信息技术正在不断向商业领域渗透，影响、甚至改变着商业进程。在这种背景下，全球CIO(***信息官)的角色重心正在发生着颠覆性的变革——逐渐从技术领域转向战略领域。
“与全球同行相比，大中华区的CIO们还常常被视作传统的IT经理，需要不断向高管们证明技术驱动的商业战略的价值，缺乏管理快速变化的战略与运营的能力，在基础架构运营外包和业务流程标准化方面也还有很长的路要走。”这个结论来自10月21日IBM公司在北京发布的名为《CIO的时代新声》的2009全球CIO调查结果。
IBM大中华区全球信息科技服务部总经理易博纳(Bernard Elharrar)在接受《中国经营报》记者采访时表示：“面对势不可挡的全面变革，CIO的位置得天独厚，他们有能力也有责任在业务与技术两方面提升和发挥领导力，使组织更具效率、创新和远见。”事实上，在欧美发达国家，CIO正逐渐被认为是企业高管团队的重要成员，他们正在积极地参与战略制定、实现灵活性和变革，以及解决业务问题，而不仅仅是IT问题。
CIO的六种角色
此次调查旨在探究在当前瞬息万变的商业环境下，CIO如何代表整个组织发挥***的影响力。结果显示，成功的CIO实际上需要扮演三对看似相互冲突、实则相辅相成的混合角色——富有远见的梦想家和能力全面的实干家、精明的价值创造者和严格的成本削减者、善于协作的业务领导和精干的 IT 经理，从而落实真正的创新、提高IT的投资回报率，以及扩大业务影响这三大核心目标。
首先，构想和实施创新是***对互补角色的总体目标。富有远见的梦想家积极制定战略，帮助企业探索如何利用技术推动创新。能力全面的实干家为实施创新计划创造条件，比如提高当前IT解决方案的生产力，从而将省出的更多时间和预算用于创新。在高增长组织中，CIO成为***层管理团队成员的比例占62%，而低增长组织中，这一比例只有46%。
其次，提高IT的投资回报率是第二对互补角色的总体目标。精明的价值创造者可不断发现新的方式，帮助客户和组织了解如何使用数据才能从中受益。另一方面，严格的成本削减者专注于管理预算和流程，以削减成本或避免不必要的成本支出。
第三，扩大业务影响是第三对互补角色的核心目标。“IT现在被视为实现业务目标和完成业务使命的关键推动者。”一位媒体与娱乐组织的CIO说。业务领导的关键举措包括：熟悉业务、携手业务同事参与非IT项目，以及从业务角度提供并评估IT服务。IT经理的关键举措包括：培养真正优秀的IT人才、领导IT员工以及改善数据。
本土洞察揭示得失
此次调查对大中华区的60多位CIO进行了访谈。大中华区的CIO展示出非常明显的优势，包括积极参与创新与实现愿景、愿意将更多预算用于制订创新计划和赢得认同、寻求各式各样的增长机会和创造商业价值的方式、全球化使其能够通过强大的集成方案实现更多价值、经济危机对预算的影响较小、遗留系统造成的负担较小等。
但另一方面，与全球同行相比，大中华区的CIO们还常常被视作传统的IT经理，需要不断向高管们证明技术驱动的商业战略的价值，缺乏管理快速变化的战略与运营的能力，在基础架构运营外包和业务流程标准化方面也还有很长的路要走。
在IBM大中华区全球信息科技服务部总监鞠立看来，过去十几年间对中国企业的业务驱动主要表现在两个方面：一是企业管理者希望看到即时的业务数据，让数据成为真正的信息，根据这些信息来做快速的、即时的、正确的业务决策，使企业内部的运作更加透明，加强它的风险控制能力。二是随着中国市场向WTO开放，如何让企业能更快地应对市场及客户需求的变化、洞悉竞争者的动作，更快速抓住市场的需求，变成自己的营业额。大中华区企业的CIO应该在这两个方面作更多的努力。
人物访谈
大中华区CIO处于变革的前沿
——访IBM大中华区全球信息科技服务部总经理易博纳(Bernard Elharrar)
