我们将用八篇连续的报道，来深入剖析北电——这家加拿大历史上曾经最有价值的科技公司，是如何倒下的，原因在哪里。
加里·戴辰德（Gary Daichendt）和加里·库尼斯（Gary Kunis）从思科辞职时极其富有。
戴辰德曾是思科首席运营官，监督业内发展最快和最有效率的制造业供应链直到2000年12月离开。库尼斯曾是思科首席科学官。各自在90年代早期加入加利福利亚州的思科，当时它还刚刚在开发“互联网协议路由器”（Internet Protocol Routers）工艺。
到2005年，戴辰德坐立不安。他涉足不动产，但错过了高科技的高速增长。他试图“换个领域一展身手”的想法为人所知晓。巧的是，北电网络（下称“北电”）正寻求一位对网络行业有着深刻理解的首席运营官，这家电信设备巨头希望有人能在1到2年内接过首席执行官欧伟博（Bill Owens）的职位。
北电是个行业落后者
戴辰德几年前曾接触过北电，但没有想过离开加州，不过他一直在关注。2005年，他做好了近距离观察北电的准备。
他想知道为什么北电员工产生的平均收入不到思科对应的一半。他还发现，北电的利润仅是思科的一小部分。
是的，两家公司业务不同：北电专营建设电话网络的设备，而思科更适于建设基于互联网标准的数据网络，但企业对彼此的市场出售技术。戴辰德知道两者之间不应有巨大差异，他决定出任北电首席运营官，解决问题。
戴辰德并未对他的新任务做好准备，北电对他而言是另一种文化——公司最大的客户是垄断或几乎是垄断的，这些电信运营商在采购上一次性花费数十亿美元；研发部门追求有趣的产品，而不是赚钱的。履新几周后，戴辰德向2002年离开思科的库尼斯寻求帮助。
他们在全球搜集关于北电业务的信息。库尼斯惊呆了：年销售额110亿美元的北电在世界上有几十个研发中心。他估计低效率体制使得北电每年花费的金额比真正需要的多出5亿美元！
他们总结，更为令人忧虑的是北电的市场地位下降。在北电30多个业务种类中仅有少数排名数一数二，比如IP语音（voice over IP）、CDMA无线（CDMA wireless）、多业务广域网交换机（multiservice WAN switches）和光传输（optical transmission）。但尽管如此，它仍向无望成为领导者的领域投资。
“北电是个行业落后者，”库尼斯观察到这一点，“而它似乎并不知道。”
被爱立信、诺基亚、思科、华为逐一超越
北电作为数字交换技术供应商的崛起，早已证据确凿。从1982年到1991年，年销售额增长了超过3倍为84亿美元。不太为人所知的是这些年的经历如何影响北电的未来。
通过转换其大部分资源来迎合传说中的机会，北电做出了以后将困扰它的决定。首先，它推迟进入无线领域。在80年代，爱立信在新型蜂窝电话业务上孤注一掷。10年后，当北电进入无线行业时，爱立信已不可能被驱逐出去。
一路行来别的事情也在发生：北电的自满在增加。
当电信运营商利用北电或其竞争对手的设备建设网络时，他们被“绑架”了，由于电话路由的软件是有专利的——当公司需要增加线路或升级软件时，他们必须从原始提供商处购买。北电用专业热忱压榨这项业务。
在80年代，北电忙于扩张，以至于无法思考它的全盘战略。直到90年代，亦没有失去权力的感觉。北电的领导者认为，公司是加拿大高科技领域的旗手。他们认为，研发税额减免是公司应得的。1997年总理办公室传出杂音，当时的首席执行官罗世杰（John Roth）公开建议联邦税收政策更宽松。他暗示若没有享受到更优惠的税收待遇，北电将在加拿大境外雇佣更多的高科技员工。
但即使如此——甚至在罗世杰带领北电驶向技术繁荣最后辉煌的顶点前，衰退的种子已播种。
