近日，深圳富士康频频见于报端，其一系列员工非正常死亡事件，将这家全球最大的消费电子代工企业推到了风口浪尖，媒体将矛头直指其管理制度。继2006年“血汗工厂”事件之后，富士康再次面临企业社会责任的考验。
富士康的这几起员工非正常死亡事件与员工心理问题有一定关系，心理问题的产生很大程度上是因为高强度的劳动和苛刻的管理。据媒体报道，富士康的招聘现场有点像大学体育加试，前来应聘的大学生不分男女都在趴在地上做俯卧撑。企业方面称，招聘的员工将从事模具方面的工作，因此对体力要求较高。如此高强度的劳动，员工(尤其是新入职的大学生员工)难免不适应，出现各种各样的心理问题，日积月累就会爆发出来。
对此，企业应该采取积极措施，关注劳工心理健康。但富士康在这方面显然还存在很大欠缺。在一份声明中，富士康自己也承认，“(企业)在如何帮助年轻员工排解工作和他们个人精神层面上的困惑和烦恼方面做得不够细腻和条理。”
这些年，随着“新生代”农民工的出现，劳工心理健康的问题会越来越突出。这是一批比父辈们接受过更好教育的“80后”、“90后”，个性张扬，自我意识很强。他们对精神层次上的需求更多，因此也更容易出现心理方面的各种问题，需要及时疏导。管理这些新员工是不能照搬老办法的。翻阅富士康《2008社会环境责任年报》，报告中提到：(富士康)希望员工的心声得到倾听，情绪得以抒发，从而提升员工的主人翁心态及在集团工作的幸福感和荣誉感……疏导员工心理促进其健康成长。
如果说，这一希望是富士康高管的真实意愿表达，那么，富士康的企业社会责任行动很有可能是被“架空”了，没有能够在基层落地。我们可以回顾一下2009年7月16日富士康员工孙丹勇跳楼自杀的事件。孙的自杀是因为丢失了一台iphone样机，被公司环安课调查和搜查(据称曾遭殴打、非法搜查、非法拘禁)，心里想不通。试想，如果调查此事的环安课课长真能按照《2008社会环境责任年报》所写，把员工当成公司的“主人翁”，就不会采取这么简单粗暴的措施，伤害一个涉世未深的年轻人，酿成悲剧。
被“架空”的社会责任只能停留在纸面上、口号上，是永远落实不下去的。这样的企业社会责任只是空谈，不会对企业产生什么实质、积极的影响。很多时候，中层干部扮演了“架空”主力的角色，他们上对公司高管，有业绩压力；下对基层员工，有管理职责，但他们对业绩的关心往往优于对管理的关心，因此想方设法提升业绩，而对责任、文化等“见效慢”的问题置之不顾。时间一长，企业社会责任行动就会在中层出现断裂，无法在基层落地。解决办法是企业加强对中层干部的培训，并创造高管与基层员工之间的对话通道，让高管能多听听基层的声音。
企业社会责任包含许多内容。按三重底线理论，它可能涉及经济、环境和社会事务。企业履行社会责任，要注意均衡，不要厚此薄彼，否则就会因“短板效应”吃亏——风险往往会出现在企业社会责任最薄弱的环节。富士康在企业环境管理方面花了不少功夫：较早引进ISO14064标准，对企业温室气体排放做了全面的排查，并连续几年参加了碳信息披露项目(CDP)；产品达到RoHS、WEEE、REACH指令和法规要求；加强供应商管理，推行绿色伙伴认证和审核制度等。这在两岸的企业中，算是比较先进了。因此，富士康的环境管理并没有出现大的漏洞。但在劳工方面，富士康的表现要相对弱一些。2006年的“血汗工厂”事件、近两年员工非正常死亡事件频发都说明了企业在员工管理上存在的漏洞。
但是，一丑遮百好。人们一旦发现了富士康在劳工方面的弱项，就会忘掉富士康在环境管理方面所付出的努力。这就是企业社会责任的“短板效应”——企业在社会责任方面的表现很多时候不取决于企业的强项，而取决于企业的“短板”。因此，企业在制订社会责任计划之前，最好先考虑一下自己的优势和短板。发挥优势固然重要，修补短板却更为迫切，尤其是确保企业做到法律上合规。
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