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| 《互联网周刊》杂志封面 |
六十甲子，恭逢盛世。
去年，我们迎来改革开放30周年，我们探讨改革开放给中国科技、中国IT、互联网产业带来的至关重要的发展契机；当建国60周年的脚步更近，我们则把目光放到了民族企业、国产品牌，无疑，民族品牌的大国崛起与祖国的经济、社会发展休戚相关，而祖国的强大则更有助于品牌集群效应的产生，“中国制造”或者“中国创造”，才是一个更大的品牌。
在我们遴选的十家代表性的民族品牌中，我们发现，他们存在着当今中国民族企业的共同点：艰辛的创业、依托改革开放和互联网革命而实现的高速发展、痛并快乐的国际化道路、研发抑或贸易，不同方向的选择。尽管他们可能不是世界500强企业，尽管他们目前还不能被其他国家消费者耳熟能详，但是，我们欣喜的发现，在政策扶持和企业自身努力之下，我们的民族品牌正经历一个从产业下游逐渐上升到产业上游，从贴牌、打工到实现自主知识产权、有意识的统领产业链和价值网络的过程，这无疑是令人兴奋的。
不过，我们也应该看到的是，尽管这些民族企业的生存的“气候”好了，但是让他们成长的土壤还不够肥沃，比起对企业的直接扶持，国家在产业环境上的改善则将为企业的壮大推上关键一把。国强则企业强，企业强，则国更强。
1949年10月1日，毛泽东主席向世界宣布：“中国人民站起来了！”而在不久的将来，我们希望，我们的民族品牌能攥起拳头，自豪而自信的说出期盼已久的那句——“中国民族品牌站起来了”，而此时的所有国产品牌，正在等待并贡献着这个时代的到来。
大国崛起IT路
龚炳峥默默地坐在毛泽东的面前。
毛泽东若有所思地说出了那句著名的话：“你们青年人朝气蓬勃，正在兴旺时期，好像早晨八九点钟的太阳，希望寄托在你们身上。”
每当提起建国初年发生在莫斯科的这一幕，龚炳峥总是发出由衷的微笑，然后谦逊地说，这不是对我一个人讲的，是对整个留苏学生代表讲的。
毛泽东说“早上八九点钟的太阳”，一般认为是对青年人的一种泛指。但考虑到在座的都是理科生，是否有所特指？从来也没有人往这方面想过。实际上，毛泽东从建国的第一天起，就非常重视科学技术在大国崛起中的重要作用。派留苏学生的目的也在于此。
龚炳峥是毛泽东对面坐着的这群学生中，唯一一个至今还在搞IT的。其他同学搞的是工业化，他一生搞的却是信息化。从四机部电子技术推广应用研究所，到现在的CECA国家信息化测评中心，龚炳峥一生没有离开信息化应用事业，没有离开IT。
在总结建国60年来信息化成就时，龚炳峥说得出我国第一台电子数字计算机——103机的生日：1957年8月1日；并且说得出这台国产品牌机第一次应用于企业信息化的细节： 1961年，大庆油田大庆勘探指挥部首次将国产103机应用于石油油藏模拟与动态研究。
毛泽东说完“希望寄托在你们身上”后，可能从来没有想到过，中国科学技术的希望之星，不仅升起在工业化这“第二次浪潮”高度上，而且升起在了信息化这“第三次浪潮”高度。如果说，国产103机诞生是在为现代化的第二级火箭推进器点火，那么今天，十大IT国产品牌崛起，正在将第二次现代化托举到太空，为进入大国崛起的最终轨道，发热，发光。
让我们敬畏历史，仰望星空。
日月之行，若出其中；星汉灿烂，若出其里。
公元207年，在罗马帝国由盛转衰的中点上，在大汉王朝起承转换的中点上，曹操面对东海，生出一番气势恢弘的想像：仿佛经天的日月，从海中升起，又降落于海中。
李斯特在德意志大国崛起的前夜，也生出曹操一样的一种战略想像力，他将大国如日月般从海面升起的过程，分为三个阶段：第一阶段，实行贸工技政策，开放市场以吸引生产力；第二阶段，实行技工贸政策，自主创新，缔造民族品牌；第三阶段，再返回贸工技政策，将高科技产品输出给世界。
用这种大历史来观察十大IT品牌，我们会发现什么？
联想、华为、曙光、金和、金山、瑞星、爱国者、汉王科技、京东方、海尔，这是当前代表我们民族品牌大国风范的十大国产品牌。对这十大品牌，戴着近视镜虽然可以看清细节，却不一定看得清大势。而从历史天文望远镜看去，会蓦然发现，它们好比灿烂星汉中的十颗星星，与大国日月的整体走势正好交相呼应。
联想、海尔是大国崛起第一阶段的典型代表。联想的品牌是怎样形成的，它有可能不是贸工技，而是技工贸吗？放在微观中看，技工贸是可行的，但放在宏观上看，却只有贸工技才是适合整体环境的。大国崛起初期环境的主要特点，就是生产力水平低下。按照李斯特对各国的研究，这时只有对外开放，以市场为暂时的代价，引进先进技术，才是一国生产力迅速提高的共性之路。
从微观主体角度看，在这种自由贸易为主题的历史时期，谁掌握市场，谁就可以获得战略的主动。因为对自由贸易来说，贸易的主动，就是战略的主动。这种大形势，决定了联想、海尔想要在群雄蜂起中脱颖而出，将品牌定位于市场品牌，而非技术品牌，在成功方面概率较高。这就是所谓“时势造英雄”。而逆市出击者，则容易被慢慢甩在后面。这不是人们最乐于见到的，却是不以主观意志为转移的。
华为、曙光、京东方是大国崛起第二阶段最得天时地利的那种类型。在付出市场换技术的代价之后，看一国是否能够崛起，就是看它能否产生自主创新的强大民族品牌。因此一国会众星捧月般宝贝这种品牌。华为、曙光、京东方都是以研发为主的企业，它们的品牌均定位于自主创新。华为在研发上的投入，在IT 业首屈一指，上万的高级研发人员，在中国的企业中，是比较少见的。华为目前已经具有了相当的国际竞争力，全国人民都乐于看到它在市场凶猛的同时，进一步展示技术凶猛的一面，以同这一历史阶段大国崛起的要求进一步匹配。
真正进入以保护民族生产力为特征的第二阶段，国产技术品牌面临的挑战又各有不同。华为在研发品牌中，以开放、市场能力强著称。然而这一历史阶段国内外并非完全的自由贸易环境，一方面进入美国、印度要排除许多阻力，另一方面在国内市场上，在成片替代国外中低端产品的同时，又会遇到像在TD- SCDMA上失利这样的新问题。这正是转型阶段的典型磨难。对曙光来说，大国崛起的第二阶段发展，对它提出的要求更高，必须尽早采用国产CPU，成为全国产化整机品牌。
这一阶段从企业品牌来说的战略要点与核心问题，是从国产品牌，尽快升级为技术自主可控的国产品牌，而非简单搞拿来主义。企业必须加大研发力度和品牌全球化力度；国家则需要从“以市场换技术”，适时转向“以市场立标准”，改变863、核高基式的思路，转从应用角度加大对民族生产力的保护力度，修炼内功，为真正的国际化奠基。
金山、金和、瑞星、爱国者、汉王科技介于两种类型之间，他们最适宜的历史环境，就是大国崛起的第一、第二阶段之间。
从特点上看，金山、金和、瑞星、爱国者、汉王科技都具有两个面：一是具有自主创新、自主知识产权的一面，一是具有依托本国特色市场的一面。文化优势与技术优势结合，是他们立于不败之地的法宝。而克服技术上的瓶颈、商业上的瓶颈，是对他们的最大挑战。历史发展的大势要求他们，超越自我，迈上更高台阶。
在中国走向世界的过程中，以华为为代表的民族品牌，将以技术、市场双重优势，进入大国崛起的第三阶段——新自由贸易阶段，同时还会有今天未知的品牌，像新星一样不断涌现在未来星空。
我们正在经历一个星际变化时代。
IT品牌是下一代星空中最明亮的那群星星，古老的民族正在众星拱月中，从海面冉冉升起。
