古典经济学将企业定义为追求利润***化的实体。的确，利润是企业生存的根本，如果不以利润做根本前提，那么企业的资本支出预算、现金流量预算等都没有意义。尽管现代企业的定义已相对要宽泛得多，企业在利润追求之外，还要承担很多社会责任，使企业带有“公民”色彩，但企业所有这些角色的履行仍要以利润为基础。因为没有利润，企业连生存都成问题，何谈履行自己的其他义务?毫不夸张地说，利润就像企业的血液一样，企业各项预算的编制最终都要落实到“利润”二字上来。
博科资讯全面预算顾问赵灵钟谈全面利润预算的方法和步骤主要目的是勾画出全面利润预算的整体轮廓及整体概念。这样就可以充分了解计划、控制与全预算制度的关系。预算计划在实际运用中，战略性长期计划和战术性短期计划***同时制定，以便相互衔接，密切协调。可以采用定期计划法与连续计划法。
全面利润预算管理是以利润目标为出发点，将实现利润目标所涉及的经济资源取得及运用货币的形式落实到详细计划之中，使之成为某个特定阶段管理者的计划目标。利润预算管理法通过市场调查、预测和同行业先进水平、本企业***水平的比较，从而对企业将来一定期间所获得的利润做出科学预算。以此为基础，将利润预算目标层层分解，进而延伸到生产、成本和资金收支等方面，并对各生产、经营、辅助管理等单位进行控制，然后通过分析实际与预算之间的差异，明确各经营管理者的业绩。
全面利润预算的内涵，远远超过传统预算的范畴。全面利润预算中所涉及的各种方法、技术和步骤，都是对管理科学理论中的原则和观念的具体而适当的运用。“全面”一词的含义，应包括企业各个层级及各项作业的每一层面，就应局限于少数部门、少数计划、少数人员或少数技术及方法，而是要作“全面”计划与控制。
根据博科资讯全面预算管理咨询中心的研究，全面利润预算的基本实行步骤，依次如下：
1、确认并评估外部变量。
2、制定企业总体目标。
3、制定企业基本任务。
4、制定并评估企业战略。
5、制定执行管理计划的指导原则。
6、制定及评估项目计划。
7、制定并审核战略性及战术性利润计划。
8、实施利润计划。
9、运用定期绩效报告。
10、运用弹性费用预算。
11、后续工作。
上述基本步骤按照逻辑发展顺序依次排列，任何企业可能都要按照上述顺序每年进行一次利润预算编制工作。上述步骤是利润预算中的一系列必要步骤，并具有内在的连贯性。为了便于讨论，我们假设战略性计划包含五年，战术性计划只包含12个月。为了检查上述整体步骤是否随时保持有效性，我们再假设正式的计划流程每年都要循环进行。所以在制定计划阶段，所有基本步骤每年都要作例行的检查和评估。其目的是根据内外环境变量，以及截至计划时的实际绩效、做缜密的管理分析、评估和判断，以决定原定方案的修改幅度。根据实际情况无论如何，每年都要修正上述步骤中的第5、6、7项。
一、确认并评估外部变量
这一步骤包含两个阶段：⑴ 确认那些外部变量与企业有关;⑵ 评估其对企业的影响。在***阶段要将可控和不可控外部变量加以区分。管理计划要着重强调如何利用可控变量，对于处理不可控变量也要作管理计划。管理该如何利用这两种变量潜在的有利影响，最小化潜在的不利影响呢?管理者应评估各相关变量的可控与不可控性(包括短期、中期与长期)。
这里的相关变量是指对企业有直接和重大影响的变量。
这种分析的一个重要环节是评估企业当前的优势和劣势。制定计划必须客观实际地了解产品、服务、市场、利润和投资回报、现金流量、可用资金、生产能力及管理和非管理人员现状。全面预算制度要求这些方面能够得到细致的分析和系统化的定期评估。
二、制定企业总体目标
制定企业的总体目标是高层管理人员的责任，其目的是要确定企业特征、企业一贯宗旨和界定企业。
通常总体目标不详细说明量化目标。反之，应该表述企业宗旨、目标和价值观。总体目标应该是公司管理者、其他员工、业主、顾客及与公司有商务往来的其他企业之间用以建立良好关系及企业荣誉的基石。
三、制定企业基本任务
全面利润预算流程中，制定基本任务是从总体目标到具体目标，从概略信息到详细计划的过程，并提供明确的量化目标。具体目标与企业整体和各个责任中心有关。高层主管制定具体目标，作为下一预算年度重要计划中的第二部分。管理部门应在计划阶段进行领导，以确保建立一个现实、清晰的框架，在此框架内，各部门以共同目标为导向进行经营，而且具体目标也是绩效衡量的基础。
