危机下，如何让继任之树长青？
这20家公司是即便在危机中也不放松领导力培养与传承的高手，越危机，越强调内功修炼，更为重要的是——他们都是务实创新的佼佼者
很多人都把眼光盯在张忠谋的背后，他们都有一个疑问：谁会跑在张忠谋的后面？10月17日，台积电运动会举办，作为一个标志性的动作，“半导体教父”张忠谋要带领员工跑5000米长跑，自6月份复出的张忠谋身兼董事长和CEO职位，因为“裁员”和业绩等原因，张忠谋亲手撤换了自己一手培养多年的蔡力行。
这是一个极具东方象征意义的问号，一般跟在张忠谋身后都是接班人，去年运动会跑在张忠谋后面的是当时的CEO蔡力行。张忠谋的接班人策略采取的是“赛马”哲学，他曾在2007年跟韦尔奇的对话中有所透露，“过去二十年来，我曾经安排营运长接班人选多次。”
事实上，即使在大危机之下，“老帅出马”后的重要战略都不是在业务层面，而是在领导力层面，我们看看另一“教父级”人物柳传志，他把自己复出后的定位放在“制片人”上，柳传志的另一个重心是“联想学院”，要以“死磕”的决心再造一批联想之星。
“老帅出马”的故事只是2009年领导力变革的一个缩影，但紧接着的拷问是，那公司的接班人计划是否有变？更大的疑问则是，对于更多没有“压阵脚”老帅的中国企业领导人而言，面对经济危机的熊熊烈火，如何让继任之树长青？如何为危机后的下一轮增长积蓄最强悍的力量？
这是《中国企业家》与Hay(合益)集团合作推出的“2009年中国最佳领导力培养公司榜”的主题。
我们的意思是，大危机之下，那些仍把领导力培养与发展当作“头等大事”，仍然保持着全球视野、未雨绸缪的长远眼光，仍然在领导力培养的战略性、系统化、高管参与度、多样性、结果导向等方面力行不辍的，才是领导力培养的真正英雄。
2009年，我们通过一系列系统的研究方法，专业的评委评审系统，从200家优秀的中国大公司中精选出40家(包括中国香港、台湾的大公司)，对其领导力培养的各个层面进行调查、分析、访谈。历时5个多月时间，我们选出了中国“最佳领导力培养”的TOP20，特别的，我们对他们在“危机下的领导力培养”话题进行了系统性调研。
这20家公司是我们心目中的“烈火金刚”，他们都是立足当下、前瞻未来的高手，越危机，越强调内功修炼。
越低迷，越修炼“内功”
在针对候选公司的调查中，结果显示，经济低迷时期，接近七成的被调查公司增加了培养各层领导人的紧迫性，六成的被调查公司在各层领导岗位都安排有内部培养的继任者。
“有力的领导”往往被看作伟大公司在挑战中持续成长、变革和再生最重要的关键因素之一。如同很多人选择重返校园修炼自身一样，优秀企业在危机时刻更加关注领导力的培养。
研究表明，拥有强大领导力培养能力的公司，在市盈率上要高于一般公司。戴夫·乌尔里克、诺姆·斯莫尔伍德就在《哈佛商业评论》上撰文称，如果领导者能够组织好资源服务客户，激励员工以客户为重心，跟踪企业对客户的服务水平，就可以将企业的领导力品牌转化为市场份额。他们研究了多家知名领导力品牌公司，如通用电气、强生、百事、波音、迪士尼、宝洁等，这些公司在过去10年的市盈率水平，始终高于所在行业的平均水平。
我们也分析了部分上榜公司的市盈率情况，比如万科、招商银行、海尔等，他们3年的市盈率状况，也是高于行业的平均水平。
“有力的领导”才能有“有力的增长”，2009年，沙钢集团是唯一入选财富500强榜单的内地民营企业，排名444位，2008年沙钢全年实现销售收入1452亿元。这个强悍的钢铁沙皇，其领导力培养战略却一直不为外界所知，危机之年，他除了“去沈文荣”化，还把一大精力放在培训新人上。沈文荣告诉《中国企业家》，“沙钢‘十一五规划’第一条，不是要增产多少吨钢、多少吨铁，而是要保证长青的队伍。”
另一个特别的例子是华为，金融危机导致通信设备销售不振情况下，华为2008年销售逆市增长43%，超过几乎所有竞争者，2008年实现合同销售额233亿美元，实际销售额183亿美元。除了华为的战略联盟和客户融资等非常规武器，华为在领导力培养和发展系统也是另一个非常规武器。评委之一、《创富志》主编张信东认为华为的领导力培养已经登峰造极， “即便任正非退休了，华为凭借现有的人才储备和领导人培养机制，依然可以较长时间内屹立不倒。”
不花哨，更务实创新