信息化朝气蓬勃，正在兴旺时期，好像早晨八九点钟的太阳，正在用智慧把地球照亮。
民族品牌的大国风范——十大民族IT品牌的崛起
如果把我国IT产业的发展史，放到整个新中国成立60年的历史周期中来看，你会发现，和许许多多其他领域的成就一样，中国IT业同样也是改革开放30年来经济腾飞奇迹的一个缩影。而在此过程中诞生、成长、强壮起来的那些民族品牌们，也纷纷用各自习惯和擅长的方式，为这样的奇迹描绘了浓墨重彩的一笔。更重要的，是在这些民族品牌背后渐渐流露出的民族自豪情绪，以及日益彰显的大国风范。
60年，一个甲子——这恐怕是你在这几个月里最高频率听到的一句话。
这60年的光阴，尤其是最近的30年间，信息技术，已经从闻所未闻的新概念，到充满神秘气息的新名词，再到生机勃勃的新产业，并快速演绎为国民经济的重要支柱和重要保障，其间，一大批带着各种“使命”的人，纷纷用各自习惯和擅长的方式，在这一漫长却也短暂的演进过程中留下了独特的印迹。
崛起的是一个产业
这些印迹已经几乎遍及了信息技术产业内的所有重要领域，尽管，其中的有些还无法跨过世界IT巨头们多年来所精心构建的技术铁幕。
以PC、服务器这些整机产品为代表，在硬件领域，中国已经名副其实的成为了世界工厂——一如发生在轻工业、部分重工业领域的众多场景一样。大量的全球IT巨头陆续将其制造工厂搬进了中国大陆，并由此诞生了如长城电脑、富士通等举世闻名的OEM商，而联想、浪潮、曙光、方正、同方等一系列PC和服务器厂商也渐渐凭借低价高质的优势在广阔的中国市场上站稳了脚跟。
这样的过程，在表面上看像极了早年间在中国台湾兴盛一时的电子元器件制造业。当年，全球几乎所有的内存、显卡、硬盘等电脑部件均产自中国台湾。而与之前迥异的是，如今的中国大陆在全球产业链条上制造工厂的定位上，已明显有了上移的趋势：英特尔在2007年宣布将在大连兴建其代号为Feb 68的芯片工厂，此事成为具有指标意义的符号，标志着中国不仅仅拥有过剩的劳动力资源，也正在显现出日渐强大的研发力资源。对于后者的有效运用，将成为中国高科技产业内民族品牌下一轮发展的重中之重。
走向高精尖
华为正是因为较早意识到了研发力的战略意义，并较早动手耐心储备，才逐渐确立了其目前在全球电信设备市场上的明星地位。华为也因此被全世界公认为具有较强竞争力的中国品牌之一。据今年7月发布的中国电子信息百强企业名单显示，排名第一的华为研发投入高达100亿元，占其营业收入的比例超过 8%，远远超过全行业平均的1%。另外，来自世界知识产权组织数据显示，华为在2008年共提交了1737项国际专利申请，成为全球PCT(专利合作条约)申请量最多的企业。
对研发的重视，尽管可以直观的体现在国际专利申请的数量上，也可以具体到产品、标准、技术协议上。要知道，国际企业管理界一直流传着这样一条铁律：三流企业依靠卖力气挣自己员工的钱；二流企业依靠卖产品和服务挣消费者的钱；一流企业依靠卖品牌、技术挣其他企业的钱；超一流企业依靠卖规则挣整个行业的钱。
从这个角度上看，曙光公司研制的龙芯、汉王科技拥有完全自主知识产权的OCR(光学字符识别)技术、大唐电信主导研发的TD-SCDMA标准、京东方斥巨资构建的第8代液晶面板生产线等等都是非常直观的例子。这说明，中国的民族IT品牌不仅已经意识到了问题、想到了解决问题的方法，而且正在这么做。
世界级品牌之路
解决问题的方法，在需要大量创意和创新的行业内，是比较困难找到的。比如中国软件业。除了后发劣势、人才储备等一些硬伤之外，占据先发优势的跨国软件公司在诸多细分市场上都遥遥领先于与中国本土企业。民族品牌必须要找到适合自己的突破口。其中可能性最大的，走服务的道路，即软件外包或者说业务流程外包是一个，走中国特色道路则是另一个。
软件外包的市场虽然很大，却有太多的竞争者。东软、中软等一些行业巨头们除了要面临国内大量中小企业的竞争之外，还要应对来自印度、爱尔兰、以色列等英语环境国家的冲击；而中国特色道路的应用软件市场却又限于市场并不足够大，使得用友、金蝶、金山、瑞星、金和等软件公司的名气尽管在国内如雷贯耳，却很难蜚声海外。
更何况，在市场营销战略、技术发展思路等方面，很多跨国软件巨头早已或正在通过注资、入股、战略合作、技术培训支持等多种方式，对中国软件业的民族品牌进行了“和平”的渗透。当然换个角度看，这种渗透本身，不能不说也是中国软件走向世界的另一种尝试。
相比略显尴尬的软件业，在偏硬件制造领域内的民族品牌大多有着相对充足的底气。他们大多在市场营销行为上相当活跃，并致力于通过各种机会将自己的品牌影响力扩大到全世界。联想、海尔在2008年投入巨资开展的奥运营销战略；联想、华为一直在努力坚持海外并购以及全球化运营；一向高举民族品牌旗帜的爱国者也在今年4月宣布了将借助遍布全球的孔子学院而“走出去”的雄心……种种这些，都让人们对中国民族IT品牌的世界级之路充满遐想。
大国需要什么样的民族品牌？
然而，《财富》杂志在今年7月发布的全球500强企业名单中，去年首次上榜的联想集团，由于受到全球金融危机的强烈冲击，而在截至2009年 3月31日结束的财年中出现了自公司成立以来最大规模的亏损，并黯然离开了全球500强榜单。很久以来，联想都被视作中国高科技产业的排头兵，上面的这条消息因此有了微妙的意味。
联想也是此次我们所挑选的这十大国产品牌中唯一一家曾经入选过全球500强企业的公司。如果说，中国的民族品牌伴随着国民经济的快速增长正日益彰显出大国风范，并且中国也在近几年间先后通过了《政府采购法》和《反垄断法》，尽最大可能创造完善的市场竞争环境，那么大国究竟需要什么样的民族品牌？
在相当长的一段时间内，作为世界工厂姿态存在的中国经济一直带有鲜明的劳动密集型色彩，但其种种负面效应要求中国经济必须走向产业上游，从技术密集型到资本密集型，再到创意密集型并渐次过渡到创新密集型。对于这样一种螺旋上升式的生长轨迹，中国高科技产业显然拥有比其他传统产业更加有效率的转型预期——包袱小、负担轻，而且，这个世界已经变得越来越平、越来越智慧了。
自改革开放以来，尤其是进入新世纪的近十年来，诞生在中国这片古老又年轻的广袤土地上的中国IT业民族品牌已经越来越多的走到了聚光灯下。在众多的民族品牌中，我们选取了十个代表、十个结点，或是十条线索，希望能通过对这些民族品牌崛起轨迹的梳理和回望，来试图映射出中国信息技术领域在这60 年间所取得的长足、有效和快速的发展——就像在一个个小水滴上可以看到整个海洋的倒影一样。
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联想：华人品牌的IT标杆
从11人创业到营收过百亿美元的集团，从收购IBM PCD的野心和眼界到国际化之路的挫折与痛苦，从偏重国企色彩到如今的民营化趋势，联想成长的乐与痛都极为典型的代表了国产品牌崛起的光明与曲折。联想，一直是华人品牌的IT标杆。
8月6日，联想集团公布的最新一季财报显示，联想全球个人电脑销量同比上升了1.1%，全球市场份额升至并购以来的最高点，达8.6%，而同期全球整体市场销量下降3.3%；同时，联想在北美、澳大利亚和新西兰市场的亏损大幅收窄。联想集团首席执行官杨元庆表示，虽然全球经济环境仍然波动， “上季度，我们为适应市场变化所采取的一系列调整举措，以及在全球范围内拓展交易型业务模式的行动，开始显现成效，使得联想在全球的市场份额上升至并购以来的最高点。”对联想来说，这代表着其自2009年2月份至今半年时间的调整初见成效。