《中国经营报》：本次IBM《全球CIO调查报告》有没有专门针对具体行业的内容，比如电信、金融、能源、制造等行业在IT规划方面有何不同之处？
易博纳：从行业的角度，我可以从IBM在大中华地区的经历上跟你分享一些信息。在目前大中华地区的各个行业中，银行业在IT方面的应用是比较先进的，在创新方面也非常积极主动。一位中国国有银行的CIO在接受访问时表示，对中国银行业来说，预算不是主要的问题。他们目前在IT方面的应用主要是以跳跃式的方法来从事业务的投资和创新，特别是在其客户服务改进的方面。事实上，银行业的CIO已经作为一个企业管理团队中全面的、全新的成员，而不再像以往那样简单地提供技术支持，所以在企业创新方面金融业是比较领先的。
中国的能源行业规模很大，他们在IT应用方面也是非常先进的，不但在技术上领先，而且在设计上也是很领先的。中国企业正在不断地走向世界，因此IT在企业应用方面做了很多尝试，中国在能源方面的发展是很有潜力的。
中国电信行业CIO面临的挑战与其他的行业不一样，行业通过重组整合成三大电信企业，因此中国电信领域的IT应用都比较分散，主要是通过电信工程来推动IT的发展，IT只是辅助手段。但现在我们也看到，IT正在电信行业中发挥着革新性的作用。
《中国经营报》：中国现在提的比较多的IT管理理念是“小前台、大后台”，即将复杂的信息化部分都放在后台，如苏宁等都是以这个为基准来做架构的。国外的CIO在小前台、大后台的理念上有什么可以借鉴的地方？
易博纳：我并没有看到国内外CIO在这方面存在什么样的差距。这就涉及到“云计算”的问题。无论是台式机还是瘦客户机，我们都使用这种方式来建立这种构架，这是目前企业往前走的趋势。从业务角度看，“小前台”能够使企业以更加灵活的架构来应对变化，以服务为主的架构就是这个因素，可以帮助企业更好地转型，更好地响应客户的需要，大大缩短接触客户或者是产品推向市场的时间。同时我们把行政管理的复杂事务交给后台，让前台有更多的时间跟客户进行交流、进行业务开拓，这还涉及到业务标准化的问题。从全球的趋势看，企业进行更多的投入使前台业务标准化就可以使云计算、SOA(面向服务的架构)等整合在一起，从而可以更好地优化IT和企业的业务流程。
《中国经营报》：中国和国外的CIO有一个较大的区别：国外的技术从无到有是渐变的，他们经历了技术出台、使用、成熟，可以先踏踏实实地把IT基础设施做好，再接受新的变革；但中国却是在基础设施还没有做好的情况下面临着新的变革，如虚拟化、云计算等等。因此，中国的CIO可能面临着更多的挑战，他们该如何解决这些问题？
易博纳：无论是中国的还是国外的CIO都面临着非常大的挑战。对中国的CIO来说，他们一方面要重视企业基础设施的发展以适应企业的快速发展，同时他们也要注重创新。对外国企业的CIO来说，一方面要创新，另一方面要削减成本。但事实上我们早已处在这种跳跃式发展的前沿位置上，而且始终高瞻远瞩，洞悉未来。创新并不是非常遥远的目标，创新本身就可以带来现实的利益。
《中国经营报》：大中华区CIO该如何在创新的过程中规避新技术带来的风险呢？
易博纳：目前，为了避免这种威胁或者是新的创新带来的威胁，CIO首先是要成为企业高端决策的组成成员，这样他可以更多地了解企业的核心业务是什么，同时会更了解IT创新将为企业带来怎样的发展，为CIO提供更多腾挪的余地。另外对自身环境相对稳定的企业来说，特别是高增长的企业，没有创新也是一种威胁，因为这种企业更需要快速地适应市场需要，满足客户的需要以配合企业的发展。因此他们所做的项目本身不是简单的、纯粹的IT项目，他们要做的是整合的企业业务项目，这样才能真正使IT与企业业务实现一体化，避免出现一些对企业产生影响的问题。
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