我们2009年的调研发现，在领导力培养上，上榜企业的领导人很少从国外花哨的领导力概念中汲取力量，而是依托本土，根据本公司的现实路径进行领导力培养的设计和创新。
华润集团有一个培养CEO级领导力的“60班”、“70班”，这是一个带有独特中国符号的名称，这种设置有点像中央党校的“中青班”和“省部班”两个培养国家“栋梁”的重点班，考虑到华润董事长有过中央党校的进修经历，这种做法也非常切合央企的气质。在培训内容上，也是中西合璧，有国际流行的MGL培训项目，也有贴近本土的客户导向培训。
阿里巴巴的领导力培养和发展机构叫“组织部”——借鉴中共的经验，将集团和子公司高管统一培养和规划。阿里巴巴培养领导人的一个非常规战术是高管轮岗，在组织部的支持下，将一个高级管理者放到一个完全陌生的岗位上。事实上，轮岗制正是西方领导人培养的一个流行理论，也是美国AT&T、IBM和施乐选拔领导人的准则。但在阿里巴巴，轮岗制被赋予了更现实的意义，培养“孤独”的领导者——独立决策的能力。
另外，和西方流行的“相马”式接班人培养计划不同，中国企业家更强调“赛马”模式，即在相互竞争的环境下选中最终胜出的黑马。制造业巨头郭台铭就是这么做的，他在2008年退居二线时，就没有指定一个唯一的接班人，而是模棱两可的表示要“退而不休”。2009年复出时，在接班人培养上仍是雾里看花。这并不表示郭台铭没有接班人计划，他并不缺接班人，缺的是能给鸿海指明未来方向的顶级接班人，郭台铭采取的务实性创新是独创了“三部曲”接班模式。
缺点是太务实，不领先
中国企业家在领导力培养上的“人治”色彩明显，换句话说，必须“一把手”强力推动才行。
对候选公司的调查结果显示，超过八成的公司“一把手”足够重视各级领导人才的培养，接近九成的公司高管团队会以身作则，而且经常参与领导力发展项目。战略思维、决策能力是中国公司在领导力培养上最受关注的所在。
同时，在评委们对候选企业打分评选的结果中，我们发现，20家上榜公司5个单项平均得分最高的也是高管参与度。
但是，评委打分中，上榜公司的系统化和多样性得分、排名较低。领导力的持续培养不乏领导的大力支持，但为何中国优秀公司仍缺乏著名的领导力品牌？最重要的一点就是中国公司在领导力培养上缺乏制度化、系统化。当领导力的培养不能成为公司正常经营的一种制度、一种根植每个公司职员的基因时，只靠领导人的推动还是远远不够，所以我们能看到领导力培养缺乏多样性、系统化，以至结果导向不足。
我们不妨看看某咨询公司给华润的领导力诊断——缺乏高层次的战略性与创新性思维，系统性组织能力建设不足，缺乏有效的团队协作互助，领导风格单一，缺乏愿景式激励。这些关键词，估计也适用于大多上榜企业。华润在领导力培养上已经是先行者和领先者，但是，和国际一流公司相比，仍有一些差距。这其中的关键，就在于中国企业家这种务实型的驱动风格，偏问题解决型，而不够领先，真正站在未来发展的角度进行领导力培养。
正如管理大师拉姆·查兰对CEO的告诫，“如果公司没有合理的人才培养机制，它必须从现在开始着手建立。成立时间不长的公司也应当设立自己的继任流程，唯有如此，它们才可能在5-10年后受益。”
“2009中国最佳领导力培养公司”TOP20排行榜
| 排名 | 企业名称 | 高管参与度 | 战略性 | 系统化 | 多样性 | 结果导向 | 总得分 | 评委选择比率 | 综合得分 |
| 1 | 华为 | 6.6 | 6.3 | 6 | 5.5 | 6.3 | 30.714 | 95.45% | 32.062 |
| 2 | 联想 | 6.4 | 6 | 5.7 | 5.6 | 5.6 | 29.318 | 95.45% | 31.364 |
| 3 | 中国粮油 | 6.5 | 6.7 | 6.3 | 5.9 | 5.8 | 31.273 | 86.36% | 30.75 |
| 4 | 华润(集团) | 5 | 5.3 | 5.1 | 4.6 | 4.9 | 24.875 | 90.91% | 28.347 |
| 5 | 招商银行 | 5.6 | 5.7 | 5.4 | 5.1 | 5.5 | 27.357 | 81.82% | 27.997 |