回顾这个国产品牌的成长之路，似乎充满着太多故事，太多启示性。
创业之路的标杆意义
“17年以来，从一间传达室到现代化的办公大厦，从11名技术人员到上万名员工，从初始资金20万元到年营业额超过百亿美元，从坐在外国产品代理的末排座位到成为亚太第一，从名不见经传到成为国内电脑行业的“龙头老大”，联想集团创造了中国企业发展的一个奇迹”，在很多概括联想创业之路的文章中，经常见到这样的描述。确实，联想的创业历程及其中释放和传递的一种民族品牌崛起的势头，是联想最大的启示所在。
1984年，当柳传志带领10名科研人员怀揣20万人民币在中科院的传达室里创办一个“小公司”的时候，大概不会想到它会发展成如今国际化的联想集团及其母公司联想控股。
在联想的创业过程中，创新精神应该是给所有华人品牌的最积极的启示。“没有机制创新，一切创新都是散金碎银”，柳传志常常兴致勃勃地讲起他的 “房子理论”：企业管理就像一座房子——运作层面的管理是“屋顶”，流程层面的管理是“围墙”，而基础层面的管理则是“地基”。只有把“地基”夯实了，整个房子才有可能建好。“把土夯实了再撒另一把土。”组织结构的创新，曾经就是联想夯实的地基之一：联想将PC销售作为主业最初，各部门之间只强调各自的权力和职责，甚至企划部不用和市场部商量就能定价。1994年起，联想将十几个部门整合成了产供销一条龙的微机事业部，也就是联想电脑公司的前身。当时29 岁的杨元庆，当上了这个部门的总经理，果断地把直销转为分销方式，力挽狂澜，抵住了外国电脑公司的“大兵压境”。实际上，联想的分销方式，几乎带起了中国最早一批分销商的成长。
“贸工技”的发展道路，也是联想发展过程的重要启示之一。尽管在当时的联想内部，也曾出现“贸工技”还是“技工贸”的争论，甚至现在人们还时常反思这两种道路的抉择，而从整体来看，联想的“贸工技”道路还是符合整个民族品牌崛起的青葱岁月的：“只有对外开放，以市场为暂时的代价，引进先进技术，才是一国生产力迅速提高的共性之路”。只有先搞“贸”，也就是规模经销，通过“贸”掌握市场开发、物流运作、资金管理、销售网络建设与售后服务等一系列企业管理的基本功，在此基础上形成规模制造，也就是“工”。“贸”与“工”的充分结合打通了将技术变成金钱的各个环节，推动了技术创新。
除了企业发展战略外，创业时期的联想文化也是业界至今称道的标杆。曾经有人说，联想是一个“没有天花板的舞台”。在联想，由于业绩突出一年内提升三次者有之；进入联想才几个月，由于能力强而得到重用者也有之。这成为联想人才辈出的软性保障，成为企业发展源源不断的助推力。
国际化之路的乐与痛
对于联想这个IT标杆来说，国际化战略的执行成为企业发展的重要部分。
联想制定了国际化三步走的策略：第一步，发布“Lenovo”新品牌标识，开始“国际化联想”的步伐；第二步，2004年，联想集团签约国际奥委会，联想集团为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持；第三步，2004年12月8日，联想宣布以12.5亿美金加5亿美金IBM微机的外债并购IBM台式电脑及笔记本电脑业务，这一并购使联想一跃成为IT业三大巨头之一。
然而，整合IBM PCD的巨大难度，加之整个PC行业微利趋势及行业瞬息万变的情况，使得联想的国际化进程并不是顺风顺水。在2004年底联想集团收购IBM PCD，实现了稳定过渡后，2008年却又遭受了金融危机的冲击。2009年1月8日，联想集团宣布了国际化以来最大一次的重组，此后的第一季度在全球削减2500个岗位，将目前独立运营的大中华及俄罗斯区与亚太区合并，成立亚太和俄罗斯区(APR)；随后，2009年2月5日联想集团发布的2008财年年报又显示，联想集团全年净亏2.26亿美元。这是联想成立25年以来最大的一次亏损，也是近10年来联想的首次全年亏损。
2009年上半年，联想的动作可以视作一种回归：将重心重新转移和加强到中国区，在保证ThinkPad高端品牌的同时在新兴市场重点推出了IdeaPad系列。半年以来，初见成效。9月8日，在联想控股的发布会上，作为子公司，陈绍鹏代表联想集团带来了好消息：“在经过前面6个月的运作后，联想集团的调整取得了显著成果。”陈绍鹏说，第二季度联想集团在全球的市场份额上升0.4个百分点达到了8.6%，是并购以来的最高点。陈绍鹏同时这样总结联想的国际化之路，“过去的四年是新联想国际化1.0这样的一个阶段，这就是并购稳定业务整合取得初步的协同效应，从今年开始，我们进入了2.0的时代，这就是打造全新的全世界新的竞争力的时代。”
走向民营化
曾经，人们将联想与海尔并列为华人品牌的两个不同领域的优秀代表。而比起海尔，就连海尔集团董事局主席张瑞敏都要羡慕柳传志的，就是联想逐渐轻盈化的股权结构。
实际上，早在1984年，联想就向其上级单位——中国科学院争取到了决策权、人事权和财务权，进而分“几步走”完成了计划经济与市场经济的对接，通过转变根本机制实现了这个国有大企业的“软着陆”。1994年，作为国有民营体制的联想，创造性地成立了员工持股会，将35%的分红权分到每个员工身上，并在2000年将其转化为股权，使员工真正成为企业的主人，这是联想得以再次腾飞的动力。在联想历史上，这次股权变动被称为“值得树碑立传的 35%”。
而最近，联想的母公司——联想控股，其股权结构又发生新变化。9月8日，联想控股有限公司常务副总裁朱立南宣布：作为挂牌期产生的唯一一家符合条件的受让方，中国泛海控股集团成为联想控股有限公司的第三大股东，交易价格为27.55亿元。这样，联想控股新的股权结构就成为：中国科学院国有资产经营有限责任公司占36%，仍为联想控股第一大股东；联想控股职工持股会占35%；中国泛海占29%。这意味着联想控股员工持股会加上“外援”民企泛海集团，掌握了对联想控股的控制权和决策权，联想控股实际上进入了民营化时代。
“我们希望做一个没有家族的家族企业”——一面是走向股权轻盈化的民营化，一面是联想企业文化中最可宝贵的责任心文化，联想正试图再创新高，去掉“IT”限制，成为华人品牌的标杆。
华为：撑起通信一片天
从顺应时势到再造格局，华为所代表的本土通信企业带来的不仅是更低的通信成本、更大的国际舞台，还有一个掌握主动权的未来。
去过北京故宫的人，也许会对一个叫皇家电话局的地方感到好奇。1910年，紫禁城内部安装了10门用户交换机，在后宫建福宫、储秀宫和长春宫设专线电话6部，这是中国最早的也是唯一的皇家电话局。在储秀宫供人参观的照片里，有一张记录着上世纪初中国官员从瑞典爱立信公司引进电信设备的场景—— 对于那个时代，这也许是唯一的选择。
从1871年中国大地上第一次应用现代通信技术以来，中国通信业蹒跚而执着地前进。民国时期，全国发展了26万电话用户，电话的普及率为 0.05%。但谁能想到，60多年后中国仅移动电话用户就达到7.03亿，并酝酿着超出想象的应用。在这场戏剧性的大发展中，本土通信设备企业的贡献不可缺少，其中，最富传奇色彩和最有代表性的非华为莫属。
时势出英雄
华为的诞生赶上了好时候。
