刚刚过去的3月，对诺基亚西门子通信公司(以下简称诺西)的郝强(化名)来说，简直就是一场噩梦。
3月初的一天上午，领导通知他马上到办公室去一趟。一种不祥的预感向他袭来：“难道这倒霉事儿真的轮到我了？”
从诺基亚和西门子2007年初整合电信业务以来，郝强已经经历了好几次裁员，但每次他都侥幸躲过。
诺西在中国开始新一轮裁员的消息的确让人有点吃惊，因为，诺西2009年第四季度的财报表现还算不错。刚被老对手华为赶下全球第二的位置一个季度，诺西就神奇地重归原位。
来自市场调研公司Dell’Oro的报告显示，2009财年第四季度，诺西击败华为，以21%的总体市场份额重新成为全球第二大移动通信设备供应商。而在上个季度，华为的市场份额从11%上升到20%，抢走了诺西全球老二的位置。
不过，3月31日，华为发布了2009年年报。该年报显示，2009年华为全球销售收入1491亿元，净利润183亿元。华为也自称已经成为全球无线接入市场第二大供应商。
这种市场地位的变化似乎有点戏剧性。诺西新掌门人拉吉夫·苏里(Rajeev Suri)2009年10月1日才从白伟贤(Simon Beresford-Wylie)手中接过CEO的指挥棒。此后，除了裁员和部门整合以外，他并没有推出更多令人耳目一新的举措。
2010年1月19日，诺西在芬兰赫尔辛基召开了一次高层会议。会议上，苏里发表了一个重要的演讲。在长达一个小时的演讲中，苏里并没有给出扭亏的灵丹妙药，也没有给出大家期待的行动纲领。苏里像一个理智而又充满激情的演说家，在给诺西的高管鼓舞士气的同时，也给大家传递着巨大的压力。
苏里在会议上强调，董事会只给诺西的管理团队12个月的时间来扭转局面(若从今年4月算起，就只剩下短短的9个月了)，诺西必须不断提升销售收入，占据更大的市场份额。苏里要求高管团队的成员必须成为有驱动力的***，充满激情地带领自己的团队不断主动求变，而不是被动地等待上级的指令。
苏里的鼓动似乎很见成效，在会议结束前，他5分钟简短而有力的总结发言，换来了高管团队长达50秒钟的掌声。而苏里强调的内容，也被体现在诺西全球各地办公室墙面的条幅上。
2009年第四季度的好业绩，让诺西的新战役有了一个好的开端，也给了诺西人更从容的调整时机。难道7%~9%的裁员比例就能有如此魔力？显然不会有人这样认为。电信运营商的订单从签订到落地，一般都需要一个很长的过程。这样的描述似乎更接近于事实——在某种程度上，苏里不过是个幸运儿，享受着他的前任白伟贤苦心经营带来的胜利果实罢了。
苏里面对的形势依然严峻。被苏里寄予厚望的4G技术及其应用，解得了诺西的近渴吗？
由于诺西2009年第三季度糟糕业绩的拖累，诺基亚出现了自1996年以来的***次亏损。而诺基亚已经为所持有的诺西股权计提超过10亿美元的资产减记。西门子也表示，将对价值16亿欧元的诺西的商誉进行严格评估。业界普遍认为，这表明诺西的两大股东对于此次合作到期后是否继续合作已经心存疑虑。
前有爱立信主导32%的市场份额，后有华为、阿朗的追赶和夹击，诺西9个月后业绩如何，不仅将决定苏里职业生涯的走向，更将决定诺西的未来。是绝地反击，重回发展的上升通道，还是重蹈北电被肢解甩卖的覆辙，都还是未知数，但也许9个月后，答案就将浮出水面。
裁员能解决问题吗
诺西在去年11月份正式公布了一份全球裁员的计划，希望大幅度地削减企业的运营成本。按照该计划，诺西将在全球6.4万员工之中裁掉7%~9%的员工，也就是要裁员约四五千人。不过，当时诺西的中国员工却并不怎么担心，因为诺西高层曾表示，这个比例并不适用于所有的国家，不同的国家根据具体情况，比例可能会高于或低于这个数字。而作为诺西四大市场之一的中国，似乎并没有大规模裁员的必要。事实也验证了大家的猜测，一直到今年春节后，诺西中国都没有出台大规模裁员的政策。不过，进入3月，情况似乎有了变化。