四、制定并评估企业战略
企业战略是用于实现预定目标及基本任务的基本动力、方法和战术。一项特别战略可分为短期也可分为长期。常见战略如下：
A：利用***科技，发展新产品并改进现在产品以拓展产品的长期市场。
B：重视产品品质与价格，以保持市场中的领先地位。
C：加强营销力度。
D：薄利多销。
E：利用整体形象进行广告宣传。
F：巩固市场份额。
G：激励员工士气及提高生产力。
制定和传播企业战略目的，是寻求实现预定总体目标和基本任务的***途径。为企业制定基本战略时，管理人员必须重视影响企业长期成功的“关键方面”。而关键方面必须通过相关的变量评估进行确定。
五、制定执行管理计划的指导原则
博科资讯全面预算管理咨询中心研究发现，这一步骤包含向中层及基层管理人员传达重要计划，解释企业总体目标、基本任务、企业战略及其他制定战略及战术性计划所必要的指导原则。也是制定及明确计划基础及制定各项有关战略的根本出发点。
六、制定及评估项目计划
每一项目都有各自的时间维度，所以项目计划时间广度长短不一。项目计划性质也各不同，如改进现有产品计划，新增及扩充设备计划，进入新行业计划，退出现有产品及行业计划，新技术计划，以及期限他可以个别区分的重要活动。在制定项目计划时，其时间广度通常必须为项目的生命长度。因此，经审批的项目计划必须按其处理的所需时间列入战略性计划或战术性计划。
七、制定并审核战略性及战术性利润计划
当企业内各责任中心管理者收到计划指导原则说明书及项目计划后，就可以进一步制定各中心的战略及战术性的利润计划。通常同时制定战略性长期计划与战术性短期计划。
当长、短期利润计划完成后，审核流程立即开始。针对各个组织层面所提交的备选方案，审核过程可以作出批准、不批准或修改的决定。这***程***需要各重要责任中心主管按排进度，向高层管理部门陈述他们各自制定的计划及支持这项计划的理由。高层管理人员并在***陈述前进行研究。在与中层管理者讨论中制定出***计划。
当企业整体的长、短期利润计划完成以后，管理人员应再将整体计划结果做细致分析，并评估整体计划是否符合预定目标和基本任务，是否是在当时环境下所能制定的最切合实际的计划。
八、实施利润计划
利润计划经预定计划流程制定及批准后，应立即付诸实施。实施时涉及为实现企业目标而运用管理的领导职能。因此，各级主管要实施有效管理，应与员工充分沟通，并使员工了解企业目标、战略及政策。
利润计划的分发，其中包含高层管理部门的“计划提前说明书”，强调绩效、挑战及积极鼓励。利润计划分发后，应进行一系列会议，高层负责人与对其他高层管理人员、中层管理人员、责任中心主管通过会议讨论实行利润计划及根据计划中所规定的目标及基本任务制定行动方案。会议目的在于建立管理人员的利润意识、绩效导向和为实现目标而对计划作积极灵活的运用。
九、运用定期绩效报告
博科资讯全面预算管理咨询中心认为，在利润计划实行期间，需要定期的绩效报告。绩效报告由会计部门按月制定，也有些专门绩效报告在需要时制定。绩效报告通过比较实际绩效与预计绩效，查看有利或不利的差异。
十、运用弹性费用预算
弹性费用预算也称为变动预算和费用控制预算，弹性预算概念仅能用于计算费用。这与利润计划完全不同，但可以作为辅助方法。
弹性预算提供费用的实际信息，便于计算每一责任中心按不同的产出数量或工作负荷率应有的预算费用金额。为计算预算金额，弹性预算为每一责任中心的每项费用提供一个公式。公式明确了每一中心每项费用与产出之间的关系。每一公式包含一个常数费用因子和一个变动费用率。固定成本的变动率为零。变动成本的常数因子为零，半变动成本的数值包含常数因子及变动率。
博科资讯全面预算管理咨询中心研究发现，弹性费用预算公式可以用于预算流程的两个方面。既用于绩效控制报告方面，也可用于制定战略性利润计划的费用金额方面。如果弹性成本公式为长期及短期计划同时制定，则可用于计算短期利润计划中心的预算成本金额。即以各责任中心预计产出或工作负荷量乘以各中心相关的变动成本率，然后与各中心的固定成本相加。
十一、后续工作
后续工作是有效控制的一个重要部分。绩效报告是有效后续工作的基础。绩效差异是结果，管理人员必须找出发生的原因。原因的确认基本上应属直线主管的责任，应立即分析并查明发生有利及不利绩效差异的原因。对于不利绩效差异原因，应采取可行方案进行修正。