“新中国刚刚成立之时，通信业是保党政通信。当时的电话是要级别够的干部才能装，老百姓是没有的。”曾任邮电部、信息产业部部长的吴基传回忆到，他把新中国通信历史分成两个时期，从1949年到1978年为第一个时期，1978年以后是第二个时期。第一个时期国家用于通信建设的投资仅为60亿元人民币，1978年全国电话交换容量仅368万门，普及率仅为0.38%，也就是说，每百人拥有电话不到半部。而1978年至1988年，通信行业仍处于转变观念、政策调整的复苏和酝酿期。直到1988年，中国通信业真正的春天才到来。初装费政策以及利用外资加速折旧等给行业注入充足的资金，让大大小小通信设备商都看到了机会。就在这一年，华为以交换机代理商的身份默默无闻地诞生于深圳南山。
当时，中国通信设备市场上正盛行“七国八制”：日本的NEC和富士通、美国的朗讯、加拿大的北电、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM和法国的阿尔卡特，七个国家、八种制式垄断了这个市场。它们既割据而战，又形成铜墙铁壁，让同样充满渴望的本土设备商一时无处下手。然而，从上世纪90年代开始，华为等本土企业开始发挥本土优势，从农村市场找到了突破口。
C&C08A型机是华为公司1993年自主开发的第一代数字程控交换机，容量较小，适用于C5农话局，而农村市场正是那些洋巨头们忽略的薄弱环节。由于定位明确，该产品迅速赢得市场，奠定了华为突围的第一步。在拉开“农村包围城市”策略的序幕后，华为又于1995年推出了 C&C08C型万门机，向国际品牌再进一步。在随之而来的接入网革命中，华为、中兴等本土企业把握了新标准所带来的机遇，让国产机型占到当时中国新增程控交换机市场的80%，打了一个漂亮的翻身仗，并正式从农村进军城市。当GSM开始取代模拟移动通信技术时，华为又不失时机地把握了运营商迫切需要而国际厂商又普遍不重视的边际网市场，实现了在移动通信市场的突破。
灵敏的嗅觉和快速的反应让华为在一次次突围中赢得国内市场。1999年华为第一次进入全国电子百强的前十名。时势出英雄，华为成长的环境和机遇可以说是不可复制的。
把成本降下来
“1988年卖一线设备是200到220美元，到1990年代末期已经降到16到20美元一线。”历任摩托罗拉、北电、诺基亚西门子中国区高管的何庆源回想起当年华为、中兴等企业给固网业务带来的竞争压力。他发现，“中国通信市场的特质是，一旦国内厂商进来，成本和价格就下降的特别快，而国外公司大部分是上市公司，对利润率有要求。”当时国外厂商的采购、生产和研发大多不在中国进行，在成本上无法与本土企业竞争。
曾被“七国八制”垄断的中国通信服务以其高昂的资费和门槛成为少数人才能享有的特权。但当像华为这样的本土狼潜入时，通信服务用户发生了变化，农村市场、西部边缘市场开始被挖掘，而其所向披靡的低价策略带来整体通信资费的下降空间，并使用户数出现高速增长。在本土企业引导的接入网革命下，1998年中国的电话用户数达到1亿户；而当他们发力GSM市场后，1999年底中国的移动电话用户数达到了4300万。
吴基传曾讲过一个“市长请接线员吃饭”的故事。某澳大利亚公司的CEO想要投资大连，但因为无法及时给自己的老板打通国际长途，耽误了这个计划。当时大连市长为此专门到北京请负责国际长途的话务员和接线员吃饭，请他们多多支持大连发展。而在今天，这样的故事不会再演，普通人打国际长途也早已不是奢望。
让通信产品放下身段成为寻常物，这也许是华为等本土企业给我们带来的第一个礼物。
世界舞台
2008年，华为被《商业周刊》评为全球十大最有影响力的公司。
从1996年试水香港，到瞄准俄罗斯和拉美，再到今天攻克北美，遍布全球，华为早在冬天来临前，就开始了海外征程。据华为方面统计，截至 2008年，其产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的36家。2008年华为实现合同销售额233亿美元，同比增长 46%。其中75%的销售额来自国际市场。目前，华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构。
与踏遍天涯的销售团队一起作战的还有研发部门和人力资源管理部门。华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了14个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同，通过一张互相配合的协作网，使得“产品一上市，技术就与全球同步。”而员工本地化也是华为全球化战略的重要一环：全球29个培训中心为当地培养技术人员，帮助华为更好地适应各国风土，融入新兴市场。
华为的全球化战略开始获得回报。美国市场调查公司Dell’Oro最新数据显示，华为今年第二季度在全球移动网络设备市场上继续保持第三：爱立信以32%的市场份额继续排名第一，诺基亚西门子以20%的市场份额名列第二，下降一个百分点，华为以17%的市场份额排名第三，而华为的市场份额比 2008年同期翻了近乎一倍，比1季度也高了2个百分点，为业界最高增长。美国花旗集团公司执行董事罗伯特·劳伦斯·库恩博士曾称，华为已经具备“世界级企业”的资质，它的崛起“震惊了原来的大佬们——如北电、诺基亚、阿尔卡特朗讯”。而据瑞士信贷集团股份公司分析师Kulbinder Garcha表示，华为“可能在3到5年内，将成为通信设备市场里第二大厂商”。
“将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。”15年前任正非的断言看上去正在变成现实，尽管和华为平起平坐的人也许已经不同。思科总裁钱伯斯曾经在知识产权纠纷案后表示“华为是一家值得尊重的企业”，而现在，对华为表示“尊重”的也不仅仅是思科。
打响国际的民族品牌，这是华为带给我们的第二个礼物。今年年初，世界知识产权组织(WIPO)公布华为成为2008年全球第一大国际专利申请公司时，《商业周刊》慷慨送上溢美之词：“它的成功是因为其为客户提供了最顶级质量、最优性价比的产品。”事实上，华为10%的研发投入和全球第一的专利申请数量是一个永远受人关注的话题，而在今天，这些数字不仅用来证明民族品牌的自尊心，更能揭示一个高科技企业的核心竞争力所在。
创新，领先，从而把命运掌握在自己手中——华为的未来之路会对很多IT企业有所启示。这也是它带给人们的第三个礼物。
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曙光：民族高算能力的崛起
曙光公司几乎具备了国内高新技术企业应有的关键词，比如自主创新。也经历了民族企业在激烈市场竞争中遇到过的挣扎和自我扬弃。最后，每个民族品牌都沉淀出了一套自己的生存法则，曙光也不例外。
作为一家从肩负国家重大科研成果走过来的现代型企业，曙光的发展史就是高性能集群领域，国产机对进口产品的超越史。曙光在民族IT高算产业的地位就像联想之于PC行业、华为之于通讯产业。在国家重点科研项目、重点行业，“曙光”二字，往往代表了中国高性能计算能力的最高水平。
曙光在科技部、信息产业部、中科院大力推动下，以国家“863”计划重大科研成果为基础组建的高新技术企业。1990年，在国家智能计算机研究开发中心成立，在此基础上，曙光一号在两年后问世，1994年，曙光一号并行计算机作为代表性科技成就被李鹏总理写入政府工作报告；1995年曙光信息产业公司成立。