领导传递给郝强的信息非常简单而且直接。诺西中国要采取裁员行动了，现在找他来谈，希望他能主动同意离职，这样他可以享受到公司提供的待遇优厚的离职补偿。如果不同意，要看其他同事表态的结果。 领导当时允许郝强回去考虑一下，尽快告之结果。
郝强无奈地对《中国计算机报》记者表示，这次诺西裁员的规模大约是中国区员工总数的10%，而且，他即便躲过这一劫，也很难说未来会怎样。领导告诉他，6月份还会有一轮裁员行动，不过，那个时候恐怕就没有这么好的离职补偿了。
过了两天，领导又电话催问郝强考虑的结果.。郝强一咬牙，给出了同意的答复。在这之前，他已经征求了自己老婆的意见，决定长痛不如短痛。
“我现在同意还算主动举手，可以享受N+3的离职补偿。打比方说，如果某人有8年工龄，就可以一次性拿到相当于11个月工资的补偿金，而且，这个N最多可以到12。”他告诉记者，他这次大约可以拿到20多万元的补偿金。“听领导讲，下一轮裁员的补偿条件要差很多，每月的工资基数最多只能是北京市月平均工资的3倍。按照北京市2009年月平均工资3700多元算，也就是1万元出头吧。”虽然在一般人看来，1万元的金额也不低了，但对于相对高薪的诺西员工来讲，还是损失不小。
其实，在诺基亚与西门子整合的这几年中，诺西的员工已经减少了很多。
在位于北京酒仙桥路的兆维集团大院有一座属于诺西的四层白色大楼。这幢足有100米高的大楼，原本属于西门子通信集团——西门子最重要的面向运营商的固网设备业务部门。“鼎盛的时候这座楼里有1200人，现在，也就剩下200人左右了。”郝强告诉记者，他刚才在楼道里面碰到一个秘书，她正在办理离职手续。“她算是从FASCO(北京市外企服务总公司)派遣过来的人，工资只有4000多元。这两年，诺西一直在压缩成本，新招的人工资待遇已经都很低了。
郝强觉得，诺西现在的问题，已经不是降成本就能解决的了。
融合难题依然存在
2007年初的一纸合并协议，表面上看，诺基亚和西门子各占50%的股份，两家企业在诺西中的地位差不多应该是对等的，但现实情况却不是这样。
在诺西中，高层领导大多是原来诺基亚过来的人。“我们内部一直觉得是诺基亚吞并了西门子的通信业务，而且，整合时间越久，这种感觉就越强烈。”一位在去年跳槽的诺西中层对记者表示，一方面，由于原来西门子的业务主要是运营商的固网设备，早就因为处于用户需求饱和状态而销售疲软，一些原西门子的员工被拆散插入到原诺基亚的部门中，西门子的人在新部门自然处于弱势地位；另一方面，诺基亚和西门子完全不同的企业文化也导致了最终 的这种结果。
虽然同是欧洲企业，但西门子沿袭了德国企业办事沉稳的作风，做事低调、不事张扬，而来自北欧芬兰的诺基亚却显得更加充满活力。诺基亚的员工处处表现出抑制不住的激情。在诺西的各种内部会议上，表现积极，爱提问题或者回答问题的大多是原诺基亚的员工，每次新财年的启动大会上，出尽风头的也大多是以原来诺基亚团队为班底的部门。
该中层认为，在诺西这样的外企中，人与人之间的交流本来就比较少，很多工作都是依靠邮件、填报各种表格完成的。“我最熟悉的同事，还是以前西门子的那些人。新认识的人，有的是一起上项目认识的，有的是一起在吸烟区吸烟聊天认识的。”