| 6 | 万科 | 5.9 | 5.9 | 5.5 | 5.1 | 5.6 | 28.053 | 77.27% | 27.549 |
| 7 | 海尔 | 6.2 | 5.8 | 5.6 | 5.3 | 5.7 | 28.4 | 72.73% | 26.927 |
| 8 | 青岛啤酒 | 5.6 | 5.5 | 5.3 | 5.3 | 5.2 | 26.9 | 72.73% | 26.177 |
| 9 | 阿里巴巴 | 6.5 | 6 | 5.7 | 5.7 | 5.7 | 29.45 | 63.64% | 25.861 |
| 10 | 苏宁电器 | 5.5 | 5.5 | 5.1 | 5.2 | 5.3 | 26.563 | 63.64% | 24.418 |
| 11 | 中国平安保险 | 5.5 | 5.4 | 5.5 | 5.5 | 5.3 | 27.182 | 59.09% | 23.932 |
| 12 | 上海宝钢 | 5.9 | 5.6 | 5.2 | 5.2 | 5.1 | 27 | 50.00% | 22.25 |
| 13 | 江苏沙钢 | 6 | 5.9 | 5.3 | 5.1 | 5.7 | 28 | 45.45% | 21.955 |
| 14 | 鸿海集团 | 5.6 | 5.3 | 5.2 | 5.2 | 5.3 | 26.6 | 45.45% | 21.255 |
| 15 | TCL集团 | 5.4 | 5.2 | 4.9 | 5.3 | 5.3 | 26.083 | 45.45% | 20.996 |
| 16 | 宏电脑集团 | 6.2 | 5.9 | 5.6 | 5.8 | 5.7 | 29.133 | 36.36% | 20.93 |
| 17 | 长江实业 | 5.9 | 5.7 | 5.4 | 5.4 | 5.8 | 28.313 | 36.36% | 20.52 |
| 18 | 中国移动 | 5.6 | 5.4 | 5.4 | 5.1 | 4.8 | 26.308 | 36.36% | 19.517 |
| 19 | 比亚迪 | 5.9 | 5.7 | 5.2 | 4.7 | 5.3 | 26.8 | 31.82% | 18.968 |
| 20 | 美的 | 5.6 | 5.3 | 5.1 | 5 | 5.1 | 26.214 | 27.27% | 17.88 |
评选流程
· 本次评选历时5个月，由《中国企业家》杂志社及Hay(合益)集团共同完成。香港城市大学市场营销学系协助了本次排行榜的港澳台联系工作。
· 本次评选分为四个阶段。第一阶段，根据候选公司进入条件，确定了200家候选公司。第二阶段，候选公司调查，向所有候选公司发放调查问卷，了解基本情况。 第三阶段，评委团评选，评委团由二十多位人力资源专家、教授及知名财经类媒体主编组成。第四阶段，确认榜单，根据评委评选、候选公司回复问卷以及记者调 查，综合评定出上榜公司。
评选指标
1. 高管参与度—候选企业高层领导本身参与以及关注企业整体领导力培养方面的程度。
2. 战略性—候选企业将领导力培养与企业战略目标挂钩，并将其当作战略工作推行、实施、评判的程度。
3. 系统化—候选企业将人才培养和领导力提升落实到不同层级、不同需求的系统化程度。
4. 多样性—候选企业在领导力培养方面针对各阶层员工、不同对象采用的不同培养方式。
5. 结果导向—候选企业通过自身内部培养所得到的中高层领导满足企业所需程度的比例。
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[报告]
危机下领导力培养：法宝与短板
企业能否在危机中突破，取决于他们的领导团队能否在思维和能力方面进行突破，中国的领先企业已经在发展和培养领导力方面做出了大胆尝试和修炼
陈玮 Hay(合益)集团大中华区总裁
陈雪萍 Hay(合益)集团大中华区副总裁
很显然，所有的公司都需要强大的领导力来度过过去一年的艰难时期，有的公司选择了“临阵易将”，有的公司选择了“老将出马”，真正卓越的公司却选择发挥现有领导力来解决企业面临的实际问题。