这个曾经具有浓重计划经济色彩企业已经成为世界公认的中国服务器第一品牌，在研发、管理、市场之间的拿捏与平衡，使得曙光在服务器领域具备了与国际产品竞争的底气。
“越是环境严酷，越要懂得如何生存。我多年来一直在讲：活着、活下来，然后活得更健康，比什么都重要。”曙光总裁历军从不吝于说曙光的小，事实上，曙光甚至还在努力把这种所谓的小保持下去。
“曙光小，它灵活，有什么事直接我们就可以做决策。而对于那些跨国公司来说决策的周期、标准化的程度，可能都受到了一些限制。”
去年，曙光64位机群超级计算机开进了北京市气象局，成为了曙光公司为2008年北京奥运会服务的第一步。根据奥运气象服务系统建设需要，在2008年奥运会举办之时，北京市气象局气象预报需要达到每小时/每公里的预报精度。
2008年6月，曙光公司研制推出的“曙光5000A”以峰值速度233.47万亿次、Linpack值180.6万亿次的成绩，跻身 2008年的世界超级计算机前十名，这也使得中国成为继美国之后第二个能研制百万亿次超级计算机的国家。而曙光下一代千万亿次超计算机将采用我国拥有自主知识产权的龙芯，按照计划，将于2010年面世。
而谈到企业如何做强，历军表示：“曙光一方面要在行业里做的深入、扎根深。不仅扎一条根，要把若干条根扎入土壤，深入行业。其次，要看公司的总体效率怎样，每个人的盈利能力如何。同时，对于社会责任一方面要看缴多少税，一方面是对国家的战略任务完成如何。我们希望在这三个方面有一些平衡，至少是希望先做强了之后再说别的。”
曙光看到了自己很有优势的高性能计算领域，同时也看到了高性能计算市场正在变好、变宽，因此，完善公司内部的高中低端产品线就成了曙光向现代企业成功转型的关键。
曙光始终专注于服务器领域的研发、生产与应用。通过立足自主研发和技术创新，构建出拥有完全自主知识产权的、从超级计算机到普通PC服务器的各项应用需求，在互联网、金融、电信、生物、气象、石油、科研、电力等多个行业有大量应用。
“我们是要找自己擅长的地方，别人看得很紧的，我们不会受影响，那是他的事。我们要看有没有能力获得竞争力。同样，用户总体来说是理性的。这样的话，我们去评估在哪里我们可能有竞争力，这样的竞争力能高出多少。”
曙光正在发动一些有能力、有愿望的合作伙伴在低端的高性能计算市场上有所突破，曙光公司在2008年5月推出的桌面高性能计算机产品PHPC100就是一个例子。可以说，选择市场对于曙光来说，一方面是坚持自我，一方面要拒绝诱惑。
“我觉得企业从经营发展的角度，积累很重要。曙光这么多年没有死走到今天，这种执着、坚持、专注我觉得是我们能活到今天非常重要的原因。在这个领域里面，我们不敢东张西望，资源对任何一个企业来讲永远都是紧张的。”历军说，只要认准一个方向，曙光就会像水滴一样，“沿着自己的路线，不停在滴”。
金山：把自主研发进行到底
尽管把金山看做是游戏企业是对其的误读，但不可否认的是，金山游戏在中国游戏的发展中标注了原创和自主研发的特性。
2009年8月，金山游戏发布了历时6年研发的《剑侠情缘网络版3》(以下简称《剑网3》)正式上线，这款耗资1亿多元人民币的游戏，在中国游戏研发史上，这是一个巨大且让不少公司艳羡的投入。而此时此刻的《剑网3》承载了金山巨大的希望。金山软件董事长兼首席执行官求伯君表示，《剑网3》将领跑公司未来的发展。
实际上，金山希望这款游戏能够成为中国的民族品牌，并成为一款国际化的游戏。金山游戏事业部CEO邹涛表示，金山将立志成为中国的暴雪，而《剑网3》更为媒体誉为“中国版的《魔兽世界》”。
邹涛的信心来源于对于研发投入力度的优势，他认为能否成为一个伟大的游戏研发公司，需要考量的因素包括基础的技术力和对做精品的态度。前者需要长期积累，后者从《剑网3》的发布中就可以看出金山已经做到了。
实际上，在金山游戏的历史中，对于技术的积累和对精品的追求从未停止。1995年，金山在珠海成立西山居工作室，正式进入游戏产业，并在第二年发布了国内第一款商业游戏《中关村启示录》。之后，《剑侠情缘》、《朝鲜战争》等单机版游戏陆续发布。2000年，金山开始涉足网络游戏，成为中国最早一批做网络游戏的公司。在人们质疑其步伐缓慢后，金山于2003年推出了耗资千万的《剑侠情缘网络版》。
金山软件原总裁兼CEO雷军这样解释金山网游迟到的原因：“这是因为金山总是选择了一个最难的坡去爬。但研发是我们的核心，是我们最擅长的事情，所以即使最难的坡，也注定是我们要走的路。我们有丰富的产品线，而且对每个产品的要求就是做好为止，没有明确上市时间表。”雷军觉得这才是真正做网络游戏的王道，“网络游戏是一个文化产品，有它的艺术性，所以不能像印海报一样。它需要时间和艺术灵感。我们现在要做网游‘大片’。”
经过几年发展，《剑侠情缘》系列、《封神榜》系列、《春秋Q传》、《反恐行动》等金山自主研发的游戏陆续发布。2004年，《剑侠情缘》系列、《封神榜》系列等作品逐步走向新加坡、越南、马来西亚、台湾、香港等国家及地区。2005年，金山网游的收入即超过应用软件的收入，达到0.58亿元人民币，2006年，这一数字上升到2.15亿元，两年内翻了两番。
金山游戏一路走来，不断壮大队伍。目前，金山网络游戏下设有西山居、烈火、亚丁、鲸彩、彩虹(暂定)、上水轩等六大工作室和游戏运营中心，主要从事MMORPG(大型多人在线游戏)产品的自主研发和运营。也随着中国游戏产业的发展，在涉足代理的同时，更加注重自主研发。
最终，以WPS起家，以毒霸安身立命的金山，终于凭借网游站在了一个投资者的面前。2007年10月9日，金山软件长达8年的上市长跑，终于在香港撞线。虽然金山高层在多个场合一直强调其不是一家游戏公司，但其在2007年上市时，招股书中68%的营收来自网络游戏确是不争的事实。在2009 年第二季度的财报中，游戏的营收仍然在总营收中占了66%的份额。
从某种意义上看，《剑网3》的到来，可以看做是金山自主研发的一个巅峰，它无疑为金山走向更加成功增添了新的凭借。在用户越来越讲求质量、画面和玩法的时代，短时间、高产出的劣质游戏满足不了用户的需求。同时，在对国外游戏的一味膜拜中，国内游戏也需要创新和改良。《剑网3》是一款完全依靠自主研发的中国风武侠网游，玩家不仅可以游览我国名胜古迹，还能更多地了解中药、神话等中华文化。
除了在研发上的努力之外，金山在模式方面也希望有所创新。为营造一个公平、理性的游戏环境，《剑网3》的相关玩法按照包时模式设计，没有破坏游戏平衡性的道具买卖。同时，求伯君正在寻求联合运营来为《剑网3》以及中国的网络游戏寻找一条更加光明的道路。
汉王科技：打破打工仔宿命
从卖技术到卖商业化的产品，从低利润到中高利润，汉王科技正在打破国产品牌没有核心技术只能打工的宿命。
与联想、华为比起来，汉王科技也许并不是引人瞩目的国产品牌的代表。不过，随着电纸书风潮的火热，汉王科技，这家成立于1998年、从名字到公司logo都极具中国特色的公司，开始在公众视线中逐渐鲜亮起来。
从2008年下半年至今，电子书的热潮开始兴起。亚马逊、索尼……而汉王科技则是其中唯一的华人品牌。而据外媒报道，从单月销售来看，汉王已经超过索尼，位居电子书行业的世界第二，仅次于拥有庞大图书资源的亚马逊。