郝强也表示，从西门子并入诺西后，感觉很不习惯。以前，他们的工作氛围轻松愉快，上班大家一起忙工作，没事可以谈天说地，下了班则经常打球、聚餐。而在位于东直门南大街3号的诺西总部大楼中，到处都是静悄悄的，谁在座位上打个电话，周围的人都可以听得清清楚楚，同事之间很少有交流。大家已经习惯了通过邮件来推进工作，经常为了一件小事情你来我往地发上五六封邮件。“就好像是用MSN交流一样，不过，邮件可以为自己的工作留下证据，省得以后有纠纷。” 郝强还表示，在诺西内部，同工不同酬的问题也非常影响大家的工作士气。因为工作原因，诺西的一个项目经常会有来自诺西内部不同公司实体(据悉，诺西目前在国内有近10家实体公司)或者不同部门的员工来参与，大家出差吃住工作都在一起，很快就会互相知道各个公司或者部门的待遇情况。据他了解，做类似工作但工资相差两三倍的情况非常普遍。“以前不同的公司，待遇肯定有差异，但整合成一家公司了，而且大家做的都是差不多的工作，收入还有这么大的差距，挣钱少的当然会心理不平衡。”郝强无奈地表示，在很多项目中，来自不同实体公司的人，为了自己公司的利益，工作经常出现扯皮推诿的现象，有时候甚至互相拆台。
兵败北电 LTE征程受阻
“诺西成功地实现了世界上***次LTE通话”、“诺西已经交出了基于LTE的商业软件”、“诺西已近和合作伙伴展开了LTE的互用性测试”、“诺西获得了丹麦的运营商Zain的LTE网络建设合同”……在诺西近几季度财务报表的Highlight(亮点)一栏里，“LTE”字样经常出现。
在2G和3G时代，一面要追逐前方遥不可及的老大哥爱立信，一面要紧顾后方时时可能超越的华为，诺西一直在寻找新的突破机会。如今，这个机会已经摆在了诺西的眼前——4G时代技术与应用的革新。而作为国际4G候选标准的两大技术分支之一，LTE注定成为设备厂商押注的重点业务。诺西自然也将宝押在了LTE上。
提高LTE产品性能、争夺LTE的订单，诺西看似正有条不紊地布局着。但LTE真的能成为诺西重夺失地的利器吗？此话言之尚早。至少从现在看来，北电收购战的败北已经为诺西的4G征途抹上了极为黯淡的一笔。
去年，诺西先是在北电LTE及CDMA资产的争夺战中告负，随后，又在北电的光纤网络业务的争夺中败给了Ciena。分析人士用“诺西被挡在北美门外”来形容这一结局。
诺西想收购北电相关业务，无非是想借道扩大其在北美市场的份额。北美市场在诺西的6个分区中，销售额贡献是最少的。去年第四季度，北美市场对诺西的贡献额度占比同比出现上升，但也仅为可怜的6%。要知道，在2008年，即爱立信还未收购北电的LTE及CDMA资产前，北美市场的网络业务销售额已经占爱立信网络业务总销售额的27%。
而就是这样一个对诺西贡献微薄的市场，却是一个消费力极强的市场，诺西无法占据有利的地位已让人扼腕，何况北美市场是全球率先部署LTE的区域市场之一。
今年2月中，AT&T就宣布计划于今年稍晚进行LTE技术的场外测试，并计划于2011年开始进行商用部署。此后，不到一个月，美国***大无线运营商Verizon Wireless就在波士顿和西雅图进行了LTE网络测试。Verizon Wireless表示，在25~30个市场的4G网络部署进展顺利，预计到2010年底，将覆盖1亿左右的人口。而在3月底，美国私募股权公司Harbinger Capital Partners也宣布计划投资数十亿美元部署一个采用LTE的4G网络，并计划在2011年第三季度前发布该网络。
诺西没有很好地控制这块宝地，相反，它***的竞争对手爱立信却在这块市场上收获颇丰。此前，在北电LTE及CDMA资产的争夺战中击败诺西的就是这个老对手——爱立信。