经济危机让我们更深刻地认识到领导力对企业成败的关键作用。德鲁克曾说：“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。”一家企业能否在危机中突破，取决于他们的领导团队能否在思维和能力方面进行突破，中国的领先企业已经在发展和培养领导力方面做出了大胆尝试和修炼。
这是《中国企业家》和Hay(合益)集团寻找中国公司“长青基因”的第二年，我们评选了“2009年中国最佳领导力培养公司榜”。这一次，我们把视野聚焦在“危机下的领导力培养”上。这些上榜企业在经济危机的重重压力下，仍然坚持投资领导力发展并取得了卓有成效的成绩，这不得不让我们为当选的中国企业领导人在培养未来领导人这一领域表现出的全球视野、战略高度、未雨绸缪及亲力亲为而惊讶。今年上榜的企业，如华为、联想、中粮和华润等，在危机下领导力发展上有哪些实战性的“法宝”，又与全球最佳实践有哪些差距？
法宝一：解决实际问题是领导力发展的首要前提
经济危机通常意味着需要重新思考公司的战略方向和战略重点，如新的市场渠道、新的赢利方式以及资源最佳配置等，这刚好为领导力发展提供了实战锻炼的机会，它既能培养领导人的战略思维、快速决策和资源平衡等能力，又能将领导人实战的成果马上用于解决企业的现实问题，如增加新的竞争渠道、有效控制成本等。我们的研究表明，在上榜的前20家企业中，有85%的企业在这方面都表现得非常优秀(见图1)。
在过去的一年多来，华润集团董事长宋林已经花费了几百个小时来推动和领导华润领导力发展的工作。仅仅在华润集团高级领导人才培训班(“60班”)项目的设计和实施过程中，这位董事长每次都参加项目设计会议，面试外部教授和顾问，领导讨论授课主题和方式，并多次参与华润集团领导力测评中心的设计和实施会议，还亲自启动华润内部案例编写工作。同时，他还结合华润集团发展面临的挑战，为“60班”的学员们出题，进行深入的思想交锋和探讨。“60班”第一模块的讲师，长江商学院的滕教授说：“我还没有见到过一位大型集团的董事长会花这么多时间讨论‘竞争战略’一课如何结合企业的实际来开展。”
联想集团近期提出了“两只手战略”，即“一只手”保护中国这样的成熟市场，另“一只手”重拳出击印度等新兴市场。随之而来的架构调整也将原有的分地区业务组合成两个新的业务集团：成熟市场和新兴市场。联想集团充分利用开拓新兴市场这一机会，将中国业务管理者和领导人外派到新兴市场，通过实战培养中国领导人的国际化管理能力和企业家精神等。
法宝二：随需而变的领导力标准
在我们所调研的企业中，几乎所有的企业都拥有领导力素质模型。成功的企业能将纸面上的领导力素质与企业战略和业务发展紧密结合，让领导力标准真正为企业所用，从而推动企业战略的实施和业务的发展。
联想集团领导力素质模型根据战略变化做了相应的调整。对于新兴市场的领导人，更强调创业精神，更强调冒险精神，更强调企业家精神；而对于成熟市场的领导人，更强调扭转乾坤的能力，更强调扭亏为盈的能力。这些新的领导力要求也充分体现在不同市场领导人的选拔和培养方面。
华润集团领导层审视了业务环境的演变，提出了需要更加强调内涵式增长和购并之间平衡的增长模式，因此在新的领导力素质模型中要求各级领导人拥有更强的对客户的洞见、战略与创新思维等。
法宝三：变“赛马”为“相马”
由于传统理念的影响，中国大多数企业在领导人任用，特别是高层领导人任用上慎之又慎，基本都是等职位空缺后，再筛选合适的领导人，而且选拔过程还很保密。选拔上来的领导人都是在与他人的竞争中逐步脱颖而出的。但我们的分析发现这一传统的任用理念在成功的企业中已经得到了变革，由过去的“赛马”方式选拔领导人变为“相马”方式发展领导人团队。
中粮集团董事长宁高宁敏锐地意识到在战略和商业模式调整后，最重要的就是业务单元一把手的后备是否充足这一问题。在宁高宁的发起和推动下，中粮集团从435位优秀的管理者中按照业务单元一把手的标准选拔了26人作为未来业务单元一把手的后备人员。
中国化工集团总经理任建新在国际化的并购中越发认识到下属蓝星集团总经理岗位的重要性，所以在2009年提出了蓝星集团总经理继任者计划和领导力培养的想法并马上付诸行动。现在依据未来总经理岗位任职要求选拔出来的40位高级管理人员已经启动了为期2年的接班人培养计划。任建新说：“继任者计划和领导力培养这一项目的结果很重要，但过程更重要，就是要让未来的高级管理人员真正了解国际化公司的CEO到底应承担什么责任，具备什么能力，CEO只有一个，但未来的高管团队必须了解CEO责任，才能更好地合作。”
