝洁的那个例子吧，一堆博士专家却还没有一个不识字的工人牛，这是为什么？？？sorry宝洁，我还是挺爱用你的产品的……
仔细想想看，为什么哲学被成为大智慧而自然科学却只是小智慧？这到底是为什么呢？？？？
慢慢想吧，最后在重申一次“高明的管理者绝对不是理论家而是实战家！”要做到自己的管理方式既能不违背“素质有限的老板”的意思，又能让自己建立威信，还能以曲线救国的形式把公司引导到正确的路线上。这才是一个优秀并且负责的管理者！而这一切跟理论与制度都没关系，一切是靠他自己的脑子去改变了这个所处的环境！
最最后在重申一次“为什么那些管理学大师、那些经济学家不自己去当老板？自己做生意去？因为他们有自知之明，知道自己不是那块料，如果去了肯定丢人……”所以楼主啊，您要是真的还是拿着别人给你的绩效来用，那么您老也要也当心啊！
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