“有强大竞争对手的产业，不做；不是公司主业的，不做；发展空间小的，不做；符合汉王根本利益的，才去做”，汉王科技董事长刘迎建这样概括他选择发力电子书产业的思考标准。“其实一开始也还没有精准到电子书，我们最开始立项的是电子本，就是代替你们办公记事本的电子产品，没想到市场告诉我们这个点在电纸书，不是电子本”，56岁的刘迎建在接受本刊记者专访时说道。这位通信工程学院计算机专业毕业、有26年军旅生涯的技术人员，也曾在企业发展的道路上左冲右突，陷入迷茫。2001年，因业务过多导致没有重点也曾经让汉王损失严重。电纸书的出现则成了汉王崛起的一个转折。
目前，电纸书业务已经占到了汉王整个公司营收的60%左，而今年，刘迎建的要求是，卖出50万台电纸书。“我们的目标是世界500强”，刘迎建笑着对记者说，“你别看现在的汉王规模小，我们的技术是全部具有自主知识产权的，这是我们的核心竞争力所在，有这个，我相信汉王一定能发展起来。”
实际上，在普通消费者看来在电纸书之前“名不见经传”的汉王，一直是一个“低调的技术员”。除目前风行的电纸书外，多元智能人机交互的技术与产品是汉王的传统优势。就在汉王的电纸书产品上，也是加入了汉王手写电磁传感、OCR技术，可以在电纸书上加手写的批注、可以“听书”，这种较强的交互体验也是汉王产品取名“电纸书”而非“电子书”的原因——与其他厂商将书本数字化相比，汉王的交互特性是他们一直引以为豪的独门招数。据悉，汉王每年都会把销售额的10%～12%，相当于毛利的20%～24%用于技术研发，通过摸索和实践，汉王的研发成功率已经从5%提升到50%。
“正是因为拥有自己的技术，我们才不至于总在产业链的下游，给人家打工”，刘迎建说道。实际上，电纸书业务已经使得汉王从单纯卖技术转型到卖终端设备，直接面向消费市场让汉王的利润率有了很大提升。“如果说以前我们还只是给人家做螺丝钉的话，现在我们掌握了整个产品的生产。”
“电纸书会在5年内在中国生根开花”，对于记者提到电子书目前普及情况的问题，刘迎建这样回答到。而对于目前售价堪比上网本的电纸书的推广，刘迎建不缺乏耐心和信心：“我们调查得出的结论是，中高端消费者对电纸书的接受度比较高。而且全国看来也存在地域差异，在海派文化的基地上海，电纸书的推广就相对容易”，对于电纸书与手机、MP3等的功能重合问题，刘迎建认为，这就要看企业的本事了：“当年MP3想要边缘化苹果，结果苹果的iPod和iPhone(手机上网)反过来边缘化了MP3，所以谁边缘化谁还要看企业的能力”，“从随身听到MP3，从CRT显示器到液晶屏幕，从傻瓜相机到各种顶尖的数码相机，我相信数字化的历史趋势”。
对于一个旨在打入世界500强的企业，国际化是一个问题。而汉王对此的认识比较实际：“这不只是单个企业的事情，而是整个中国品牌在世界的影响力的问题，水涨，才能船高”，“最近几年，我们的感觉是气候越来越好了，而土壤还欠肥沃。以电子书产业来说，在政策方面，国家已经对我们采取了多项优惠政策，但知识产权的保护还是横亘在电子出版业前的鸿沟。”刘迎建说，也许20年后，中国品牌将是一个响当当的团体，而现在的汉王，正在等待并贡献着这个时代的到来。
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海尔：国宝级跨国企业
《新闻周刊》曾报道说：令人眼花缭乱的、有关中国发展的神话故事缺少了中国的跨国公司。没有一个主要的中国公司已经把他们，或他们的品牌，推向世界的舞台。海尔改写了这一纪录。
美国助理国务卿安东尼·韦恩曾说过这么一句话：“中国需要保护的三大品牌包括，海尔、五粮液和张艺谋。” 安东尼的话很有意思，为什么把一个家电品牌和蕴含着中国深厚文化底蕴的艺术品(张艺谋的电影)以及五粮液酒相提并论？除了大胆“走出去”外，海尔身上还有哪些传奇？
“企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。”在海尔董事长张瑞敏“三只眼”的紧盯下，海尔从一个濒临倒闭的小厂，发展成为年营业额过千亿元的跨国公司，关于海尔的传奇故事，也是从张瑞敏开始。
“有缺陷的产品等于废品。”这是张瑞敏常常挂在嘴边的一句话，这句话总是能勾起老海尔人对于“砸”的回忆，那是1985年，海尔创业第二年，时任厂长的张瑞敏决定砸掉76台有瑕疵的冰箱。
几乎所有的媒体都不吝笔墨地书写海尔的关于“砸”的故事：海尔员工手中那把砸冰箱的大锤，则幻化成了海尔严把质量关的标尺。1989年，当市场供大于求，冰箱纷纷降价时，海尔冰箱却不可思议的提价12%，而且用户还排队购买。张瑞敏的话刚好解释了这个“怪相”——在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
仅仅是质量当然不足以代表海尔的全部。“破旧”之后如何“立新”，立怎样的“新”才是对海尔真正的考验。张瑞敏在许多场合重复着一句话：在互联网时代，能飞的企业才能生存，谁能最快速度满足市场就将取胜。物料、资金、研发24小时不落地你就是世界第一，这是我们方向和目标。”
于是，2008年8月，海尔开始探索“零库存下的即需即供”模式，既要没有库存，还要第一时间满足用户需求。执行在金融危机前夕的这一决定，刚好让海尔最大程度避免了危机的伤害，一位海尔员工曾无不骄傲的对本刊记者说：“现在，国美、苏宁等大型卖场的仓库中，几乎没有海尔的存货，而且，海尔是唯一一家能和大型3C卖场现款现结的家电厂商。”
“零库存”刚好和海尔创新的管理模式“人单合一”有效匹配起来。在张瑞敏眼中，人和市场之间应该是直接联系在一起的，即每一个人都有一个市场，有一个定单，实销实发，实现正现金流。通过“人单合一”，企业目标被分解到每一个定单上，由员工对各自的定单负责，大大提高了员工的积极性，使得海尔对市场需求反映也最为迅速，而有时候，速度就是一家企业的生命线。
著名经济学人胡泳对海尔有一个基本的判断：在改革开放后，大部分人仍旧沉迷于技术革命所带来的进步时，海尔率先在中国掀起了管理革命。
从1998年，在青岛东部建立了中国家电行业的第一个工业园起，海尔追求技术创新的脚步就没有停止过。2002年，海尔买下美国纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部，进一步进行本土化经营，打开了海尔国际化的新局面。
“卖信誉而不是卖产品”张瑞敏把他的管理理念同样带到了美国市场，海尔的产品线从单一的小冰箱、小冷柜，发展成同主流品牌竞争的庞大产品群。 2004年7月1日，美国Target连锁店与海尔联合在纽约创下了7小时内销售7000台空调的惊人纪录。美国海尔工业园所在的南卡州政府还给予海尔美国工厂优惠的工资税返还待遇，市政府无偿将市里的一条大路命名为 “ 海尔大道 ” ，这是美国国内第一条以中国企业命名的道路。
海尔正在为其产品和服务打上世界标签，这个标签凝聚着民族企业的创新精神、服务理念，也诠释着中国现代企业的大国风范。
华旗爱国者：后民族品牌博弈
以民族主义为旗帜，以价格战为利刃，攻占日韩企业曾经占据的市场。这一做法，家电业的长虹、软件业的金山二十年前都用过。但如今长虹式微、金山转型，只有冯军依然一手举着爱国大旗一手赞助着F1，显示着民族品牌廿年磨练出的智慧与尊严。
“冯五块又来了。”1993年的一天，中关村颐宾楼装机器的小赵对他的老板说。冯军一手拎着键盘、一手抱着机箱，满脸堆笑正往柜台这边凑。“我只赚你5块钱。一月之内，你卖不出去，我保证退款。你看我每天都来，不会跑掉……”