在获得这块资产后，2009年第四季度，爱立信的北美销售额同比增长了101%，达到98亿瑞典克朗，其中北电资产就贡献了27亿瑞典克朗。
此外，在去年，CDMA运营商Verizon Wireless就宣布选择爱立信为其LTE建设的首要供应商，而美国的另一家CDMA运营商MetroPCS也宣布选择爱立信为其部署LTE网络。而今年年初AT&T也将绣球抛给了爱立信。
诺西兵败北电收购案，失去的不仅仅是一块市场收入，更重要的是对其今后在4G战场上的地位的影响。
“疯”割中国市场
2009年，当两大通信设备巨头销售额同比有不程度的下挫时，华为和中兴的销售额却逆市而上。而从诺西的财报来看，2009年第三季度，在诺西的6块分区里，只有大中华区的销售额同比出现增长，第四季度，也只有大中华区和北美地区的销售额同比增长。
这一现象用爱立信总裁兼***执行官卫翰思的一句话来解释十分合适。他分析说：“在整个2009年间，在例如中欧、中东和非洲等很多发展中市场，运营商对投资越来越谨慎。而在其他市场包括中国、印度和美国，大规模的网络建设仍在进行，市场呈现良好的发展态势。”
面对中国，这一发展如此迅速的区域，诺西自然需要将其列为重要的战略市场。
“从创新到增效到物流各个领域，中国市场对我们来说都是非常重要的。”诺西新任CEO苏里表示。但是，中国市场这块大蛋糕对于诺西来说似乎并不容易吃。
在中国三大运营商的3G网络招标中，华为、中兴、大唐等国内设备厂商拿到了超过半数的市场份额。而原来在中国GSM市场份额位居第二的诺西，在其主要3G业务——WCDMA的一次招标中，仅获得12%的份额，排名第四。
在中国市场上，这种2G和3G时代的反差反映出来的，是中国企业的壮大，同时也是诺西更为艰难的前路。
在中国3G招标，拥有成本优势的中国企业往往以低价获胜。连连失利的诺西也终于放弃了高傲的姿态。在2009年中国移动TD三期无线设备商务招标中，就令人意外地与爱立信一同加入了“价格战团”。诺西以利润为先转为以市场份额为先的策略变化，在那时已经略有显现。而苏里上台后，强化了这一策略变化。
的确，诺西必须坚持以市场份额为主导。相对华为，诺西缺少成本优势，相对爱立信，诺西技术上稍显逊色。如果再继续失去份额，客户关系、运营经验等优势就会随之流失，而后，愿意选择你的运营商就会更少——这种恶性循环一旦形成，想要改变就更加困难了。
当然，中国对于诺西的重要性不仅仅体现在销售业绩上。“中国的重要性同样还体现在研发、采购、制造以及物流、创新等方面，诺西计划通过在中国形成的产品路线图进一步推动我们在全球的业务。”苏里表示。
为此，诺西扩大了大中国区总裁张志强的职责范围，并任命Markus为中国区副总裁，专注客户运营，并计划将新的全球采购总部建在中国。此外，诺西还对中国的研发中心进行扩军，使其成为诺西的全球LTE研发重要基地。
看来，中国已经成为帮助诺西提升销量，降低成本的重要战地。但是，这步棋能否帮助诺西在短暂的9个月中扭转颓势，尚难预料。
诺西小档案
2006年6月，诺基亚与西门子通信发布联合声明，宣布两家公司电信设备部门进行合并。
2007年4月，诺基亚网络部门和西门子网络部门合并。
2007年3月至2008年第二季度，诺基亚西门子通信完成了全球六万多名员工的整合，建立了新的策略和执行团队，重新制定了人力资源流程和协约，形成了由员工自主创造的全新企业文化。
2008年第二季度，诺基亚西门子通信净销售额比上年同期增长了18%，宣告合并成功。
拉吉夫·苏里
在诺西内部高层会议上的讲话(摘要)
◆ 演讲时间：2010年1月19日
◆ 演讲地点：芬兰赫尔辛基