法宝四：打造人才工厂
一直以来，宝洁公司在各层级领导人培养方面都是大家学习的榜样，主要的原因在于无论何时，无论何地，无论何职，只要你需要，宝洁强大的人才库都会在最短的时间帮你匹配到你想要的最合适的人才，而且强大的全球人才管理支持系统可以帮助人才在最短的时间内熟悉和适应新的岗位。
在今天的中国企业中，我们也欣喜地看到已经有这样的榜样了：
华为在业务国际化的过程中，也实现了人才管理的国际化，将全球经理人放在同一个管理平台，通盘考虑他们的发展、轮岗和继任等。
中粮集团在2009年将领导力培养延伸到企业每个小的利润点的一把手，这将2000多名管理人员的培养纳入领导力培养体系，实现了上下贯通，建立了完整的领导力发展通道，也为逐级逐层领导人培养提供了源源不断的后备力量。
苏宁电器“1200计划”，即每年至少招聘1200名校园优秀毕业生，根据需要培养各核心岗位人才梯队：子公司总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队以及市场策划经理梯队等。
万科的领导力发展中心搭建了一个立体的全方位的三层发展体系，包括LPP(培养公司总监)、MPP(培养业务部门总经理)和TPP(培养业务部门经理)，它为每一位有能力的员工设计了职业发展通道。
海尔的领导力发展是与职业发展和后备人才培养相结合的领导力发展，不仅能够有针对性地提升员工的领导力，而且与员工的职业规划进行结合，让员工成为学习的主人，同时领导者的主动学习，有效地推动了企业自主学习文化氛围的形成。
招商银行行长马蔚华明确提出“两保两压”，其中重要的一项就是保人才培养。在马蔚华的号召和推动下，招商银行今年围绕金融危机推出了针对省分行一把手的客制化培养方式。同时推出了“金狮”计划和“金鹰”计划，旨在推动中层管理人员和支行行长的系统化培养。
上榜企业在培养领导力方面呈现的锐意进取和创新精神是值得学习和分享的，手段和方法也是颇为有效，虽然距离去年的“最佳领导力培养公司”调研只是短短一年的时间，但我们看到了中国企业在这一领域的进步和用心。
短板：亟需提高“软实力”
但是，与全球最佳实践相比，我们也明显感觉到中国企业在领导力发展方面尚处于刚刚起步阶段，要想成为全球学习的焦点，还有很长的一段路要走，这主要体现在以下三大方面：
首先，企业未建立起领导人培养领导人的文化和制度。
“业务成功”代表了领导人的成功，这一传统观念在中国根深蒂固，而全球最佳实践证明：那些不管市场环境如何变化，总能成功发展的企业，他们的领导人都有一颗“成功不必在我”的心，企业的成功和团队的成功就代表了领导人的成功。
其次，领导人未建立起激励员工创造最佳绩效的工作氛围。
在全球最佳实践中，在领导力发展方面名列前茅的企业对领导人的考核都有一个重要的指标：工作氛围。Hay(合益)集团多年的研究表明，工作氛围代表了一个企业是否是一个高绩效的企业，企业的员工是否被高度激励，它与企业的绩效之间有明显的正相关性，也就是说，工作氛围越好，企业的绩效就越好，反之亦然。我们在中国企业中的一项调研表明，近50%的中国领导人对团队成员工作氛围的影响不仅不是积极的、激励式的，反而是负面的、打击式的。而全球领导力发展最成功的20家公司中，这一数字不足10%。
第三，内部领导力发展专家明显不足。
我们在图1中可以看到，即使中国最佳领导力发展公司，拥有足够的内部领导力发展专家的公司也仅为55%，而在全球领导力发展最成功的20家公司中，这一数字达到了95%。专兼职的内部领导力专家，在推动领导力发展与实施企业战略方面做出了卓越的贡献。
未来，中国企业家要想在新一轮的成长中占领制高点，就必须修炼好“领导力培养”这一至关重要的内功，真正拥有属于自己的“长青基因”。
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| 《中国企业家》21期封面 |
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