“冯五块”的绰号由此得来。
从清华土木工程系毕业的冯军，一开始练摊就给自己的公司注册了一个商标——华旗，取“中华的旗帜”之意，而当时他的“公司”只有他自己和一个搬运工。
1996年底，华旗成为当时中关村最贵的彩显——美格的总代理。2001年11月17日，中关村硅谷电脑城，索尼副总裁木村敬治握住冯军的手说：“你在这里开了世界上最大的索尼VAIOshop旗舰店。”索尼在全世界都没有独家代理，但为冯军破了例，将索尼摄像机的中国北方地区总代理交给了他。
冯军在学联想前期走的“贸工技”路线。他自己也毫不讳言：“前10年在学联想，柳传志是中关村的‘教父’，也是华旗的‘教父’。”他从柳传志那里学到的第一招是“两条腿走路”——既代理国外品牌，又做自有品牌。
1996年的中关村，满眼都是“小太阳”的仿冒品。冯军只好选择了抛弃，他在“小太阳”商标旁边打上了一个新商标“爱国者”，从此开始为这个新品牌奋斗。
2003年3月，冯军花100多万元请奥美设计了华旗的国际Logo——“aigo”。从此，这个民族品牌进入了人们的视野，在2007年甚至出现在F1迈凯轮车队的赛车上。
在营销模式创新上，冯军提出了“1+1=11”公式——让定位不同，但方向一致的看似不相干的东西相结合，从而产生意想不到的效果。在此方面，爱国者屡试不爽，从赞助电影《集结号》，再到赞助曼联、F1赛事。市场上，爱国者移动存储产品市场销量遥遥领先，成为中国第一个大规模领先国际市场的 IT产品领域；爱国者MP3随身听入市仅一年，就实现国内市场占有率第一，将原先垄断此市场长达四五年之久的韩国品牌远远甩在后头；爱国者的显示设备也取得了国内销量第一的业绩……连续十年保持每年60%的稳定增长，产品远销北美、欧洲、东南亚等地区。当“爱国者”1000万像素相机上市且价格不到一千元时，高质平价引得日韩相机纷纷降价，冯军的“aigo”与他的爱国理想一起，成为中国民族品牌的希望。
“人的追求是没完没了的”，冯军希望爱国者能追上三星、索尼的数码系列品牌。冯军不光是想追上，而是想做这个领域的领跑者。
在冯军看来，爱国者跟中关村其他企业的差别，就在于自主创新。“你现在信不过国产数码相机品牌，那不怪你，怪我们国产品牌不够争气。所以你现在继续买日本品牌，我根本不反对，我们从来没抵制过日货，你去买呗，没问题！” 爱国者公司总裁冯军的“爱国”逻辑十分有趣，“你本来要买日货很贵，现在有了爱国者就能让你在中国买的日货很便宜，比日本还便宜。”
这个逻辑背后的一个事实是，在如今的国内数码相机市场上，爱国者以一己之力对抗着索尼、佳能、尼康、松下、三星等近十个国外品牌。
冯军把移动存储赚得钱几乎全部补贴到数码相机上。“这是背水一战，没留后路。”但他也坦陈，与日本品牌确实还有差距。比如，日本的单反相机大家就是其独门优势，“但爱国者将来一定会生产单反相机，下一步还有摄像机、数码显微镜等产品，去与日本品牌竞争。”在他看来，数码影像产品背后所体现的光学、电子、机械的三者结合正是一个国家与民族科技实力的表现。
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金和：做中国特色的管理软件
与很多国内软件公司不同的是，金和用自己原创的管理思想走出了一条中国式管理的路子。
2009年9月9日，金和软件迎来了唐骏来做他们的董事兼首席顾问。这场名为“骏驰峰峦”的新闻发布会受到了各界人士和主流媒体的高度重视，国家工业与信息产业部、中央宣传部、中国民主建国会、中央电视台等部门的重要领导均出席发布会并发表了讲话。仅仅在发布会后短短一天时间里，百度上关于“金和+唐骏”的网页就达3330篇，谷歌上更是高达398000篇。用媒体的报道来叙述：“霎那间，金和软件‘名声大振’”。
其实，成立于1994年的金和软件已经不是一个初出茅庐的青年，而比起同时期创立的、或者比较软件行业其他公司，就会发现，这家公司有与众不同的核心竞争力：不卖软件，卖思想。
金和软件总裁栾润峰是金和“精确管理”思想的创始人，所谓“精确管理”，是指将计算机技术、Internet技术、自己的管理思想与中华文化融合，产生一种行之有效、技术化、具体化的管理模式，其核心是精确分析人们在组织中共有的行为缺陷，采用信息化工具对这些行为缺陷进行有效规避，从而使组织成员均能快乐工作，并实现组织的高效管理。栾润峰把自己的精确管理思想做成软件，就成了金和的特色。
对横纵关系普遍复杂的中国企业来说，这套协同管理模式能解决企业普遍存在的几大问题和现象，并且能够无限复制。目前已在全国12000多家机关、企事业单位成功应用。中国诚通集团、中铁十三局、北京城建集团、蒙牛集团、中化化肥、新东方教育集团、亚都科技等都是其中的代表。
一个软件公司，主打产品却从管理思想思想入手，在初创期遇到的困难也是让栾润峰记忆犹新：“1996年金和软件创办开始，为了精确管理模式软件的研发，在5年多的时间里，栾润峰把自己创业初期积累的1000万元全部投入进去，身边的朋友、同学都劝我放弃。那时面临的压力很大。”
为了把自己独创的管理思想推向市场，得到更广程度认可，栾润峰甚至还想过“倒找钱”的方式：“我承诺只要企业高管来听我讲课，如果他们觉得没用，每人给200元钱听课损失费。”
不过，实际上，“这些听完课的企业高管都没来找我领钱，还很感谢我，与我探讨，因为他们觉得我讲的内容确实很有用”。于是，从1997年到 1999年，栾润峰到处讲课，不断的与各类型企业高管交流，也同时不断完善精确管理模式。到2000年，精确管理被一部分企业认可，并在一些企业实践中取得良好的效果。2001年以后，随着网络的发展，金和软件依托网络可以实现高效协同的优势更加明显，公司开始飞速发展，2005年以后，金和每年的发展速度几乎每年都高于200%。
卖思想而不是仅仅卖软件，于是成了金和与众不同而行之有效的成长方式。
“金和还不够大，很是金和很强”，栾润峰很有信心的说道。而这位19岁就大学毕业的常州才子的梦想，还不在于仅仅把公司做大。熟悉栾润峰的人可能会注意到，他有一个标志性的习惯：多年来一直佩带毛主席像章。“在我敬佩的人中，毛主席首当其冲。他对中华文化有深入研究，他是当时把中华文化和西方先进的理念结合得最紧密的一个人。而我本人的追求就是把中国的文化和西方的高科技结合起来造福民族。”1984年大学毕业的栾润峰在当时根本找不到管理学方面的书可看，毛泽东思想成了他管理思想的“启蒙老师”，这也为他和金和的目标定了一个中国特色的基调。
“我已经为提高企业家的生活质量准备了十年”，栾润峰说道，2004年后，因为中国经济的发展，企业管理的需要，“因为中国的老板太累，大家突然觉得需要一款能帮助中国企业的真正意义上的管理软件”，市场到了，于是功夫不负有心人。作为民建中央企业委员会副秘书长，在陪同成思危出国访问的时候，栾润峰也了解了世界市场，看到了精确管理在世界市场的机会，“这时摆在我面前的是，如何造福更多的企业，用中国的文化帮助外国企业摆脱痛苦”，栾润峰说道。
京东方：抢占显示市场制高点
16年的成长，京东方从CRT金属零部件起步，到跨入了TFT液晶显示器件这一技术和资本双密集型的朝阳产业……王东升坦言：“一是产业人的‘产业强国’的使命感，这是一种动力；二是产业规律的‘替代之危’的危机感，这是一种压力。”