◆ 演讲题目：驱动增长(Driving for growth)
◆ 演讲时长：约60分钟
各位早上好，你们感觉怎么样？我感觉很好。这是在诺西的发展过程中，召开的一个非常重要的领导层会议。
我今天的讲话涉及四个方面：***，我们在什么位置；第二，我为什么要相信我们的发展愿景；第三，我们想去哪里；第四，我们必须改变什么，我们应该如何激励我们的6万员工一起度过2010年。以上四点都是我们召开这次高层会议要解决的问题。
我不认为我们的股东对诺西的现状满意。2009年对我们来讲是不成功的一年，我们有被挫败的感觉。我们都知道成功是什么样的感觉，它体现在盈利能力、现金流状况、业绩增长、销售机会等各个方面，过去的十多年，我们都过着这样的日子。
诺西2009年的业绩非常不好，我们是否应该让股东更换管理团队？我们已经无路可退了。我们只有12个月、365天的时间来扭转这一状况，这是***的机会。
业界的其他公司，比如摩托罗拉、北电等，情况也都不好。
但并不是所有的公司情况都这么坏，比如爱立信就已经从危机中走出来了，这是一个典型的从危机中走出来的案例。从2000年开始，爱立信用三年时间走出了困境。所以，企业复兴并不是不可能的，而且这样的例子就发生在我们所在的行业。不过，现在没人给我们三年时间。
我们没有其他选择，驱动增长是我们扭转败局的惟一机会(“惟一机会”他强调了两遍)。
如何才能让我们公司回到正常发展的轨道上来，我们可以谈策略、KPI(关键绩效指标)、服务等方面的改进，但我不想在这些方面进行长谈。其实，答案就在这个房间中。你看看你周围的人，他们是很有激情的，还是颓废的？是干劲十足的，还是没有渴求的？他们是不是有能力影响别人、激励别人？这些都和策略、KPI没有任何关系。
我们需要那些对改变有着深深的渴望，而且可以驱动大家一起进行改变的人，我们需要有这样领导力的人。到今天为止，我们有几个这样的英雄。他们已经用行动证明了他们的领导力，他们有渴望、有驱动力，他们不需要被动地等待董事会的新策略，他们也不去找逃避责任的借口，他们只讨论应该做什么，然后就去做。所以，大家不要等待你的上级给出新策略才开始行动。我们要把工作简化，依靠自己的力量驱动自己的团队。
我接手这个岗位后也在问自己：我能不能做出改变，我需要什么样的领导团队，我能不能激励别人，我能不能在12个月内实现逆转——在12个月内完成逆转，是董事会的明确要求。
我有很多理由相信我们能够完成逆转的任务。首先，我们的董事会给了我们很大的支持；第二，我们有一个合理的组织结构；第三，我们2009年第四季度取得了不错的业绩，已经有了一个很好的开端；此外，我们还有很有竞争力的LTE技术。我们的一些团队在产品和服务领域已经取得了很好的成绩，他们没有坐等上级发号施令就做得很好。
在逆转的过程中，我们要专注于我们的核心竞争力。也许有人说，华为的优势在于成本，爱立信的优势在于技术领先，我们有什么优势呢？移动宽带、网络托管服务，以及以用户为中心的解决方案等是我们的优势所在。
我们要做的最重要的事情就是驱动增长，你不可能置身事外。我们要在未来的3年中降低10%的运营成本(他有力地挥拳砸了下桌子)。我们要重组我们的组织结构，让它更扁平化、更有效率。销售收入的增长是我们走出困境的惟一途径，我们现在讨论的不是利润、现金流，是提升销售收入的问题。我现在不需要设定很多细分领域的增长目标，我的要求就是合理的增长。我给大家传递的信息是非常清晰的，就是要实现整体销售收入的增长。我们要在2011年前减少运营支出和固定支出5亿欧元，我们还决定要进行机构重组，简化组织架构，让系统运转更有效率。