首先，北电忽视了长期的行业趋势，而那鼓舞了竞争对手。在90年代初的芬兰，例如橡胶靴、木浆和其他工业用品的制造商诺基亚决定聚焦于当时其边缘业务——电信，理所当然地成为全球最大的手机制造商。
与此同时，北电取消了Orbiter手机的发展，这款手机上的许多功能都与10年后苹果iPhone上的相仿。
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北电开发的Orbiter具有iPhone许多主要特点，但10年后iPhone大获成功，而Orbiter甚至图片也难以寻找；开发这一产品的主要工程师Don Lindsay后离开北电加盟苹果，他领导开发了iPhone的交互式用户界面
大约在同一时间，两个主要竞争对手出现。1990年，加利福尼亚州的思科首次公开发行股票以寻求主导路由器市场的资金，路由器在互联网上转换信号和传输数据。在加里们的帮助下，思科的销售额于2001年超过北电。1992年，华为开始研发低成本电话交换机，它于2007年收入超过北电。
新加入者财政纪律鲜明，与北电形成强烈反差，北电陈旧的会计和供应链系统已成为惯例。事实上，该公司的结构非常复杂，业务经理发现很难进行新产品的成本估算。
1996年和1997年，北电的利润约为营业收入的5%，而思科的利润平均为营收的19%。戴辰德和库尼斯明白这部分由于思科在路由器市场的支配地位所决定。然而，当他们闪电查阅北电2005年业务后，发现许多责任在北电的效率上。
他们还认为，公司没有大到足以在所有业务上进行有效竞争，北电的无线部门应与竞争对手合并。它可以利用这项交易所得，投资在可能胜出的业务上。
2005年6月1日，在纽约，库尼斯与诺基亚签署了一份谅解备忘录，细节涉及两家合资企业及双方的技术合作伙伴关系。诺基亚收购北电部分GSM和UMTS无线业务部门及法国资产（C114注：北电的UMTS资产，最终在2006年12月售予阿尔卡特朗讯）。作为回报，北电将为诺基亚提供CDMA无线设备，来销售给诺基亚的客户。
预计诺基亚将支付20亿美元给北电，虽然交易从未完成。签署备忘录几天后，戴辰德和库尼斯离开了北电。
北电前CEO欧伟博（Bill Owens）曾为美国海军上将、参谋长联席会议副主席，虽然作为外行未能力挽狂澜，但他与公司一同经历艰难岁月
移植思科的战略没有被接受
他们的突然退出让人充满联想。虽然在北电只有3个月，两位给人印象深刻——聪明而急躁——他们有很明确的目标。
戴辰德和库尼斯认为，企业市场应该成为北电的新焦点，销售企业通信网络的部门恰与思科竞争最直接。
首席执行官欧伟博和首席财务官皮特·库里（Peter Currie）怀疑聚焦在思科具有压倒性优势行业的战略是否有利可图。但戴辰德继续推动，热衷于坐上北电的最高位置。
2005年6月，事件发展到最后关头。就在多伦多股东大会前董事会召开的关键会议上，令董事们震惊的是戴辰德暗示，是时候让欧伟博和皮特·库里离开了。
事实上，董事会对欧伟博感恩，因为他在没人愿意担任首席执行官时出任了这一职位。另外，他们指望库里帮助北电度过会计危机。董事会的共识很明显：绝不会同时放弃首席执行官和首席财务官。
下一步不用想：6月5日，董事会主席林顿·威尔逊（Lynton Red Wilson）要求戴辰德必须离开，库尼斯随后离开。
移植思科的战略没有被接受。北电从未对思科展开攻势——因此，戴辰德的战略未经测试。
加里们是正确的，有些事情需要解决。但他们错误的假设欧伟博和皮特·库里没有得出相似的“北电迫切需要规模化”的结论。此后短短几个月内，欧伟博将北电的业务整合为三部分，目标是彻底改变北电。
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