顶着“烧钱”的压力，京东方并没有放慢TFT-LCD生产线建设的脚步。2009年8月31日，京东方总投资280亿元的第8代TFT- LCD(液晶面板)生产线在北京亦庄经济技术开发区正式奠基。伴随着国内第一条第8代液晶生产线的正式启动，我国将彻底结束大尺寸液晶面板市场需求完全依赖进口的局面。京东方，这家中国大陆唯一拥有TFT-LCD自主技术的本土企业，再一次向业界证明了它在中国TFT-LCD行业的领跑实力。
作为国家的战略性产业，京东方8代线投产后的月产量将达到9万片，每年为国家贡献约40亿元税金。同时，该项目还将拉动微电子、光电子、材料、装备、半导体工程等电子信息产业技术的全面升级与进步，形成年产值超过千亿元量级的显示产业群。
在经历了经济危机的寒冬之后，众多液晶面板的巨头厂商不得不减缓扩张的速度。而此时，京东方却有着更大的“野心”。“在全球经济危机下，正是中国企业在全球产业格局中‘变局求变’的历史机遇，因为全球都放缓了在精尖产业的投资步伐，中国产业可以实现超常规发展。” 京东方董事长王东升说。
在上半年净亏7.49亿元的前提下，京东方仍有这样的雄心，从某种程度上说，缘自其两次“替代之危”的经历。
京东方的前身是北京电子管厂，始于上世纪50年代苏联援建中国的项目，是当时中国电子工业的“老大哥”。但是，在1978年改革开放之后，这家万人国企面临着产品、技术、设备、厂房、人员、观念的严重老化，连续7年亏损直至濒临破产。1992年，王东升临危受命，推动京东方成功跨越第一次替代。改制后的京东方彻底淘汰了早已过时的电子管技术，以合资方式进入当时国际盛行的CRT(彩管)技术领域。
也许第一次替代危机给王东升留下的烙印太深刻，让他对技术替代格外敏感。在京东方转向已经历了30年发展、趋向成熟的CRT技术的同时，王东升成立TFT-LCD项目预研小组。1997年，王东升曾预测CRT这项无法持续升级的技术必然被替代，在今后十年TFT-LCD技术将成为平板显示的核心技术并主导显示行业的发展，由此影响到家电、PC等相关行业。
几年之后，市场便印证了王东升的预测。2001年，联想首次推出液晶显示电脑，2002年至2003年液晶电脑从高端进入主流市场；从2003年开始，中国的笔记本市场开始启动；2004年成为中国“平板电视元年”……
在TFT技术替代CRT技术的市场临界点上，京东方精确切入，再一次跨越“替代之危”。2003年，京东方以3.8亿美元收购韩国现代电子TFT-LCD业务，进入薄膜晶体管液晶显示器件(TFT-LCD)领域，并获得其全套知识产权和完整研发团队，成为世界排行第九位的液晶面板厂商；2005年5月，京东方控股的冠捷完成与Philips公司显示器业务的战略整合，成为全球第一大显示器企业，京东方成功打造了一条液晶产业链。经过多年的技术提升，京东方实现了高运营效率，07年其5代线的毛利水平甚至高于同业的LG、友达。
16年的成长，京东方从CRT金属零部件起步，到跨越全球性产业替代之危，进入TFT液晶显示器件这一世界前沿产业领域。目前，除了大手笔投资8代线外，京东方已经拥有一条良好运营5年的5代线，今年10月将实现量产的一条4.5代线和一条2009年年底即将完成主体厂房封顶6代线。到 2011年，京东方将拥有4条液晶生产线，率先形成中国品种齐全的液晶面板制造体系。
对于未来的全球化版图，京东方充满信心。“作为产业人，我们惟一的使命与抱负就是‘产业强国’，创建具有国际竞争力与全球领导力的高精制造产业，是我们必然的选择。” 王东升说。
瑞星：“霸王狮”辉煌路线
这一“邂逅”，且不管后事纷争，在当时，却是一段创业佳话，也铸就了瑞星后来的辉煌。
二十世九十年代初，北京的中关村处于汹涌的成长期，一波波创业潮不断在这里涌动。那时，它俨然已是全国创业的旗帜。
王新是中关村成长的亲历者。1985年，22岁的王新还在中科院计算所工作，此时，“两通两海”业已建立，王新身边的人开始上中关村“淘金”。很快，他也“冲上了街”。1989年，王新邂逅坚称“搞计算机是科研和学问”的刘旭。这一“邂逅”，且不管后事纷争，在当时，却是一段创业佳话，也铸就了瑞星后来的辉煌。
1991年，王新出资成为的北京瑞星电脑科技开发部也呱呱坠地，由当时尚在中科院数学所工作的刘旭开发PC机用硬件防病毒卡。
两年之后，瑞星即迎来初生之后的辉煌。1993年3月，瑞星防病毒卡的月销量达到1万套，创下日销量1000套、毛利20多万元的纪录。这个数字对于当时处于刚刚起步阶段的中国软件业来说，无疑是一个天文数字！
瑞星开启了中国反病毒市场，并在200多家竞争对手中成为第一，但是到了1998年，市场上杀毒软件异军突起，防病毒卡已成过时产品，瑞星的市场份额收缩至不足1%，市场老大的地位被江民科技取代。
“广告加零售的传统营销模式推广速度太慢”。基于这种思想，当别人把OEM当作公司利润来源的时候，王新把OEM当作了比广告宣传作用更大的迅速提高占有率的市场推广行为。说服众多用户改用瑞星不易，但说服对技术十分了解的厂商容易。这样瑞星一口气和联想、同创、方正、浪潮、实达、和光等十几家知名厂家及中关村十几家中小厂商签下了OEM合同。
“OEM这种推销方式和广告相比不但不花钱，还能赚钱，虽然赚得少，但众多用户在使用中认识瑞星杀毒软件的作用，是广告不能代替的，它还极大地扩大了市场占有率。”事实证明，王新的策略是对的。OEM一方面迅速为瑞星抢下了市场份额，另一方面，也证明了瑞星杀病毒软件的技术领先。
1998年6月，令人闻风丧胆CIH病毒在台湾爆发并迅速蔓延到全球各地。同年9月份，瑞星推出了“瑞星杀毒软件”9.0版本，成为了当时国内查杀CIH病毒的最有效安全软件之一。经过了一年时间的实战演练，瑞星杀毒软件愈发成熟。也就在那年，瑞星经过股份制改组，正式更名为北京瑞星科技股份有限公司。
实施股份制和公司制的改造，使瑞星具备了独立的法人地位并建立起了更为科学的管理制度。从此，瑞星有如插上了腾飞的翅膀，技术不断创新，产品屡获殊荣，用户迅速增加，市场持续扩张……
1999年6月，“瑞星99世纪版”上市销售，开启了瑞星杀毒软件以年份命名的全新时代，更标志着瑞星杀毒软件定期大规模更新的机制从此被确立了下来。与此同时，瑞星成功开发了具有实时监控性能的病毒防火墙，为瑞星公司成为“全系列信息安全产品和服务的专业厂商”奠定了基础。
在经历20世纪末的互联网泡沫后，进入21世纪，随着改革开放浪潮的逐步推进，中国软件业迎来了新的曙光，并开始呈现复兴的迹象。为迎接互联网时代的到来，瑞星公司于2000年11月发行“网络版”杀毒软件。次年三月，瑞星进一步推出“在线杀毒”平台。之后，瑞星全面进军企业级市场，“客户端化”、“服务化”的模式已初具雏形。
不断取得辉煌的同时，中关村的江湖本色也在杀毒软件领域上演。2008年，瑞星和微点间的恩恩怨怨，一度成为比瑞星的掘起更让人兴奋的谈资。每当这样的事件发生，总能在中关村激起波澜，但旋即消沉。
正如奇虎网CEO周鸿所言：“中国硅谷”缺乏的恰恰是硅谷对创新的保护以及对契约的尊重，“只有弥补这些短板，中关村才能成为真正的中国硅谷”。这话适用于这块土地上的每一位创业者，同样，也适用于中国杀毒软件领域这只霸气十足的“狮子”。
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